Цель. Эта индивидуальная «техника воображения» помогает отдельным участникам рабочей группы или команде полнее осознать, какой вклад они могут внести в групповой проект. Это упражнение может идти «в связке» с предыдущим.
Материалы. Плакатный лист, цветные фломастеры или мелки. Время. 60 минут.
Структура работы. Скажите участникам, что вы приглашаете их поучаствовать в «управляемом» воображаемом путешествии, чтобы каждому стало ясно, какой вклад лично он может внести в реализацию группового проекта.
Начните с расслабления и придумайте свое собственное «путешествие». Можете «привести» участников на свое любимое место, в пещеру, на берег моря, на гору. Медленно ведите участников и стимулируйте у них ожидание найти там нечто важное. Дойдя до места «исполнения желаний», каждый найдет там некий воображаемый объект, символизирующий его собственный вклад в групповой проект, и в своей фантазии принесет его в группу.
Помогите участникам вернуться к «повседневному сознанию». (Теперь настало время вернуться сюда вместе с найденным предметом. Слегка потянитесь, сделайте продолжительный выдох и медленно откройте глаза. Вы снова в комнате, посвежевшие и бодрые).
В конце плакатный лист кладут на пол, и каждый описывает предмет, который он обнаружил, и рассказывает, что этот символический объект означает для группового процесса. Каждый объект нужно нарисовать на плакатном листе, который будет сохранен, чтобы служить напоминанием о том, какой вклад каждый может внести в достижение общей цели.
Техника «управляемого воображения» — прекрасная возможность для большинства участников использовать их личные ресурсы и находить творческие ответы на сложные вопросы. Но для этого группа должна доверять ведущему, а участники — друг другу. Поэтому технику не следует применять на начальной стадии работы. Ведущий должен хорошо владеть техникой «фантазийных путешествий» и пытаться варьировать интонации и ритм речи, чтобы соотнести свои действия с настроением группы.
Когда Шерлок Холмс сталкивался с особенно трудной проблемой, он брал скрипку и начинал играть. Благодаря этому его уму открывались новые перспективы, и он видел ясное решение там, где до этого было только замешательство. Автор приключе-
ний Шерлока Холмса Артур Конан Дойл показал нам, что существует любопытная связь между музыкой и мыслительными способностями. Музыка помогает нам в кризисных ситуациях. Мы отмечаем важные события, символизирующие переход на другой этап (свадьбы, похороны), используя музыку. Кажется, что музыка соответствует нашим духовным потребностям и вплетает частичку нашей ограниченной жизни в обширный «узор» традиций, подчиненности высшей силе, жизненного порядка.
Но музыка служит и более тривиальным целям. Она сопровождает лозунги политических партий и рекламу больших предприятий и способствует тому, чтобы мы их запомнили.
Задолго до появления радио и телевидения, когда не было даже письменности, наши предки изыскивали средства и способы, чтобы передать знание от одного поколения к другим. Задачей старейшин была передача информации о мифах сотворения мира, движении небесных тел, целебных растениях, правильном поведении на охоте, заповедях и запретах следующему поколению. Музыка помогала им сохранить это важное знание в памяти. Из всего запаса знаний формировались небольшие тематические единицы, которые затем ритмически напевались адресату. Даже сегодня некоторые первобытные племена передают свои знания с помощью музыкально-ритмического интеллекта.
Музыка может существенно обогатить воркшоп. Звуки делают наш мозг бодрее. Если мы долгое время находимся в полной тишине, то быстрее устаем, потому что мозг не получает стимулов. Французский исследователь Альфред Томатис обнаружил, что 85% электрической энергии нашего мозга вызывается звуками. Звуки достигают мозга как через уши, так и через скелет.
Люди с серьезными нарушениями слуха теряют почти 35% своей способности стимулировать мозг. Правое ухо прежде всего воспринимает информацию, а левое — эмоции и звуки.
Практические рекомендации:
▼ Чтобы повысить уровень энергии участников, вы можете предложить упражнения с использованием голоса или пения (см. ниже).
▼ Можно включать музыку, создающую подходящее для обучения настроение, помогающую расслабиться или стимулировать фантазию и творчество.
▼ Когда вы обращаетесь к участникам, используйте свой голос как музыкальный инструмент, варьируя его звучание и высоту, а также темп речи. Постарайтесь замечать собственные ощущения и позволяйте своему голосу выражать оттенки настроения.
▼ Позаботьтесь о том, чтобы работа на воркшопе проходила
в разных «ритмах». Когда участники работают над собствен
ными проектами, обходитесь небольшим количеством пауз;
когда нужно воспринимать информацию, лучше делать час
тые короткие паузы — в этом случае участники воспримут
больше: мы лучше всего запоминаем то, что появляется в со
знании в начале и в конце определенного периода.
▼ Время от времени используйте упражнения и задания, на выполнение которых дается мало времени.
▼ Используйте физические упражнения, важный элемент которых — ритм, например, танцы, хождение по комнате, «бокс теней».
▼ В начале встречи все время включайте одну и ту же музыку (например, музыку барокко), которая будет служить сигналом к началу работы.
▼ Время от времени давайте участникам возможность свободно двигаться под музыку.
▼ Поговорите с участниками о том, когда они хотят слушать музыку, а когда — нет. Бывают ситуации, когда музыка воспринимается как помеха, потому что отвлекает, не соответствует вкусам участников или вызывает слишком сильное возбуждение.
▼ Артур Харви исследовал воздействие музыки на установ
ки и мотивацию и обнаружил, что легкая фоновая музыка так
же влияет на атмосферу в помещении, как и температура воз
духа, освещение и обстановка. Создайте позитивную «среду»
обучения, включая на пять минут перед началом встречи лег
кую музыку — барокко, классику, нью эйдж, инструменталь
ную музыку или джаз. Начните встречу, поговорив о музы
кальном произведении. Следите, чтобы музыка не была
возбуждающей или чересчур успокаивающей.
Предлагаю несколько интересных упражнений для развития музыкально-ритмического интеллекта участников.
Упражнение 1. Музыкальный «поток сознания»
У многих людей существует нечто вроде постоянного внутреннего музыкального сопровождения, даже если они не слышат постоянно определенную мелодию. Предложите участникам разделиться на пары и сесть рядом, расслабившись. Затем каждый участник открывает «дверь» своей музыкально-ритмической памяти и дает зазвучать внутри себя мелодии, которая придет ему в голову.
Партнеры обсуждают и пытаются понять, почему именно эта мелодия или строка из песни вспомнилась им в этой ситуации. Связано ли это с конкретным моментом или с опытом на воркшопе? Может быть, она ассоциируется с жизненной ситуацией участников?
Упражнение 2. Музыкальный «список покупок»
В этом коротком упражнении участники могут попробовать «разгрузить» свою память. Каждый выбирает список вещей, о которых ему важно помнить сейчас, — это может быть список покупок, план на день с перечислением важных дел, нужные имена; затем записывает, к примеру, ряд имен на листе бумаги и начинает их ритмично повторять. Возможно, некоторые имена он поменяет местами или сократит, чтобы получить запоминающийся ритм. Эта процедура может стать еще эффективнее, если повторять «ритмический список», прогуливаясь по комнате, чтобы тело тоже двигалось в соответствии с ритмом.
Упражнение 3. Гудение
Этим упражнением вы можете помочь прежде всего тем участникам, которым часто приходится выступать на конференциях или крупных презентациях. Предложенная здесь техника способствует концентрации ума, расслаблению тела и дает энергию голосу. Лучше всего делать это упражнение с закрытым ртом и расслабленным подбородком. Если мы научимся правильно контролировать громкость, то сможем практиковать это упражнение во множестве ситуаций так, чтобы никто этого не заметил.
Участники начинают со спокойного тона, напоминающего внутреннее «ах». Затем они усиливают звучание. Звук гудения не должен быть очень громким, чтобы возникло ощущение силы, ясности и внимания.
Источник: lektsia.com
Я могу быть полезен компании так как
Сотрудники — самый важный актив и ресурс любой компании, за который работодатели сражаются, как только могут. Что необходимо, чтобы привлечь новых специалистов, мотивировать старых и сделать счастливыми их всех? На эти и многие другие вопросы ответили топ-менеджеры издательского дома «МедиаЛайн» — одного из лидеров конкурса «Компания мечты».
Генеральный директор Лариса Рудакова и директор по маркетингу и развитию Евгений Григорьев рассказали RB.ru, как они строят внутренний HR-бренд, и как это отражается на HR-бренде внешнем, как им удается мотивировать персонал в специфической отрасли при не самых высоких на рынке зарплатах, а также как получается, что даже ушедшие от них сотрудники снова хотят к ним вернуться.
RB.ru: — Ваша компания является одним из лидеров голосования в конкурсе региональных работодателей «Компания мечты». Что конкретно вы делаете, чтобы вашим сотрудникам нравилось работать у вас?
«МедиаЛайн»: — Все очень просто. Мы даем людям возможность заниматься их профессиональной деятельностью, платим им за работу рыночную (и выше) зарплату, мотивируем материально и морально на достижение новых высот и не морочим голову тем, что не имеет отношения к работе, — лишними совещаниями, «годовыми личными планами», опросами об удовлетворенности и прочей ерундой.
А если серьезно — есть два одновременных процесса: систематизация и личное участие. То есть все, что может быть сведено в систему так, чтобы помогать нормально жить и работать, мы стараемся свести. Здесь и учет переработок (а они в нашем бизнесе неизбежны), и зависимость оклада от объема и сложности выполненной работы, и так далее.
С другой стороны, есть вещи, которые проще и эффективнее решить при непосредственном общении — с товарищем по работе, с руководителем, с генеральным директором, в конце концов. В этих случаях у нас нет никаких лишних препятствий — снимаешь трубку и решаешь проблему. И что самое главное — это действительно так, и об этом все знают.
— Что конкретно вы делаете, чтобы бренд вашей компании был привлекательным на рынке труда?
— Мы более 50 корпоративных СМИ для сотрудников, партнеров и клиентов российских и международных компаний различных отраслей экономики. Это, как правило, интересные для своих целевых аудиторий издания, они эффективно решают поставленные перед ними задачи, способствуют положительным изменениям в бизнесе.
Компании, выбравшие наше издательство в качестве подрядчика, понимают, что сотрудничество с «МедиаЛайн» — это бренд, это гарантированное качество продукции и уровня сервиса. Не случайно корпоративные издания, выпущенные при нашем содействии, за 9 лет нашей работы на рынке удостоены более 60 профессиональных наград.
Мы создали уникальный учебный курс «Мастерская корпоративных медиа» и профессиональной премии в области корпоративных коммуникаций TOP Communication Projects. Все эти факторы очень важны для создания бренда изнутри, поэтому откликающиеся на наши вакансии кандидаты приходят к нам, в том числе, в надежде приобрести у нас уникальный опыт и вырасти профессионально. Что касается комфортной внутренней атмосферы, сложившейся в издательстве, наших корпоративных ценностей и традиций, то это тоже важная часть «внутреннего брендостроительства». На этом основана стратегия позиционирования бренда «МедиаЛайн» в социальных сетях и на специализированных HR-ресурсах. Как результат — из года в год повышаются процент «новичков», пришедших к нам на работу по рекомендации наших сотрудников, и количество «старичков», перешедших от нас на работу в другие компании (в поисках дальнейшего карьерного роста) и вернувшихся к нам на новые позиции.
А еще — мы не ведем себя по-свински ни с сотрудниками, ни с уволенными. Наказания (как и поощрения) — всегда адресные и понятные. Если кто-то не справился, значит, не справился. Если кто-то молодец — значит, молодец. Все это приводит к тому, что даже если люди уходят от нас со словами «Уж очень у вас работы много!», они всегда добавляют — «Хоть и хорошо у вас!»
— Есть ли в вашем регионе дефицит квалифицированных кадров, испытывает ли его ваша компания на себе? С подбором каких специалистов у вас чаще всего возникают трудности?
— Казалось бы, столичный медиарынок (впрочем, как и питерский — в северной столице есть филиал нашего издательства) не испытывает дефицита профессиональных кадров, тем более сейчас, когда закрываются многие издания. Однако специфика нашей компании (мы, с одной стороны, традиционное издательство, с другой — сервисное предприятие, нацеленное на скрупулезную работу с заказчиком, исполнение его чаяний, надежд, а иногда и капризов) не позволяет нам просто набирать уволившихся из больших изданий журналистов, дизайнеров, цветокорректоров.
Одни, несмотря на весь свой богатый послужной список, оказываются недостаточно профессиональными для нашей специфики, другим не хватает гибкости в общении с заказчиком, третьим подавай «одно сплошное творчество», а к ежедневному труду они не готовы. Я бы сказала так: избалован столичный медиарынок — завышенными зарплатами, проектами-однодневками, «прелестями» фриланса. А нам требуются высокопрофессиональные специалисты, готовые к ненормированной офисной работе в условиях, приближенных к боевым. Когда заказчик в любой момент может сказать: «А теперь все делаем сначала: новый текст, три варианта дизайн-макета, и чтобы креативненько, и чтобы wow-эффект».
— Есть ли приоритетные позиции кандидатов, на которые ориентируется компания?
— Да, в нашей компании есть список позиций, кандидатов на которые мы готовы рассматривать даже при отсутствии открытой вакансии, так сказать, на перспективу: руководители проектов (шеф-редакторы корпоративных изданий, которые мы выпускаем), дизайнеры печатных СМИ, дизайнеры digital-медиа, специалисты по инфографике.
— Как вы думаете, что имеют в виду ваши сотрудники, когда называют вашу компанию «компанией мечты»: высокий уровень оплаты труда или же скорее то, что называется нематериальной мотивацией?
— Зарплаты у нас по общему рынку не самые высокие (хотя и не самые низкие). Но есть не только зарплаты — есть премии, есть внутренние профессиональные конкурсы (победа в которых тоже материально поощряется), есть возможность при желании всегда что-то дополнительно заработать внутри издательства — работы-то полно!
Но что, на наш взгляд, важнее — это гармоничные отношения внутри коллектива. У нас практически нет «дрязг», интриг, подсиживания и прочих форм творческо-офисного маразма. Во-первых, не принято. Во-вторых, если попадается «паршивая овца», мы лучше потеряем профессионала, чем дадим этой овце все портить. Ну а в-третьих, мы подбираем людей, которые умеют и любят работать много.
А когда работы много — ни на что подобное просто нет времени!
— Расскажите подробнее о своей корпоративной культуре. Кто в вашей компании является ее главным идеологом?
— Уже достаточно давно была сформулирована внешняя система ценностей «РОСТ» — результат, оперативность, сотрудничество, творчество. Этот ящик с двойным дном: внешние корпоративные ценности полностью соответствуют внутренним, то есть сотрудники издательства в своей работе ориентируются на систему РОСТ.
Идеологом системы является топ-менеджмент, но в нашем случае она не просто спущена сверху. Корпоративная идеология создавалась и развивалась вместе с самой компанией, ненавязчиво и безболезненно прививалась новым сотрудникам и актуальна до сих пор.
Тут следует учесть, что из 100 сотрудников компании около 30 человек имеют стаж работы более 5 лет (нашему издательству в следующем году исполнится 10 лет), а еще около 30 сотрудников — менее года. Таким образом, ключевые ценности внутренней культуры передаются напрямую, от ветеранов (а не только от топ-менеджеров) к новичкам.
И в то же время — не застаиваются, не превращаются в пережеванную десять раз тягомотину, надоевшую всем. При этом важно, что не только высокий уровень профессионализма определит, останется ли человек с нами надолго. Есть и формальное и неформальное понимание того, какие люди «наши», а какие — нет. И мы стремимся собирать «своих» — трудолюбивых, упорных, командных, творческих. При этом мы толерантная компания — все, что не касается непосредственно работы и рабочего общения, нами никак не регламентируется и не оценивается.
— Является ли развитие бренда компании как работодателя стратегической целью? Как давно?
— Поскольку развитие бренда с самого первого дня было приоритетным направлением, стратегическим, продвижение его среди наших потенциальных работников тоже учитывалось. Конечно, не с первого года работы. Впервые мы поняли, что нам требуется более системный подход к поиску и трудоустройству новых сотрудников, 4 года назад. Тогда, после кризиса, наше издательство уверенно заняло позицию безусловного лидера в своей нише, и поток клиентов впервые создал для нас определенные кадровые проблемы. Нужно обязательно сказать — наши сотрудники в это время проявляли поистине чудеса «трудового героизма», работая по 20 часов в сутки (а порой и ночуя на работе).
Нужно понимать, что наш бренд неразрывно связан с нашей деятельностью. И потому до тех пор, пока слова «корпоративная пресса» не вызывают у человека ничего, кроме презрительной усмешки, никакой бренд в этой области его не заинтересует. Так что нам пришлось работать и над имиджем отрасли в целом. Как показывает практика, пока мы с этим справляемся.
Тем не менее, поскольку перед нами не стоит вопрос массового приема на работу, мы скорее «бутиковый» бренд. Те, кто хоть сколько-нибудь серьезно соприкасается с нашей нишей, точно заинтересуется нами, заинтересовавшись — наверняка найдет общих знакомых, поговорив с ними — поймет, подходит ему наша команда или нет. Наша целевая аудитория быстро понимает, с кем имеет дело!
— На какую аудиторию в большей степени направлена активность по развитию бренда работодателя — на внешний рынок или на сотрудников компании?
— Мы уже отмечали, что специфика кадровой работы в издательстве заключается в щепетильном отношении потенциальных сотрудников к компании-работодателю. Для них очень важны не только условия труда, не меньше их интересует бренд компании, узнаваемость на рынке, возможность приобрести опыт в разных (а иногда и диаметрально противоположных как по форме, так и по контенту) проектах.
Но тут продвижение бренда работодателя тесно смыкается с продвижением компании вообще. В том числе — и в первую очередь — в высококачественной работе. Наши издания — наш лучший инструмент продвижения. Ведь именно по ним судят нас и заказчики, и потенциальные сотрудники.
Если выводить соотношение внешний/внутренний, то мы получим 30/70. Очень большое внимание уделяется обучению сотрудников — как с помощью специализированных курсов повышения квалификации, так и с помощью внутренних специально организованных лекций, семинаров, творческих планерок.
— Как вы измеряете эффективность работы по развитию бренда компании как работодателя?
— Эффективность работы по развитию бренда измеряется по количеству новых сотрудников, пришедших в компанию по рекомендации уже работающих коллег. Оно постоянно растет — в этом году прирост составил 35%. За счет этого значительно сократилось время закрытия вакансий, в том числе редких и узкоспециальных. Средний стаж работы в компании остался на прежнем уровне и составляет 2,5 года.
Есть традиция вручения медалей за 5-летний труд на благо компании (вместе с пятью дополнительными днями оплачиваемого отпуска). Каждый год (что естественно) количество получателей фирменной медали растет. Также не можем не отметить большой процент сотрудников, возвращающихся в издательство.
С другой стороны, поскольку мы, хоть и крупнейшая в своей отрасли, но по общей численности небольшая компания, качественные «показатели» для нас важнее количественных. Мы завязаны в очень тесный технологический процесс, в котором ты постоянно чувствуешь, опираешься ты на локоть друга или окружен посторонними, чужими людьми. Во втором случае — посторонним лучше не задерживаться.
— Каков бюджет в год?
— 150-200 млн рублей в год.
— Насколько активно заинтересован/вовлечен топ-менеджмент компании в развитии бренда компании как работодателя (например, пришел бы генеральный директор на церемонию награждения компании, участвует ли во внешних мероприятиях компании, легко ли откликаются директора направлений на предложения участвовать в различных внешних мероприятиях по продвижению бренда работодателя)?
— Топ-менеджмент компании активно выполняет представительские функции. Генеральный директор, директор по маркетингу и развитию и другие регулярно участвуют в профильных мероприятиях.
- компания мечты
- мотивация персонала
Источник: rb.ru
31 способ показать сотрудникам, что вы их цените
Сотрудникам важно знать, что их ценят — как за профессиональные достижения, так и за личные качества.
Признание достижений действительно окупает себя, повышает производительность до 50% и общую эффективность бизнеса на 20%.