На сегодняшний день не существует однозначного определения управленческого учета. Какая-либо нормативная законодательная база по управленческому учету отсутствует. Иногда, для простоты, управленческий учет ограничивают только задачами сбора, агрегирования (группировки) информации и формирования управленческой отчетности, то есть формированием информационной среды для руководителей и менеджеров, принимающих управленческие решения. Некоторые рассматривают его как систему управления прибылью предприятия через управление затратами.
Управленческий учет в любой трактовке не является учетом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, и контроль, и анализ.
Управленческий учет – это система:
- планирования расходных и доходных показателей;
- привлечения финансовых средств;
- распределения поступивших средств в соответствии с планом;
- учета фактически осуществленных расходов и соотнесения их с плановыми показателями;
- формирования внутренней и внешней отчетности о полученных и израсходованных средствах;
- контрольных мероприятий за всеми этими процессами.
На основании вышеизложенного можно вывести следующее определение:
Бухгалтерский VS управленческий учёт
| Управленческий учет – это система планирования, финансирования, расходования и контроля за этими процессами с помощью инструментов учета и отчетности. |
Цель управленческого учета
Главной целью управленческого учета является обеспечение руководителей и менеджеров необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления предприятием.
Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели:
- планирование;
- определение затрат и контроль;
- принятие решений.
Планирование – процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием – самое детализированное планирование.
Определение затрат (учет затрат и калькулирование себестоимости продукции) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или производстве готовой продукции, услуг предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат.
Система контроля , как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в организации. С другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений.
Управленческий учет простыми словами
Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения направлен управленческий учет.
Методы решения задачи планирования
Основным методом, используемым для решения задачи планирования, является бюджетирование.
Бюджетирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. В свою очередь оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год с разбивкой по месяцам, ежемесячно корректируются по каждому подразделению — центру ответственности, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет – план или смета – финансовый документ, прогноз будущих финансовых операций. При составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей.
Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов, каждый из которых сам по себе является самостоятельным бюджетом:
- Прогноза отчета прибылей и убытков;
- Прогноза отчета о движении денежных средств;
- Прогноза балансового отчета.
С точки зрения последовательности подготовки документов для основного бюджета весь процесс планирования может быть условно разбит на две части:
- Подготовка операционного плана (бюджета);
- Подготовка финансового плана (бюджета).
Несмотря на единую структуру, состав элементов основного бюджета (особенно операционной части) зависит от вида деятельности организации, различают:
- Основной бюджет торговой организации;
- Основной бюджет производственного предприятия.
Разработка операционного бюджета торговой организации начинается с определения плана продаж, т.е. формирования бюджета продаж (исследование рынка с учетом сезонных колебаний, стратегии конкурентов и т.д.). Далее, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товара на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, бюджет затрат на маркетинг и бюджет коммерческих затрат. Конечная цель операционного бюджета – разработка плана прибылей и убытков.
Операционный бюджет производственного предприятия состоит из девяти самостоятельных бюджетов:
Назначение финансовых планов – прогноз среднесрочной и долгосрочной финансовой перспективы, а также определение текущих расходов и доходов предприятия.
Важнейшими объектами финансового планирования являются:
- выручка от реализации продукции (работ и услуг);
- прибыль и ее использование по соответствующим направлениям;
- фонды специального назначения и их использование;
- объем платежей в бюджет и во внебюджетные фонды – налоговое планирование.
В современных условиях предприятие с помощью финансового плана само определяет направление использования прибыли, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов.
Цель составления финансового плана — определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей. В случае недостатка финансовых средств, руководство может обратиться к заемному капиталу. В этом случае необходимо учесть связанные с этим дополнительные расходы – проценты по кредиту.
К примеру, в случае дополнительного строительства можно прибегнуть к реинвестированию. Говоря простыми словами можно взять дорогой краткосрочный кредит на непосредственное строительство. А затем под залог построенного объекта получить менее дорогой долгосрочный кредит.
Важным моментом финансового планирования является его стратегия, т.е. определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода хозяйствующего субъекта — это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов — подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе.
Для разработки финансовых планов используются следующие исходные данные:
- договоры (контракты), заключенные с потребителями продукции (работ, услуг) и поставщиками товарно-материальных ценностей;
- прогнозные расчеты по реализации продукции потребителем и прибыли;
- экономические нормативы, устанавливаемые государством (ставки налогообложения, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, норма амортизационных отчислений по основным фондам, учетная ставка банковского процента, устанавливаемая Центробанком России и др.).
В финансовый план входят:
- Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет) – представляет собой план капитальных расходов с указанием источников финансирования. В бюджет капитальных затрат включают как планы по приобретению основных средств и нематериальных активов, так и долгосрочные инвестиционные проекты.
- Бюджет денежных средств (кассовый бюджет) – это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период времени. В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода.
- Прогнозный баланс – показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие, и как используются данные средства. Характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.
Под налоговым планированием понимается целенаправленная деятельность организации, ориентированная на максимальное использование всех нюансов существующего налогового законодательства с целью уменьшения налоговых платежей в бюджет. При этом следует отметить, что эта деятельность налогоплательщика направлена не на нарушение налогового законодательства, а лишь на законное использование всех существующих льгот и особенностей налогового права в свою пользу.
Налоговое планирование в любом хозяйствующем субъекте базируется на двух основных принципах. Первый принцип – платить необходимо только минимальную сумму положенных налогов. Второй принцип – платить налоги необходимо в последний день установленного для этого срока.
Основным инструментом налогового планирования является налоговый календарь, предназначенный для четкого прогнозирования и контроля правильности исчисления и соблюдения сроков уплаты в бюджет требуемых налогов, а также предоставления отчетности, не допуская при этом задержек, влекущих за собой неизбежные штрафные санкции.
Результаты налогового планирования необходимо оценивать не только суммами уменьшенных налогов и полученных выгод, но и с точки зрения уменьшения возможного ущерба и издержек, которые были бы неизбежны при ведении хозяйственной деятельности без учета существующих особенностей налогообложения.
Налоговое планирование неотделимо от общей предпринимательской деятельности хозяйствующего субъекта и должно осуществляться в ходе хозяйственной деятельности, на всех ее уровнях и этапах и быть непременным и непосредственным ее элементом.
Методы решения задачи определения и контроля затрат
Основным методом решения задачи является анализ затрат и построение системы управления затратами. «Расходы существуют не для того, чтобы их подсчитывать. Они существуют, чтобы их снижать» — Тайичи Оно (создатель производственной системы Toyota, направленной на тотальное снижение операционных издержек в организации). Именно с этой позиции необходимо рассматривать систему управления затратами.
Анализ и построение системы управления затратами:
- Сбор всей возможной информации о затратах на предприятии – стоимостные (цены на ресурсы, ставки оплаты труда и т. п.) и операционные (расходные коэффициенты, нормативы затрат времени, характеристики выполненной работы) характеристики бизнеса. Все эти данные поступают в систему управленческого учета посредством так называемых первичных документов. В них фиксируется факт выполненной работы и количество использованных ресурсов. Первичные документы заполняются на местах возникновения затрат. Данные об издержках могут собираться вручную или с использованием информационных технологий. Разумеется, более совершенная форма сбора данных предполагает использование программных продуктов обработки.
- Группировка затрат согласно выбранной классификации.
- Процедура распределения затрат. Состоит из трех этапов:
1-й этап – выбирается объект учета затрат;
2-й этап – отбор и аккумуляция затрат, относящихся к данному объекту учета;
3-й этап – выбирается метод перенесения затрат вспомогательных служб на производственные подразделения.
Методика распределения затрат: - Определение базы и принципов распределения затрат;
- Разработка форматов первичных отчетных форм о затратах;
- Разработка методики заполнения первичных отчетных форм;
- Разработка методики обработки первичных отчетных форм, позволяющей распределить затраты между видами продуктов, объектами учета и видами деятельности;
- Разработка форматов управленческих отчетов о затратах.
- Выявление важных и контролируемых затрат.
- Подробное изучение каждой статьи расходов.
- Выбор метода калькулирования себестоимости.
- Анализ. Рассмотрение возможности снижения затрат. Анализ возможности уменьшения влияния неблагоприятных факторов. Определение периодов и причин, по которым происходят резкие изменения:
- Анализ «затраты-объем-прибыль» (CVP-анализ) – процесс объединения информации о поведении затрат с информацией о доходе от реализации с целью планирования доходов, затрат и прибылей для различных уровней объема.
- What-if анализ – тип анализа, исследующий эффект изменения в параметре на результаты. Иными словами what-if анализ показывает как изменяются все параметры проекта (бюджета или плана) при изменении ключевого. Это может быть цена продукции, объем продаж, объем производства, заработная плата персонала, ставки налогов и т.д. Качество проведения what-if анализа зависит от используемой с этой целью модели проекта. Она должна быть полной, точно отражать взаимосвязи и использовать приемлемые оценки. Если модель полная и точно отражает взаимосвязи мощности, затрат и выручки, тогда оставшийся вопрос – это точность используемых данных. Специалисты по планированию испытывают модели путем варьирования ключевых оценок. Для этого используется анализ чувствительности;
- Анализ чувствительности – анализ эффекта изменения параметра на решение, а не на результат. Иными словами это процесс выборочного варьирования ключевых оценок бюджета или плана. Он позволяет идентифицировать оценки, которые являются особенно критичными для решений, базирующихся на этой модели. Например – рабочая сила, необходимая для изготовления каждого продукта, служит важным параметром в процессе составления предварительного бюджета. Небольшие изменения в этом параметре влекут за собой значительные изменения в показателе прибыли.
Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат. В рамках управленческого учета затраты делятся на категории в зависимости от того, какую управленческую задачу надо решать:
Группировка и распределение затрат осуществляется в зависимости от того, что считается объектом учета. Затраты группируются по месту их возникновения, носителям затрат, видам расходов и центрам ответственности:
- По месту возникновения. Затраты группируются по производствам, цехам, участкам и другим структурным подразделениям предприятия, по которым осуществляется планирование, нормирование и учет. Такая группировка затрат необходима для контроля эффективности работы структурных подразделений и предприятия в целом. А также для распределения накладных издержек между отдельными видами продукции при калькулировании себестоимости продукции (работ, услуг).
- По носителям. Носителями затрат называют виды продукции (работ, услуг) предприятия, предназначенные к реализации. Эта группировка необходима для определения себестоимости единицы продукции (работ, услуг).
- По видам расходов. Необходимое условие для итогового контроля издержек. Эта классификация затрат по существу определена гл.25 НК РФ: материальные затраты, амортизационные отчисления, расходы на оплату труда, прочие расходы. Позволяет предприятию рассчитать структуру себестоимости произведенной продукции – процентное соотношение отдельных элементов себестоимости в общей стоимости затрат на производство (резервы по ее снижению).
- По центрам ответственности. Центр ответственности – структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса администрацией (например, цех завода). Независимо от размера структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:
- Центр затрат – его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями, следовательно, несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за производственные затраты. Система управленческого учета нацелена лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр, т.е. организовано нормирование, планирование и учет издержек производства. Результаты деятельности центра (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются;
- Центр доходов – менеджер отвечает за получение доходов (поступлений), но несет ответственности за издержки (отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения — в издательстве, отдел размещения привлеченных денежных средств – в банке). Задача управленческого учета – фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе;
- Центр прибыли – руководитель отвечает как за затраты, так и доходы своего подразделения, принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр, затратах внутри центра и конечных результатах на выходе. Цель центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены;
- Центр инвестиций – менеджер контролирует доходы и расходы, следит за эффективностью использования инвестированных средств (собственные инвестиционные решения);
По центрам ответственности затраты распределяются для накопления данных о затратах и контролю отклонений от сметы. Фактические данные отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени бухгалтером — аналитиком. Из отчетов руководители получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.
В рамках финансового контроля производится сравнение фактических и плановых показателей затрат для установления отклонений. Неблагоприятные отклонения служат предостерегающим сигналом, и должны инициировать последовательность действий по идентификации, изучению и устранению причин их возникновения. Такой анализ ценен по нескольким причинам. Если менеджеры узнают, что конкретные действия, предпринятые ими по отношению к некоторым заказам (работам), помогли снизить фактические затраты на эти заказы, то они могут достичь большей экономии затрат, повторяя эти действия в будущем по отношению к аналогичным заказам. Если менеджеры установят факторы, способствующие росту фактических затрат по сравнению с плановыми, то смогут предпринять необходимые действия для предотвращения повторного их возникновения в будущем.
Принятие решений
Каждый день руководители сталкиваются с необходимостью принимать ряд решений, каждое из которых может непосредственно влиять на результаты деятельности их компании. Эффективные решения — залог существования коммерческого предприятия.
Решение — это акт выработки оконча¬тельного суждения. Применительно к управленческим решениям это означает вы¬бор определенного курса действий из возможных альтер¬натив.
- Наибольшее число управленческих решений связано с себестоимостью единицы продукции:
- какую цену установить на продукцию;
- выпуск какой продукции продолжать или прекратить;
- производить или покупать комплектующие изделия;
- покупать ли новое оборудование;
- менять ли технологию и организацию производства.
- Решения, связанные с персоналом:
- решение по найму или увольнению кадров;
- подготовка кадров и повышение квалификации работников предприятия;
- разработка системы мотивации персонала;
- увеличение или уменьшение фиксированной оплаты труда;
- увеличение или уменьшение сдельной части оплаты труда.
- Решения в потребности в материальных ресурсах:
- увеличить или уменьшить складские запасы и резервы;
- увеличить или уменьшить размеры закупаемых партий материальных ресурсов;
- достаточна ли мощность предприятия по ресурсам.
- и т.д.
Управленческий учет призван облегчить процесс принятия решения, обеспечивая его информацией, относящейся к каждому решению (количественной и качественной), в той форме, в какой она может быть легко использована руководителями. Важно запомнить, что управленческий учет может только помочь руководителям в принятии ими решения. Он не заменяет и не может заменить суждения и опыта, применяемого ими в этих случаях.
Предмет управленческого учета
Предметом управленческого учета является управленческая информация. Традиционно информация управленческого учета носила финансовый характер, то есть она представлялась в долларах, рублях, иенах или других денежных единицах. Однако в последнее время область управленческого учета была существенно расширена дополнением операционной и физической (нефинансовой) информацией, такой как качество продукции, показатели продолжительности процесса , и субъективными оценками, как например удовлетворенность клиентов, творческий потенциал сотрудников и эксплуатационные качества нового продукта .
| Информация управленческого учета – финансовые и операционные данные о видах деятельности и процессах, осуществляемых в организации; функционировании ее структурных подразделений; выпускаемых ею продуктах и услугах; клиентах организации. |
Итак, информация управленческого учета может быть:
- «количественной» (то есть связанной с цифрами, как, например, документация по товарным запасам, управленческие отчеты и т.д.);
- «качественной» (то есть информация нефинансового характера, которая дополняет картину, привлекая внимание руководства к соответствующим проблемам, не имеющим денежного выражения).
Нередко качественные факторы игнорируются руководителями. Это происходит, когда данные, подготовленные в качестве вспомогательного материала для принятия решения, указывают непосредственно на одно решение. Подобная практика не эффективна, так как качественные аспекты решений являются такими же важными, как и количественные, и самые квалифицированные решения могут быть приняты только при учете всей имеющейся в распоряжении информации.
Для того чтобы управленческую информацию можно было эффективно использовать, она должна отвечать некоторым определенным критериям:
- Краткость – информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего;
- Точность – пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков. Информация должна быть свободна от любых подтасовок;
- Оперативность – информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима;
- Сопоставимость – информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам/подразделениям;
- Целесообразность – информация должна подходить для той цели, для которой она приготовлена;
- Рентабельность – подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования;
- Нетенденциозность – информация должна быть приготовлена и представлена таким образом, чтобы она была непредвзятой;
- Адресность – информация должна быть доведена до ответственного исполнителя; при этом следует соблюдать конфиденциальность.
На практике получаемая информация не всегда соответствует вышеизложенным требованиям. В результате возникает множество противоречий и ошибок при принятии управленческих решений. Одну из основных проблем можно описать следующим образом: как учитывать факторы, информация по которым поступила с опозданием? Решение этой проблемы может быть следующим:
- Информация, пришедшая с опозданием, фиксируется в бухгалтерском учете по дате ее возникновения (когда произошло событие, по дате документа);
- В управленческом учете информация фиксируется на дату ее поступления (когда информация была получена).
Это позволит решить обе задачи: проводить анализ финансовой деятельности (на основе бухгалтерского учета) и оперативно принимать решения (на основе управленческого учета). Нужно четко понимать, что управленческий учет направлен, прежде всего, на текущее управление, а правильно поставленный бухгалтерский учет позволяет проводить анализ деятельности в полном объеме.
Нередко руководители получают информацию, которая требует дополнительной обработки. Как следствие решения, принимаемые на основе данной информации, оказываются неточными либо принимаются с опозданием и теряют свою актуальность. Информация может быть обработана до попадания к руководителю, при этом используются определенные формы предоставления информации.
Точность и краткость получаемой информации позволяет принимать решения оперативно и, как следствие, увеличивает скорость рабочих процессов. При этом важным моментом является квалификация руководителя. Поскольку система не может заменить личного опыта и суждения.
Спрос на информацию управленческого учета различен на каждом иерархическом уровне организации. На операционном уровне, где сырье или купленные детали и узлы преобразовываются в готовую продукцию и где обслуживаются клиенты, информация нужна преимущественно для контроля за операциями и для их совершенствования. Эта информация подробная и часто повторяющаяся; измеряется чаще всего натуральными, а не финансовыми показателями, и по природе своей скорее производственно-техническая, чем экономическая.
По мере движения к более высоким уровням организации видно, что менеджеры среднего звена осуществляют мониторинг работ и принимают решения, касающиеся финансовых и материальных ресурсов, продукции, услуг и клиентов. Они могут получать информацию управленческого учета значительно реже, а сама информация будет более агрегирована и представлена в финансовых показателях. Менеджеры используют эту информацию как инструмент оперативной диагностики; она может предупредить их о существовании таких аспектов повседневной деятельности, которые отличаются от ожидаемых. Информация может использоваться также для совершенствования планирования и принятия более удачных решений.
Руководители, принадлежащие к высшим эшелонам организационного управления, получают итоговую информацию управленческого учета о хозяйственных операциях и событиях, происходивших на уровне отдельного сотрудника, клиента и подразделения. Они используют эту информацию для обоснования решений, имеющих долгосрочные последствия для организации (принятие стратегических решений).
Управленческий и финансовый (бухгалтерский) учет
В данном разделе мы попытаемся найти основные различия и взаимосвязь управленческого и финансового (бухгалтерского) учета. Ранее мы давали определение управленческого учета. Определение финансового (бухгалтерского) учета, приведено в п.1 ст.1 закона «О бухгалтерском учете» и звучит следующим образом:
«Бухгалтерский учет – упорядоченная система сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций».
Основные отличия финансового (бухгалтерского) учета и управленческого учета заключаются в следующем:
- Цели учета. Цели управленческого учета: планирование; определение затрат и контроль; принятие решения. Цели финансового учета: ведение учета в соответствии с четко определенными требованиями и стандартами; составление отчетов для внешних пользователей; предоставление данных, необходимых для собственной администрации.
- Пользователи информации. Пользователи финансовых отчетов могут быть как внутренними, так и внешними. Финансовые отчеты открыты к публикации и больше ориентированы на внешних пользователей. Управленческие отчеты составляются, прежде всего, для пользования внутри предприятия. Они недоступны для внешних пользователей и представляют коммерческую тайну фирмы (сметы расходов и доходов, калькуляция себестоимости продукции, планы капитальных вложений и т.д.).
- Способы отражения учетной информации. Финансовая отчетность составляется в денежном выражении (стоимостной оценке), она включает конечные остатки по всем счетам. Хозяйственные операции отражаются по системе двойной записи. Для регистрации управленческой информации может использоваться любая система, осуществляющая сбор и анализ информации.
- Свобода выбора. Финансовый учет базируется на четких стандартах и принципах, определяющих регистрацию, оценку и отражение хозяйственных операций. Критерий управленческого учета – полезность для принятия обоснованных управленческих решений.
- Единицы измерений. Для финансовых отчетов информация измеряется в денежных единицах на момент совершения операции. Для принятия управленческих решений часто применяется прогнозируемая величина денежной единицы («будущий доллар»), так как необходимо оценить величину будущих операций. Также применяются такие измерители, как человеко-часы, машино-часы, единицы готовой продукции и прочие натуральные показатели.
- Основные объекты учета. В финансовом учете суммируются данные по предприятию (хозяйственной единице) в целом. Управленческий учет обычно включает в себя информацию о деятельности отдельных подразделений предприятия, отделов, цехов, рабочих мест. Объектом учета может также выступать отдельная управленческая задача.
- Частота составления отчетности. Финансовые отчеты составляют регулярно, периодичность отчетности – основной принцип финансового учета. В управленческом учете отчеты могут составляться ежемесячно, ежеквартально и т.д., но строгой периодичности нет.
- Степень надежности. Финансовая информация отражает операции, которые уже завершены и носит объективный характер. Управленческий учет в большей мере имеет дело с операциями, относящимися к будущему времени, поэтому и информация носит вероятностный, субъективный характер.
- Обязательность ведения учета. Финансовый учет обязаны вести все предприятия независимо от формы собственности и формы организации бизнеса. Управленческий учет – внутреннее дело самого предприятия.
Указанные отличия финансового (бухгалтерского) и управленческого учета не означают, что эти подсистемы существуют независимо друг от друга.
Для ведения управленческого учета большинство компаний используют данные, представленные в финансовой отчетности. Но следует учитывать плюсы и минусы такого подхода.
- несвоевременное отражение в бухгалтерском учете необходимой информации (документы приходят с опозданием…);
- жесткая регламентация Российского БУ не позволяет сформировать информацию во всех необходимых разрезах (подробности сделки, размер скидки определенному покупателю, % коммерческого кредитования по каждому контрагенту);
- невозможность создания дополнительной аналитики к счету БУ из-за несовершенства программного обеспечения.
- не требуется создание дополнительной структуры на предприятии для ввода и обработки первичных документов для управленческих целей;
- использование единой информационной базы сводит к минимуму расхождения между системами финансового и управленческого учета;
- не требуются значительные инвестиции в комплексные информационные системы.
Для устранения недостатков финансового (бухгалтерского) учета создаются системы управленческого учета и бюджетирования.
Заключение
Управленческий учет необходим для нормального функционирования и развития предприятия. С его помощью руководители и менеджеры определяют основное направление развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Управленческий учет позволяет правильно учесть все внутренние и внешние факторы в постановке конкретных целей развития предприятия и путей их достижения, обеспечивает взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, позволяет минимизировать издержки и открывает все возможные дополнительные источники ресурсов внутри фирмы.
Разработка систем управленческого учета, а также использование и интерпретация информации, произведенной этими системами, являются решающими для успеха производственных и сервисных организаций в сегодняшней глобальной конкурентной и полной вызовов технологической среде.
Новикова И.Г. Финансовый аналитик ООО АКФ «ГрандМастер»
ООО АКФ ГрандМастер
Источник: www.i2r.ru
Управленческий учет в компании: цель, задачи, принципы
Основная задача любой компании — получение максимальной прибыли при минимальных затратах, то есть высокая рентабельность работы. Эту задачу невозможно решить без грамотных управленческих решений со стороны руководителя компании или подразделений. А основной тактического и стратегического планирования должны выступать объективные данные о текущем финансовом состоянии компании.
Организация управленческого учета требует затрат времени и сил. Однако впоследствии вложенные усилия и деньги быстро окупятся благодаря грамотному правлению работой субъекта предпринимательства.
- Что такое управленческий учет
- Отличие управленческого учета от бухгалтерского
- Задачи управленческого учета
- Методы управленческого учета
- Разновидности управленческого учета в компании
- Как организовать учет
- Как автоматизировать учет
Что это такое
Основная цель управленческого учета — сбор информации о тех аспектах работы компании, которые важны для руководителя.
Управленческий учет представляет собой процесс сбора и систематизации данных о работе компании, которые нужны для общего руководства компании. Данные, имеющиеся в бухгалтерских отчетах, слишком подробны, а в большинстве случаев недостаточны для стратегического и тактического планирования.
Основные принципы управленческого учета и отличия его от бухгалтерского приведены в таблице.
Управленческий учет ;Бухгалтерский учет
Регламентация Ведется в соответствии с международными правилами и внутренними нормативными документами компании, руководитель сам устанавливает требования к отчетности; Ведется согласно законодательству РФ с учетом требований Налогового кодекса и закона 402-ФЗ Получатель отчетов Информация, собранная в рамках управленческого учета, передается только руководителю компании, главам подразделений, учредителям. Она применяется только для принятия внутренних управленческих решений ;Бухгалтерские отчеты составляются согласно требованиям действующих регламентов и передаются налоговым органам по завершению отчетного периода.
Способ ведения учета В компании можно организовать собственный управленческий учет таким образом, чтобы он был удобен для руководителя. Например, можно систематизировать показатели по разным критериям или детализировать отчеты в разрезах подразделений и т.п. ;Бухгалтерия ведется в строгом соответствии с законом 402-ФЗ, Планом счетов и другими регламентирующими документами.
Индивидуализировать учет можно, но только в рамках действующих нормативно-правовых документов. Отчетные документы В управленческом учете используются отчеты, которые разрабатываются при его постановке.
В них указывается любая информация и с любой степенью детализации в зависимости от потребностей руководителя и особенностей работы компании. ;Бухгалтерский баланс и другая отчетность составляется и сдается на формализированных бланках. Периодичность и порядок сдачи отчетов Руководитель или вышестоящая компания самостоятельно устанавливает порядок предоставления отчетов и вид информации, который нужно предоставить. ;Порядок сдачи бухгалтерской отчетности и периоды предоставления информации в налоговые органы регламентирован законодательством о бухучете. Точность и достоверность Достоверность информации для управленческого учета необходима и контролируется с помощью перекрестных проверок. Однако 100% точность не важна, для анализа достаточно указывать приблизительные или округленные значения. ;При составлении отчетов необходима абсолютная достоверность данных и максимальная точность с указанием копеек в суммах.
Задачи управленческого учета
При правильной организации эта разновидность учетной работы дает возможность собрать и представить в удобном для использования виде всю информацию о хозяйственной деятельности компании, которая нужна руководителю.
Принципы системы управленческого учета, описанные выше, помогают определить задачи, которые с его помощью можно решить. К ним относятся:
- Сбор актуальной информации об активах и оборотных средствах компании, сумме денежных средств на счетах, наличии работников и качестве их работы. Эти данные консолидируются и обобщаются, чтобы на их основе руководителю было проще принимать управленческие решения.
- Выявление разницы между плановыми и текущими показателями в доходной и расходной части. Сбор этой информации позволяет вовремя выявить негативные процессы в компании и принять меры для их устранения. Например, активизировать работу по взысканию дебиторской задолженности.
- Анализ себестоимости продукции и стоимости бизнес-процессов. Сбор таких данных позволяет руководителю определить рентабельность работы компании по конкретным направлениям, выявить «узкие места» и устранить их, снизить расходы и увеличить количество получаемой прибыли.
- Изучение финансовых показателей. Сбор информации о работе компании за определенный отчетный период позволяет определить эффективность работы субъекта предпринимательства или его подразделений. Также эта информация может быть использована для отчетности вышестоящим компаниям или учредителям, а также для поиска инвесторов под будущие проекты.
- Прогнозирование хозяйственной деятельности. На основе собранных данных о текущей работе компании можно спрогнозировать работу на ближайшие отчетные периоды. При необходимости вносятся коррективы в уже имеющиеся планы для оптимизации бизнес-процессов и увеличения рентабельности.
- Предоставление отчетности заинтересованным лицам. Отчеты, составляемые по результатам управленческого учета, обычно предоставляются руководству холдинга, учредителям, наблюдательному совету, действующим или потенциальным инвесторам, в некоторых случаях — кредитным организациям.
Обратите внимание, что для руководителей могут быть важны разные цели бухгалтерского управленческого учета. В зависимости от них могут меняться вид и состав отчетных документов.
Источник: megaconsult.ru
Управленческий учет. Постановка управленческого учета
Многие методики и статьи по постановке управленческого учета описывают принципы учета финансовых потоков, создания систем бюджетирования и выбора способа учета затрат. А достаточно ли располагать только финансовыми показателями для принятия обоснованных решений? Каким образом следует учитывать информацию о качестве продукции, доле рынка, текучести персонала? Чтобы ответить на эти и другие вопросы, мы решили обратиться к практикам.
Управленческий учет: определение, задачи
Финансовые директора исследуемых предприятий примерно одинаково понимают цели, для достижения которых на предприятии создается система управленческого учета. Наиболее точно общее мнение на этот счет выразил Артур Миносянц («Черкизовский»): «Управленческий учет должен быть механизмом для принятия управленческих решений.
Это основной инструмент, который позволяет руководителю управлять предприятием». По мнению Юрия Гребцова («Адамант»), «управленческий учет позволяет узнать состояние дел компании в любую минуту. Было бы идеально, если бы менеджеры принимали решения исходя из абсолютно достоверных данных. Нередко возникают ситуации информационного вакуума, когда приходится принимать решение, не имея достаточного количества информации».
Компании, принимавшие участие в исследовании:
В исследовании приняли участие компании, отобранные по ряду признаков: лидерство в отрасли, участие в рейтингах «Эксперт 200» и «1000 успешных менеджеров России». Предпочтение отдавалось отраслям с достаточно высоким уровнем конкуренции, где особенно важно качество управленческой информации, на основе которой принимаются решения. В ходе исследования был проанализирован опыт постановки и организации управленческого учета следующих компаний:
ОАО «Черкизовский» (Москва) — агропромышленный комплекс, одна из крупнейших компаний мясоперерабатывающей отрасли России. В исследовании участвовал первый заместитель президента компании Артур Миносянц.
ЗАО «Аптека 36,6» (Москва) — крупнейшая сеть аптек с открытой формой торговли. Первая аптека под торговой маркой «36,6» была создана в 1998 году. В настоящее время сеть насчитывает 57 аптек. В исследовании участвовал финансовый директор Владимир Сажинский2.
ЗАО «Микояновский мясокомбинат» (Москва) — предприятие занимает лидирующие позиции на мясном рынке, с 1998 года входит в состав корпорации «Эксима». В исследовании участвовал начальник финансово-экономического отдела Александр Теньков.
ЗАО «МИЭЛЬ-недвижимость» (Москва) — риэлтерская компания, основанная в 1990 году. Сегодня является одной из крупнейших риэлтерских компаний России. В исследовании участвовал финансовый директор Алексей Макаров.
ЗАО «ПетерСтар» (Санкт-Петербург) — компания, предоставляющая комплексные телекоммуникационные решения на базе собственной цифровой волоконно-оптической сети. За непродолжительное время работы фирма сумела составить конкуренцию компании «ПТС» — крупнейшему поставщику услуг на рынке связи Санкт-Петербурга. В исследовании участвовал финансовый директор Артур Акопьян.
ЗАО «Торговый дом «Адамант» (Санкт-Петербург) — холдинг, включающий крупнейшие торгово-развлекательные комплексы, сеть магазинов бытовой техники, производство мебели, рестораны. В исследовании участвовал финансовый директор Юрий Гребцов.
ЗАО «Идеальная чашка» (Санкт-Петербург) — самая большая и популярная сеть кофеен Петербурга. С 2000 года является лидером рынка и единственным оператором, демонстрирующим высокие темпы развития. В исследовании участвовала финансовый директор Марина Шелудько.
ЗАО «Строймонтаж» — крупнейшее строительное предприятие, уже восьмой год работающее на рынке недвижимости Санкт-Петербурга. Корпорация строит жилые дома в Санкт-Петербурге, Москве, Московской и Ленинградской областях. В исследовании участвовал вице-президент по экономике и финансам компании Анатолий Павлов.
По мнению Алексея Макарова («МИЭЛЬ-недвижимость»), «управленческий учет — это полноценный вид учета со своими задачами и механизмами сбора и обработки информации, специфической детализацией и периодичностью представления данных».
По словам финансовых директоров исследуемых компаний, для целей управленческого учета аккумулируется и обрабатывается информация о самых разных сторонах деятельности: от натуральных производственных показателей до мнений сотрудников о самой компании, включая прогнозирование и моделирование будущего состояния компании, определение необходимых показателей, позволяющих отслеживать, насколько ближе компания к поставленным целям.
Среди первоочередных задач, которые можно решать благодаря системе управленческого учета, Анатолий Павлов («Строймонтаж») выделил следующие:
— формирование нормативной себестоимости выполнения работ на уровне проектной документации; уточнение объемов и стоимости работ на уровне рабочей документации;
-планирование работы по времени;
-оценка возможности выполнения работ собственными силами или с привлечением субподрядчиков; перераспределение ресурсов по объектам и видам работ (то есть составление оперативных бюджетов на основании производственных планов);
-нормирование потребности в материалах, технике;
— контроль за приобретением материалов и их движением для избежания затоваривания складов; контроль перерасхода материалов, списания техники, уровня расценок на виды работ (по отношению к среднегородским ценам).
По словам Марины Шелудько («Идеальная чашка»), требования к управленческому учету в их компании вырабатывались в ходе совместных совещаний начальников различных служб: «Руководитель каждого отдела требовал ту информацию, которая была необходима ему для управления своей службой: отделу персонала нужен был блок кадровой информации, отделу маркетинга — аналитика продаж и так далее».
Нередко на основе информации управленческого учета оценивается текущее состояние предприятия и бизнеса в целом. Марина Шелудько: «Управленческий учет позволяет нам оценить свой бизнес. Это становится возможным благодаря тому, что управленческая отчетность, на базе которой проводится оценка, формируется в соответствии с реальной структурой компании, независимо от того, как юридически построено взаимодействие различных подразделений».
На большинстве предприятий инициатива внедрения системы управленческого учета принадлежала собственникам и топ-менеджерам, которые и теперь принимают активное участие в совершенствовании системы. Артур Миносянц («Черкизовский»): «Задачи ставят владельцы бизнеса. Соответственно мы определяем и контролируем те показатели, которые характеризуют выполнение поставленной задачи».
Резюмируя высказывания опрошенных финансовых директоров, можно сказать, что управленческий учет — это инструмент, позволяющий оперативно реагировать на изменения обстановки, объективно оценивать свой бизнес и принимать обоснованные решения.
Организация управленческого учета
Несмотря на то что многие из исследуемых компаний достаточно давно работают на рынке, система управленческого учета функционирует в них от двух до пяти лет. Лишь в некоторых из компаний управленческий учет внедрялся одновременно с их созданием.
Анализируя опыт исследуемых компаний, можно сделать вывод, что разработчикам системы управленческого учета пришлось ответить на следующие основные вопросы: кому должна предназначаться управленческая информация и какие показатели деятельности предприятия надо учитывать.
В целом можно выделить три основных уровня потребителей управленческой информации: корпоративный (акционеры, инвесторы), топ-менеджмент (генеральный директор, его заместители, финансовый директор) и руководители среднего звена (функциональных подразделений, служб, отделов).
Содержание управленческой отчетности
Состав управленческой отчетности, а также степень ее детализации зависят от того, кому предоставляется информация. Наиболее общие данные предназначены для корпоративного уровня, более детализированные данные о состоянии предприятия поступают к топ-менеджерам, а максимально подробная информация предоставляется руководителям функциональных подразделений. Впрочем, иногда появляется необходимость предоставления более детальной информации топ-менеджерам. По мнению Артура Миносянца («Черкизовский»), такие ситуации возникают, если «решение проблемы требует досконального понимания обстановки».
Степень детализации предоставляемой управленческой информации зависит и от требований руководителя. По словам Артура Акопьяна («ПетерСтар»), «генеральный директор компании нередко требует предоставления максимально детальных сведений. В результате он знает о мельчайших подробностях каждого бизнес-процесса. Поскольку наш гендиректор достаточно компетентен в вопросах как технологии, так и управления, то способен проследить правильность выполнения мельчайшей операции. Такой подход руководства к управлению компанией служит хорошим стимулом для сотрудников».
Перечень показателей, предоставляемых для составления управленческой отчетности, различается в зависимости от структурного подразделения. Марина Шелудько («Идеальная чашка») поясняет: «Для каждого отдела разработаны те показатели, которые в полной мере характеризуют его работу. Отдел развития предоставляет данные об объемах инвестиций, которые компания направляет на реализацию проектов, и рентабельности проектов. Производственный отдел — сведения о размере прибыли, получаемой каждой кофейней. Отдел персонала предоставляет данные об удовлетворенности персонала и так далее».
Аналогичная ситуация складывается и на других предприятиях. По словам Артура Миносянца, на АПК «Черкизовский» информация структурируется следующим образом: «Мы выделяем блоки информации: маркетинг и коммерция, финансовый, производственный, технический, административно-хозяйственный.
В каждом информационном блоке определяются показатели, которые наиболее эффективно характеризуют его работу. Ответственность за предоставление данных возложена на начальников служб, относящихся к тому или иному информационному блоку. Как финансовый директор я отслеживаю в основном финансовые показатели деятельности компании и провожу их комплексный анализ. К примеру, оцениваю динамику запасов, размеры дебиторской задолженности, рентабельность бизнеса и так далее».
В качестве основных показателей эффективности своей деятельности большинство предприятий рассматривают прибыль, выручку и объем затрат как по компании в целом, так и по подразделениям. На АПК «Черкизовский» наибольшее внимание уделяется показателю прибыльности подразделений, входящих в состав агропромышленного комплекса. На основе анализа прибыльности подразделений финансово-экономическая служба компании проводит сравнительный анализ эффективности деятельности разнонаправленных предприятий комплекса (сельскохозяйственные предприятия, обрабатывающие, торговые компании и так далее).
В компании «Аптека 36,6» также используют показатели, характеризующие прибыльность: операционная и валовая прибыль компании в целом и по каждой из аптек. Кроме того, большое внимание уделяется таким показателям, как оборачиваемость запасов и кредиторская задолженность, текучесть кадров, объем запасов сверх нормы, прибыльность по продуктам.
Для «Микояновского мясокомбината» наиболее важным показателем является маржинальный доход. Начальник финансово-экономического отдела компании Александр Теньков отмечает: «Очевидно, что на прибыль влияет множество факторов (например, налоги, начисляемая амортизация. — Примеч. редакции), в результате чего довольно сложно оценивать деятельность по данному показателю. Разумеется, мы контролируем прибыль, но основной показатель для нас — доход».
Наряду с широко распространенными показателями, входящими в состав управленческой отчетности, существуют и специализированные. Так, одним из наиболее важных показателей эффективности деятельности компании «Идеальная чашка» является выручка в расчете на одно посадочное место.
Следует отметить, что в управленческом учете применяются не только финансовые показатели. По словам Артура Миносянца («Черкизовский»), не всегда эффективно проводить оценку деятельности в стоимостных показателях: «Трудно сравнивать, например, производительность труда в рублях на предприятиях разных регионов. Мы и так знаем, что в Москве она выше, чем в Пензе.
И даже не потому, что в Пензе кто-то плохо работает, просто в Москве другие требования и иная покупательная способность населения. Если производительность труда на одного рабочего в Пензе составляет 30 тысяч рублей, то в Москве — 60 тысяч. И все только потому, что цена на одну и ту же продукцию в этих регионах очень сильно различается».
С развитием предприятия состав управленческой информации корректируется в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса в целом. Александр Теньков («Микояновский мясокомбинат») считает, что «сегодня компания выходит на качественно новый уровень, когда больше внимания уделяется не тому, как произвести, а тому, как наиболее эффективно реализовать эту продукцию. Такой подход влияет на состав управленческой информации, склоняя чашу весов в сторону данных, связанных с маркетингом и реализацией». Для Артура Акопьяна («ПетерCтар») изменение состава показателей было связано с выходом его компании в 2002 году на новый рынок: «Освоение нового рыночного сегмента повлекло за собой появление целого ряда новых показателей, что вполне естественно. Мы периодически пересматриваем систему показателей эффективности деятельности нашей компании, исходя из потребностей руководства».
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)
Система Balanced Scorecard, основанная на выделении ключевых показателей эффективности (как финансовых, так и не финансовых), в последнее время получила широкое распространение3. Именно поэтому в ходе исследования финансовым директорам компаний задавался вопрос об использовании в работе системы сбалансированных показателей. Как выяснилось, отношение к этой методике неоднозначное.
Например, в «Аптеке 36,6» имеется успешный опыт внедрения системы сбалансированных показателей, которая затрагивает все бизнес-процессы, а в компании «Идеальная чашка» к этому пока стремятся: «Мы хотим внедрить у себя систему сбалансированных показателей, но для этого управленческая информация должна быть более полная, чем та, которая есть на сегодняшний день» (Марина Шелудько). А вот в «ПетерСтар» внедрение системы Balanced Scorecard считают всего лишь модной тенденцией, поскольку ключевые показатели эффективности, на которых базируется эта система, компания использовала и раньше.
В целом, как показало наше исследование, для того чтобы успешно развиваться, внедрять Balanced Scorecard необязательно.
Использование управленческой информации
По результатам исследования можно сказать, что система управленческого учета служит не только информационной базой для принятия решений, но и позволяет проводить самодиагностику состояния предприятия, оценку конкурентной позиции и эффективно мотивировать персонал.
Диагностика предприятия
Несмотря на то что оценку текущего финансового состояния проводят все компании, участвовавшие в исследовании, наибольшее внимание разные фирмы уделяют разным показателям. По словам Александра Тенькова («Микояновский мясокомбинат»), «понять состояние бизнеса в целом позволяет оценка стоимости компании. Как правило, подобного рода цифры интересуют топ-менеджмент и акционеров компании». «Аптека 36,6» оценивает деятельность аптек, входящих в торговую сеть, на основании показателя продаж на квадратный метр торговой площади и на одного сотрудника аптеки.
Оценка конкурентной позиции
Использование системы управленческого учета позволяет оценить текущую конкурентную позицию предприятия. На «Микояновском мясокомбинате» еженедельно отслеживаются и сравниваются цены на продукцию конкурентов по отрасли, проводится анализ динамики цен.
По словам Александра Тенькова, конкурентная позиция оценивается по следующему алгоритму: «Во-первых, служба маркетинга отслеживает появление новой продукции в магазинах. Во-вторых, контролируется ценовой диапазон по тем продуктам, которые уже существуют на рынке. В-третьих, осуществляется информационное взаимодействие с конкурентами, что позволяет точнее оценивать ситуацию». Сравнивают стоимость своих работ с аналогичной стоимостью у конкурентов и в корпорации «Строймонтаж». А «Аптека 36,6» сравнивает свои магазины с другими аптеками по таким показателям, как площадь, ассортимент, оборачиваемость.
Управленческий учет и мотивация
Как показало исследование, система мотивации на базе управленческого учета реализована не у всех компаний. В корпорации «Строймонтаж» размер вознаграждения жестко «привязан» к результатам деятельности компании. Анатолий Павлов отмечает: «В нашей компании фиксированный оклад получают только работники вспомогательных служб. Зарплата всех остальных сотрудников зависит от результатов деятельности их подразделения. Для каждого подразделения разработана своя методика премирования, основанная на данных управленческого учета».
В компании «Идеальная чашка» внедрена балльная система оценки деятельности сотрудников. По словам Марины Шелудько, «в компании разработан регламент, на основе которого менеджеры кофеен оценивают работу персонала. Регламентированы типовые ошибки и недочеты, за определенное количество которых выставляются баллы. По итогам месяца баллы суммируются, и менеджер на основе полученных данных принимает решение о премировании или депремировании сотрудников».
В некоторых компаниях стимулирование персонала осуществляется на основе комбинирования описанных подходов. Артур Акопьян («ПетерСтар») считает, что «оценка личного вклада сотрудника — вопрос во многом субъективный. Мы относимся к этому вполне спокойно. В ведомости, на основании которой премируется сотрудник, напротив каждой фамилии три колонки: в первой проставляется бонус в процентах от финансового результата компании, во второй вклад сотрудника оценивает начальник отдела, а в третьей вклад отдела оценивает генеральный директор. Такая система позволяет установить зависимость зарплаты всех сотрудников от финансовых результатов компании, но вместе с тем нас сложно упрекнуть в «уравниловке».
Автоматизация управленческого учета
Все финансовые директора, принявшие участие в исследовании, сходятся во мнении, что автоматизировать управленческий учет необходимо, однако подход к автоматизации у них разный.
Наиболее распространенным способом решения задач автоматизации управленческого учета являются собственные разработки или адаптируемые продукты4. Основной довод в пользу такого подхода — высокая стоимость комплексных информационных систем. В компании «Адамант» управленческий учет ведется в программе MS Excel.
Юрий Гребцов обосновывает использование собственных разработок тем, что «для наладки и запуска единой системы по самым скромным оценкам понадобится 25-30 тысяч долларов. При этом вопрос о том, окупятся ли такие затраты и насколько новая система будет эффективнее уже работающей, остается открытым». Александр Теньков («Микояновский мясокомбинат») считает, что его компания «располагает достаточно сильным вычислительным центром, который в состоянии решать задачи, поставленные перед ним другими подразделениями». Но финансовые директора осознают «лоскутность» своих программных продуктов и намерены их совершенствовать.
Среди опрошенных финансовых директоров есть и сторонники приобретения профессиональных систем. Компания «Идеальная чашка», по мнению Марины Шелудько, «подошла к тому этапу развития, когда необходима серьезная комплексная информационная система. От неэффективного программного продукта страдает качество как бухгалтерской, так и управленческой информации: не достигаются необходимые степень детализации и скорость предоставления данных».
Итоги исследования
Управленческий учет уже перестал быть просто учетом, «параллельным» бухгалтерскому, что подтверждают финансовые директора передовых компаний. Результаты исследования, проведенного иностранными специалистами5, показывают, что во всех странах управленческий учет развивался поэтапно в соответствии с изменениями конкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями (см. рисунок).
За последние 10-15 лет российские предприятия пытаются пройти путь, на который западным компаниям понадобилось не одно десятилетие. При этом основные этапы развития управленческого учета одинаковы и для российских, и для западных компаний, так как продиктованы развитием рынков.
Когда ключевыми конкурентными факторами являются цена и уровень издержек, самое важное место в управленческом учете занимает учет затрат. Затем компания растет, и для упорядочения финансовых потоков вводится бюджетирование и выделяются центры финансовой ответственности. Нефинансовые и качественные параметры выходят на первый план на этапе, когда основным фактором конкурентоспособности компании становятся эффективное управление уникальными ресурсами предприятия и компетентность персонала.
В России на многих рынках до сих пор идет ценовая конкуренция, и именно поэтому некоторые участники исследования все еще сосредоточены на финансовых показателях. Однако на рынке услуг, где важное значение имеет степень удовлетворенности клиента, компании уже активно вводят качественные показатели, которые позволяют им отследить не только результат, но и процесс его достижения.
Значительную часть пути по постановке управленческого учета многие российские компании уже преодолели, но еще большая часть работы впереди. Как показало наше исследование, российским предприятиям предстоит решить следующие основные задачи: создать единую информационную среду, охватывающую всю систему управленческого учета; активно использовать нефинансовые показатели в системе управленческого учета, поскольку без них невозможно принятие обоснованных управленческих решений; увязывать системы мотивации персонала и управленческого учета, чтобы обеспечить объективность премирования сотрудников.
Вместе с тем не следует надеяться на какой-то «особый» программный продукт, который решит все проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика подобен микроскопу, которым забивают гвозди.
Источник: www.itctraining.ru