Суть бизнес модели и заработка

Мы продолжаем цикл статей о том, как построить стартап, — рассказываем о каждом шаге на собственном примере. Мы уже описали, как придумать идею и как собрать команду, теперь поговорим о бизнес-модели.

В предыдущей статье мы упомянули lean startup («бережливый стартап») — распространенный подход, который используем и мы. Краткая суть в том, что не нужно делать продукт или сервис полностью, а нужно делать постепенно, по шагам, проверяя эффективность каждого из шагов на реальной аудитории.

В lean startup используется канва бизнес-модели (business model canvas), а также альтернативный вариант — lean canvas. Это наглядная схема работы бизнеса, показывающая ключевые компоненты и процессы. Какой бы вариант канвы вы ни выбрали, для составления модели нужно ответить на несколько главных вопросов:

• В чем уникальность продукта/сервиса?
• Какие проблемы/потребности он решает?
• Какие ресурсы нужны для реализации?
• Кто будет ключевыми партнерами?
• Каковы каналы для продвижения и распространения?
• Каковы будут расходы?
• Как планируется зарабатывать?
• Где и когда брать инвестиции?
• Кто является целевой аудиторией?

Проблема -> идея -> решение

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ: что нужно знать, чтобы построить прибыльный бизнес? | Михаил Дашкиев

Положение дел на рынке онлайн-образования оставляет желать лучшего. По нашему мнению (и не только), онлайн-курсы зачастую скучны и неэффективны. [1] Это проблема, которую мы хотим решить, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к идее для нашего сервиса.

Мы уверены, что будущее за интерактивным обучением. Добавим к этому игровую и социальную составляющую, а также юмор, и получим следующий уровень онлайн-образования. Люди должны получать удовольствие от обучения, сочетать приятное с полезным. Это общая идея, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к решению.

Платформа, которая содержит образовательные приложения и игры на разные темы, дающая возможность обучаться с друзьями, развлекающая пользователя игровыми механиками, позволяет больше Wowлечь пользователя в процесс обучения, тем самым повышая его эффективность. [2] Это составляющие, которые в совокупности делают наше решение уникальным. Уникальность здесь — не громкое слово, это просто отличие продукта от существующих решений.

Подробнее о том, как мы пришли к нашей идее, а также наши рассуждения об онлайн-образовании читайте в нашей первой статье.

Ресурсы, партнеры и каналы

Одним из ключевых ресурсов, а возможно и самым главным является команда. Это больше, чем часть бизнес-модели, так как хорошая команда не развалится после неудачи, а переключится на другую идею/модель и продолжит путь. Подробнее о команде — в нашей второй статье.

ВЫБОР БИЗНЕС — МОДЕЛИ

Наши ключевые партнеры — учителя, образовательные учреждения. Через учителей мы можем узнать их собственные пожелания и потребности студентов. Узнав пожелания и потребности, мы делаем на их основе прототип приложения. Тестируем его вместе с учителями и студентами, вносим изменения, опять тестируем и т. д., в итоге получаем готовое приложение. А также потенциальных клиентов.

Таким образом, учителя — это не только партнеры, но и каналы для обратной связи, создания и продвижения продукта одновременно.

Так как платформа подразумевает достаточно большое количество приложений, а своими силами написать массу хороших приложений сложно, нам нужно искать партнерства с разработчиками обучающих приложений и игр — это еще одна категория партнеров.

Чтобы стимулировать пользователей к обучению, их можно награждать бонусами. Например, за прохождение уровня студент получает не только опыт/достижения, но и что-то, что пригодится ему в реальной жизни — например, эксклюзивные скидки, подарочные сертификаты, купоны и т. д. Отсюда еще одна категория партнеров — компании, которые будут эти бонусы предоставлять.

Расходы, доходы и инвестиции

Один из приятных моментов в стартапе — команда энтузиастов увлеченно работает, веря в успех проекта. То есть зарплат нет, а все расходы на первом этапе связаны непосредственно с созданием и функционированием продукта: поездки на хакатоны (особо отметим JetBrains EdTech Hackathon и HackDay), инструменты для совместной работы (мы используем Redbooth и Google Docs), хостинг для сайта, приватный репозиторий в GitHub, покупка устройств для тестирования (например, iPhone 4 как минимальное техническое требование для продукта) и т. п.

При изучении рынка мы нашли успешный и близкий нам по духу проект с играми для развития мозга — Lumosity. Чтобы не изобретать велосипед, мы решили ориентироваться на этот проект во многих аспектах, в том числе и в модели монетизации. Lumosity позволяет играть бесплатно первые 30 дней, а затем становится платной — можно платить каждый месяц или заплатить сразу на год вперед. На данный момент мы ориентируемся на эту модель монетизации.

По сторонним инвестициям — мы пришли к выводу, что инвесторов лучше искать не на этапе, когда есть бизнес-модель или прототип, а на этапе, когда уже все работает и приносит доход. То есть, по сути, когда инвестор не очень нужен, а точнее, нужен для того, чтобы стартап вырос намного быстрее, чем если это делать самостоятельно.

На этом этапе уже перепробовано несколько моделей, найдена эффективная, так что получается, что полученное финансирование пойдет именно туда, куда нужно, а не будет потрачено впустую. Это выгодно и стартапу, и инвестору. Если уже все работает и прибыльно, появляется больше вариантов. Можно вести переговоры с разными инвесторами, инвестиции будут больше, а доля бизнеса, которая отдается в обмен на инвестиции, будет меньше.

То есть на старте пробуем разные модели за счет собственных средств (бутстрэппинг), а когда уже все получилось, можно привлекать инвесторов, чтобы масштабировать бизнес.

Еще один канал — краудфандинг — уникален тем, что его можно использовать одновременно для получения отклика, продвижения и финансирования продукта.

Целевая аудитория

Первый комментарий, который мы услышали от нашего ментора, когда рассказали о своей идее, — определитесь с целевой аудиторией, сейчас она у вас слишком широкая и размытая.

Что ж, мы так до сих пор и не определились. Дети, подростки, студенты, молодые люди и люди среднего и пожилого возраста — среди всех этих слоев найдется немало любознательных людей, желающих узнать что-то новое, обучиться чему-то. Возможно, это будут компании, заинтересованные в обучении своих сотрудников. Может быть, наша платформа будет сразу для нескольких целевых аудиторий?

Мы решили, что определимся с ЦА в процессе разработки первых приложений и из опросов по ходу разработки.

Пригодятся всем, кто неравнодушен к «бережливым» стартапам:

• Сервис для построения lean canvas — Lean Stack.
• Пошаговая инструкция по созданию интернет-стартапа от гуру lean startup Стива Бланка.
• Настольная книга стартапера — Running Lean.

Теория и практика

Наша первая бизнес-модель, конечно, приблизительная и теоретическая. Вопрос в том, работает ли составленная модель и насколько она эффективна. Можно точно сказать — очень редко что-то работает именно так, как запланировано. Но нужно с чего-то начинать, и шаг за шагом модель проверяется и уточняется. Каждый из пунктов нужно считать предположением и проверять на практике.

Мы уверены, что модель еще не раз изменится, а возможно станет совсем другой.

Ссылки

Все статьи серии

1. Стартап шаг за шагом: будущее онлайн-образования
2. Стартап шаг за шагом: команда и менторы
3. Стартап шаг за шагом: первая бизнес-модель
4. Как мы делали образовательную платформу: первый дизайн, landing page и логотип
5. Как мы делали образовательную платформу: первое приложение
6. Делаем HTML5-квест: применяем паттерн MVC в Construct 2
7. Делаем HTML5-квест: создаём персонажа и базовую анимацию

Источник: habr.com

Цепочка создания ценности, ценностное предложение и канва бизнес-модели: как это связано

Что такое цепочка создания ценности, как это связано с бизнес-моделью компании и ценностным предложением и почему Value Chain можно использовать как основу для структурирования бизнес-процессов. Краткая история и примеры практического применения этих методов стратегического планирования для бизнес-аналитиков.

Какие бывают бизнес-модели

В статье про методы анализа рынка мы частично рассматривали Канву бизнес-модели (Business Model Canvas). Однако, этот инструмент стратегического анализа и управления охватывает не только внешний контур предприятия, а позволяет в целом сформировать представление практически о всех аспектах корпоративной деятельности. Если рассматривать бизнес-модель как концептуальное описание предпринимательской деятельности, то именно она определяет, как предприятие получает доход. Современные компании реализуют одну или несколько из следующих бизнес-моделей:

• Купи-продай — продажа товаров и оказание услуг, причем как просто перепродажа, так и с добавлением некоторого труда, например, сборка комплектующих от разных поставщиков в единое изделие. Продуктом является продаваемый товар или оказываемые услуги. Право собственности на товар после продажи переходит к покупателю. Структура доходов формируется за счет разовых продаж конкретных товаров или оказания услуг конечным потребителям. Это самая древняя бизнес-модель, к которой можно свести все остальные.
• Рекламная площадка – соцсеть, онлайн-журнал, газета, бесплатный видеохостинг типа Youtube, ТВ-каналы без абонентской платы и прочие ресурсы, которые предоставляют контент как продукт конечному потребителю бесплатно, получая деньги с рекламодателей за показы рекламных материалов. Доход зависит от количества посетителей площадки и складывается из платы за показ рекламы и конверсионные действия (клики по баннерам, звонки и пр.).
• Кредитование, аренда (лизинг) и подписка, когда конечный потребитель платит за временное пользование продуктом, например, месячная абонентская плата за возможность посещения фитнес-зала и использование спортивной инфраструктуры, просмотр любых фильмов на платном видеохостинге в оплаченный период, аренда недвижимости, техники, аксессуаров и пр. Сюда же можно отнести бизнес облачных провайдеров, предоставляющих возможность использовать их ПО, ИТ-инфраструктуру или программные платформы (SaaS/IaaS/PaaS). Банковские кредиты тоже можно рассмотреть как аренду денежных средств с платой за их использование в виде кредитной ставки в процентах от суммы, взятой в долг. Структура доходов представляет собой транзакционные платежи за лицензии или подписки, когда конечный потребитель платит за однократное или многократное право доступа к продукту для его временного использования без приобретения права собственности.
• Посредник или маркетплейс – цифровой рынок, т.е. площадка, которая сводит продавцов и покупателей, получая плату от каждой совершенной транзакции в рамках заключенной сделки. Эта бизнес-модель характерна не только для современных интернет-магазинов, где выставлены товары множества поставщиков типа Ozon, Wildberries, Aliexpress и пр. Сюда же относятся бизнес риэлтеров, рекрутинговых агентств, агрегаторов такси и прочих посредников.

Разобравшись, какие бывают бизнес-модели, перейдем к методу канва бизнес-модели.

Основы бизнес-анализа: вход в профессию для начинающих

Код курса

INTRO

Ближайшая дата курса

30 января, 2023

Длительность обучения

24 ак.часов

Стоимость обучения

50 000 руб.

Что такое канва бизнес-модели

Метод канва бизнес-модели, предложенный в начале 2010-х гг. швейцарцем Александром Остервальдером и американцем Ивом Пинье, описывает, как предприятие получает поток доходов за счет продажи товаров или оказания услуг различным клиентским сегментам. Канва бизнес-модели состоит из 9 блоков, которые можно объединить в 4 группы:

• Инфраструктура, с помощью которой компания производит продукт, представляющий ценность для потребителя. Сюда относятся ключевые виды деятельности, участвующие в цепочке создания ценности, т.е. самые важные бизнес-процессы верхнего уровня абстракции. Также в эту группу входят ключевые ресурсы, нужные для создания ценности (человеческие, финансовые, материальные и интеллектуальные) и ключевые партнеры, которые также участвуют в создании ценности (поставщики комплектующих и сырья, рекламное агентство, арендодатель и пр.).
• Предлагаемая ценность (Value proposition) – продукты, т.е. товары и услуги, которые отличают компанию от конкурентов и создают ценность для клиентов. Следует отличать главный продукт от дополнительных товаров/услуг, которые выгодно позиционируют компанию на рынке и могут быть заложены в уникальное торговое предложение (УТП), например, «доставка за 15 минут», «премиум-сырье», «охраняемая парковка для клиентов фитнес-центра». Шаблоны привлекательного и точного формулирования такого ценностного предложения с учетом страхов, потребностей, желаний, болей и интересов клиента можно посмотреть в работах уже упомянутого Александра Остервальдера. Подобное УТП очень важно с точки зрения Product Ownership, маркетинга и отстройки от конкурентов, но это лишь дополнение к основному продукту компании, который является главной предлагаемой ценностью и создается с помощью бизнес-процессов, входящих в цепочку создания ценности.
• Клиенты– потребители продуктов компании, т.е. целевая аудитория, конечные покупатели ее товаров или услуг. Клиенты делятся на сегменты – группы, отношения с которыми для реализации ценности могут строиться по-разному, например, массовый рынок, премиальный сегмент, нишевые рынки и пр. Сюда же входит блок каналы (сбыта и привлечения) клиентов, т.е. способы лидогенерации и доставки продукта, которые соответствуют потребностям различных клиентских сегментов по скорости, эффективности и стоимости взаимодействия. А блок отношения с клиентами показывает, как компания привлекает новых и удерживает существующих потребителей. Например, персональное обслуживание с личным взаимодействием (в офисе, по телефону, онлайн-чату и пр.), самообслуживание, сообщество или совместная работа, когда клиенты непосредственно участвуют в процессе создания ценности, как генерация конента пользователями соцсетей.
• Финансы– описание источников дохода и структуры затрат, включая инвестиции, переменные и постоянные расходы. Источники дохода зависят от используемой бизнес-модели и могут быть различными для разных продуктов и клиентских сегментов: продажа, плата за использование, платежи за лицензии, абонентская плата (подписка), аренда, посредничество, реклама.

Например, для компании, оказывающей консультационные и образовательные услуги в области бизнес-анализа канва бизнес-модели может выглядеть так:

Описав предприятие по методу Канва бизнес-модели, можно понять, каков главный продукт компании и с помощью каких ключевых видов деятельности он создается. А описать, как именно это выполняется, т.е. каким образом создается предлагаемая ценность, поможет другой инструмент стратегического анализа под названием «Цепочка создания ценности» (ЦСЦ). Что он собой представляет, мы рассмотрим далее.

Цепочка создания ценности

Впервые идея цепочки ценности была предложена в 1985 году американским ученым-экономистом и бизнес-консультантом Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество» с целью выявления источников конкурентного преимущества предприятия через анализ корпоративной деятельности. ЦСЦ показывает, как все виды деятельности, т.е. основные, поддерживающие и управляющие бизнес-процессы формируют продукт, который составляет ценность, предлагаемую компанией для клиентов.

Например, для рассмотренной выше консалтинговой компании для продукта «решение бизнес-проблемы» через оказание консалтинговых услуг, ЦСЦ может выглядеть следующим образом:

Если компания предлагает клиентам несколько разных продуктов, у которых отличается основная цепочка создания ценности, для каждого продукта может быть составлена собственная диаграмма ЦСЦ. Сформировав цепочку создания ценности, аналитик получает структуру бизнес-процессов верхнего уровня, которые далее можно описывать в различных формальных нотациях.

Источник: babok-school.ru