Совет директоров (B из D) — это избранная группа лиц, представляющих акционеров. Правление — это руководящий орган, который обычно собирается через регулярные промежутки времени для определения политики корпоративного управления и надзора. В каждой публичной компании должен быть совет директоров. В некоторых частных и некоммерческих организациях также есть совет директоров. Это также относится к немецким компаниям GMBH .
Понимание совета директоров (B из D)
Как правило, правление принимает решения в качестве доверенного лица от имени акционеров. Вопросы, которые входят в компетенцию совета директоров, включают прием на работу и увольнение руководителей высшего звена, политику выплаты дивидендов, политику опционов и вознаграждение руководителей. В дополнение к этим обязанностям совет директоров несет ответственность за помощь корпорации в постановке общих целей, выполнение исполнительных обязанностей и обеспечение наличия в ее распоряжении адекватных и хорошо управляемых ресурсов.
Краткая справка
Каждая публичная компания должна иметь совет директоров, состоящий из членов, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к организации.
Общая структура правления
Состав и полномочия совета определяются уставом организации. Устав может устанавливать количество членов совета директоров, способ его избрания (например, голосованием акционеров на ежегодном собрании) и частоту заседаний совета. Хотя в правлении нет определенного количества членов, большинство из них варьируются от 3 до 31 члена. Некоторые аналитики считают, что идеальный размер — семь.
Совет директоров должен представлять интересы как менеджмента, так и акционеров и включать как внутренних, так и внешних членов.
Внутри директор является членом , который имеет интерес крупных акционеров, должностных лиц и служащих в виду, и чей опыт в компании увеличивает стоимость. Инсайдерский директор обычно не получает вознаграждения за деятельность совета директоров, поскольку он часто уже является руководителем высшего звена, крупным акционером или другой заинтересованной стороной, например, представителем профсоюза.
Независимые или внешние директора не участвуют в повседневной работе компании. Членам совета директоров возмещаются расходы, и они обычно получают дополнительную плату за участие в заседаниях. В идеале внешний директор привносит объективный, независимый взгляд на постановку целей и разрешение любых споров в компании. Считается важным соблюдать баланс внутреннего и внешнего директоров в совете.
Структура доски может немного отличаться в разных странах. В некоторых странах Европы и Азии корпоративное управление разделено на два уровня: исполнительный совет и наблюдательный совет. Правление состоит из инсайдеров, избираемых сотрудниками и акционерами, и возглавляется генеральным директором или управляющим лицом. Правление отвечает за повседневные деловые операции. Наблюдательный совет возглавляется кем-то, кроме исполнительного директора, и решает те же проблемы, что и совет директоров в Соединенных Штатах.
Ключевые моменты
- Совет директоров избирается для представления интересов акционеров.
- Каждая публичная компания должна иметь совет директоров, состоящий из членов как внутри, так и за пределами компании.
- Совет директоров принимает решения относительно найма и увольнения персонала, дивидендной политики и выплат, а также вознаграждения руководителей.
Методы избрания и отстранения членов Совета директоров
Хотя члены совета директоров избираются акционерами, решение о выдвижении кандидатов принимает комитет по назначениям. В 2002 году NYSE и NASDAQ потребовали от независимых директоров сформировать комитет по назначениям. В идеале сроки полномочий директоров располагаются в шахматном порядке, чтобы обеспечить избрание лишь нескольких директоров в конкретный год.
Удаление члена по решению общего собрания может вызвать проблемы. Большинство подзаконных актов позволяют директору просмотреть копию предложения об удалении, а затем ответить на него на открытом заседании, что увеличивает вероятность злобного раскола. Многие контракты директоров включают сдерживающий фактор для увольнения — пункт о золотом парашюте, который требует, чтобы корпорация выплатила директору премию, если его уволят.
Краткая справка
Член правления может быть отстранен от должности, если он нарушит основные правила; например, участие в транзакции, которая представляет собой конфликт интересов, или заключение сделки с третьей стороной с целью повлиять на голосование совета директоров.
Нарушение основных правил может привести к исключению директора. Эти нарушения включают, но не ограничиваются следующим:
- Использование полномочий директора не для финансовой выгоды корпорации.
- Использование конфиденциальной информации в личных целях,
- Заключение сделок с третьими сторонами с целью повлиять на голосование на заседании совета директоров.
- Участие в сделках с корпорацией, в результате которых возникает конфликт интересов .
Кроме того, на некоторых корпоративных досках есть протоколы пригодности к работе.
Источник: nesrakonk.ru
Совет директоров акционерного общества
Совет директоров — это орган управления в хозяйственных обществах (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью), который образуется путем избрания его членов на общем собрании акционеров АО/ общем собрании участников ООО.
Согласно ФЗ «Об акционерных обществах» и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» синонимом понятию «Совет директоров» является понятие «Наблюдательный совет».
Членом Совета директоров может быть избрано любое физическое лицо, даже не являющееся акционером или участником данного хозяйственного общества.
В то же время на членов Совета директоров распространяются следующие ограничения:
· члены коллегиального исполнительного органа общества не могут составлять более одной четвертой состава Совета директоров общества.
· лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может быть одновременно председателем Совета директоров общества.
При совете директоров могут образовываться комитеты. Часто образуются комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по аудиту и т. д. Согласно законам США образование комитета по аудиту (в который могут входить только независимые директора) обязательно для публичных компаний.
Совет директоров в акционерных обществах
(Глава VIII ФЗ «Об акционерных обществах»)
Основной функцией Совета директоров в акционерных обществах является осуществление общего руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных законом к компетенции общего собрания акционеров.
· для акционерных обществ с числом акционеров от пятидесяти и более — создание Совета директоров обязательно;
· компетенция Совета директоров, предусмотренная в законе является для данного органа управления обязательной (кроме вопросов образования исполнительных органов и ревизионной комиссии, так как они могут быть отнесены уставом общества к компетенции общего собрания акционеров).
· Количественный состав Совета директоров не может быть менее чем пять членов.
· Для общества с числом акционеров более одной тысячи количественный состав Совета директоров не может быть менее семи членов.
· Для общества с числом акционеров более десяти тысяч количественный состав Совета директоров не может быть менее девяти членов.
· Избрание членов Совета директоров производится только путем кумулятивного голосования;
· Члены Совета директоров избираются общим собранием акционеров на срок до следующего годового общего собрания акционеров.
· Досрочно не могут быть прекращены полномочия отдельного члена Совета директоров (только всех сразу путем принятия соответствующего решения на Общем собрании акционеров).
Совет директоров в обществах с ограниченной ответственностью
(ст.32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»)
· Закон не устанавливает целевого назначения Совета директоров в ООО, а его компетенция, предусмотренная в законе, является для данного органа управления рекомендуемой.
· Избрание членов Совета директоров может производиться как путем кумулятивного голосования, так и путем определения простого большинства голосующих участников на общем собрании.
· В связи с практически полным отсутствием в законе ограничений в отношении порядка создания и осуществления деятельности Совета директоров ООО, деятельность данного органа управления полностью зависит от содержания устава каждого конкретного ООО, а также внутренних документов, утвержденных общим собранием участников.
Наблюдательный совет в производственных кооперативах
Рассматривается отдельно от Совета директоров в хозяйственных обществах, в связи с наличием ряда существенных отличий:
· в производственных кооперативах к данному органу управления применим только термин Наблюдательный совет;
· исключительная функция Наблюдательного совета ограничена контролем за деятельностью исполнительных органов кооператива (п.1 ст.16 ФЗ «О производственных кооперативах»);
· создание Наблюдательного совета возможно (но не обязательно) только в кооперативе с числом членов более пятидесяти;
· Наблюдательный совет создается только из членов кооператива;
· член Наблюдательного совета одновременно не может быть членом правления кооператива либо председателем кооператива;
· заседания Наблюдательного совета созываются по мере необходимости, но не реже чем один раз в полгода;
· члены Наблюдательного совета не вправе совершать действия от имени кооператива.
Компетенция Совета директоров
Зачем хозяйственному обществу наряду с общим собранием акционеров и исполнительными органами создавать еще один орган управления — Совет директоров?
Наиболее важные организационные решения акционеры принимают самостоятельно. Вопросами, связанными с повседневным руководством компанией, занимаются исполнительные органы общества. Казалось бы, в данной структуре нет места еще одному звену.
На практике все обстоит иначе.
Дело в том, что двухуровневая система управления (общее собрание акционеров + исполнительные органы) эффективна лишь для хозяйственных обществ с небольшим количеством акционеров, когда основная масса вопросов оперативно решается на общем собрании. В тех же случаях, когда число акционеров достаточно велико, подобный управленческий механизм начинает давать сбои.
Во-первых, снижается оперативность принятия решений. Понятно, что собрать пять акционеров намного легче, нежели пять тысяч. Во-вторых, усиливается риск, что определенная группа крупных акционеров, имея возможность формировать исполнительные органы общества, оттеснит от управления компанией миноритарных акционеров.
Поэтому закон об акционерных обществах предусматривает обязательное создание в обществе с числом акционеров более 50 Совета директоров. На него возлагается часть общего руководства деятельностью компании. Совет директоров играет важную роль в обеспечении прав акционеров, а также в осуществлении успешной финансово-хозяйственной деятельности общества и его развитии.
К компетенции Совета директоров относятся:
· стратегическое развитие АО;
· принятие решений по наиболее важным аспектам текущей хозяйственной деятельности компании;
· вопросы, связанные с управлением обществом.
В рамках первой группы вопросов Совет директоров определяет приоритетные направления деятельности компании на долгосрочную перспективу. Иными словами, Совет директоров определяет, с какой продукцией общество должно выходить на рынок.
Совет директоров как орган управления акционерной компанией
Организационная структура управления (управленческая структура) – этоупорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений и органов управления(должностей, подразделений и служб), обособившихся в процессе разделения труда, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационным каналами. В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления (рис.4.2):
· матричная (проектная, программно-целевая);
Рис.4.2. Типы организационных структур управления
Линейная структура управления
В линейной структуре преобладает линейная форма связей(рис.4.3).
Условные обозначения:
Р1 ‑ линейный руководитель высшего уровня;
Р2 ‑ линейный руководитель среднего уровня;
Рис.4.3. Линейная структура управления
Сущность линейного типа структуры управления в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений и подотчетен только вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении.
Линейную структуру управленияиспользуют мелкие и средние фирмы, небольшие подразделения, участки, филиалы предприятий, осуществляющие несложное производство.
Преимущества линейных структур:
— установление четких и простых взаимосвязей между отделами;
— непротиворечивость и согласованность распоряжений;
— оперативность в принятии решений;
— полная ответственность руководителя за результаты работы;
— единство распорядительства и ответственности сверху донизу;
— согласованность действий руководителя и исполнителей.
Проблемы линейных структур:
— высокие требования к быстроте реакции руководителя, способности перерабатывать большие объемы информации, умению участвовать в многочисленных контактах, компетентности во всех областях деятельности подчиненных;
— в сложных ситуациях повышается риск некомпетентности и несвоевременности принятия решений;
— эффективность управления ограничивается способностями и возможностями руководителя,
Функциональная структура управления
Функциональная структура управления характеризуется преобладанием функциональных связей (рис.4.4), выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.
Условные обозначения:
РА, РБ, РВ — функциональные руководители по функциям А, Б, В
Рис.4.4. Функциональная структура управления
Эту структуру используют при большом количестве специализированных работ в организации Выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. В свое время Ф.Тейлор предложил функциональную структуру управления производством, при которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. Такой подход оказался нежизнеспособным, т.к. нескоординированные решения специалистов неизбежно вступают в противоречие друг с другом, возникает борьба за приоритетность указаний. Функциональная структура может использоваться в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей, например, в научно-исследовательских и проектных организациях.
Преимущества:
1) повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям;
2) повышение гибкости структуры, которая реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.
Проблемы:
1) нарушение принципа единоначалия и, как следствие, снижение ответственности руководителей и исполнителей за работу;
2) высокий риск нескоординированных решений, конфликтов.
Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура органически сочетает линейные и функциональные связи (рис.4.6).
Рис.4.6. Схема линейно-функциональной структуры управления
В линейно-функциональном типе структуры появляются функциональные подразделения, работающие в определенной сфере деятельности (бухучет, юридическое сопровождение, НИОКР, управление маркетингом, логистикой, закупками, персоналом и др.). Руководители и специалисты функциональных подразделений с помощью функциональных связей могут предписывать способы действий линейным подразделениям, осуществлять контрольные функции, консультировать и др. Например, управляющий производством напрямую подчиняется президенту компании, но также должен консультироваться или согласовывать свои действия с финансовым, кадровым отделом, снабжением, службой маркетинга и т.п. (рис.4.7).
Рис.4.7. Пример линейно-функциональной структуры управления
Реализуя функциональные связи, руководители функциональных подразделений одновременно руководят своими работниками, т.е. осуществляют уже линейные связи. Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соответствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функциональные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к ее сотрудникам он выступает в качестве линейного администратора.
В ряде случаев линейно-функциональная структура усиливается путем введения в нее штаба для линейных руководителей. Это аналитический, консультативный орган, который состоит из специалистов по основным функциям предприятия (представителей отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов). Он может действовать на постоянно основе или собираться периодически для решения важных вопросов (рис.4.8).
Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления. Работники штабного аппарата выполняются следующие функции:
· основные (анализ, оценка, планирование, финансирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.);
· вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т. п.);
· личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат — секретари, консультанты и референты).
Условные обозначения:
Ш1, Ш2 — штабы специалистов при руководителях
высшего и среднего уровней
Рис.4.8. Схема линейно-функциональной
структуры управления с использованием штабов
Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование.
Преимущества:
1) совмещают достоинства и линейной и функциональной структур;
2) обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности;
3) ослабляют перегрузку линейных руководителей, разгружаю их за счет делегирования функциональных полномочий штабным специалистам.
Проблемы:
1) возможно искусственное расширение аппарата управления и увеличение накладных расходов;
2) возможен отрыв аппарата управления от производства;
3) бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованиями различного рода решений;
4) при увеличении размеров компании, появлении новых задач не обеспечивает координацию деятельности по внедрению и поддержке новых программ, направлений, продуктов и т.п.
Линейно-функциональный тип структуры особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течении длительного времени задач.
Дивизиональная структура управления
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали и использовали дивизиональную структуру управления, в соответствии с которой линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки (рис.4.9).
Условные обозначения:
РП1, РП2, РПЗ — руководители производств
Рис.4.9. Дивизиональная структура управления
Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:
1) главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке фирмы) политики;
2) производственные или сбытовые отделения, во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности — рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.
Самостоятельность производственных отделений, как правило, распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители), ценообразование. В зависимости от ситуации возможны различные варианты распределения управленческих функций между головной организацией и ее дивизионами, например как на рис.4.10.
Рис.4.10. Возможное распределение функций
в дивизиональный структурах управления
Выделение блоков может происходить по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям и др. (рис.4.11).
Рис.4.11. Типы дивизиональных структур управления
Продуктовую структуру управления применяют когда фирма принимает решение о расширении ассортимента производимой продукции. Используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене выделяются автономные части (отделения, заводы), связанные технологически с различными продуктами. У каждого отделения есть свой руководитель, полностью ответственный за производство данного продукта и получение прибыли.
Рыночную структуру управления используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков (крупных групп потребителей). Если эти рынки приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок.
Региональную структуру управления применяют фирмы, деятельностью которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом создаются по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с клиентами.
Глобальная продуктовая структура (рис. 4.13) наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.
Преимущества:
1) дает крупной фирме преимущества малого бизнеса;
2) освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений
3) сочетает с одной стороны гибкость, оперативность малого бизнеса в адаптации к требованиям рынка и, с другой стороны, финансовую, ресурсную и организационную мощь крупной корпорации;
4) улучшение координации работ, сгруппированных по продукту, региону, потребителю;
5) внимание и ответственность руководителя отделения, ориентированные на конечный результат;
6) продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей;
7) региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон;
8) структура, ориентированная на потребителя дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.
Проблемы:
1) увеличение управленских затрат вследствие дублирования одних и тех же видов продукции, регионов, потребителей;
2) может происходить ограничение возможности эффективного использования высокопроизводительного оборудования из-за малого размера отделений.
Матричная структура управления
В быстроменяющихся сложных производствах особую актуальность приобретают координационные механизмы. Поэтому развитием линейно-функциональных и дивизиональных структур является наделение их элементами целевого управления. Под термином матричные структуры некоторые авторы понимают группы структур: проектные. проблемно-целевые, программно-целевые и др.
Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Она признается одной из наиболее сложных структур управления, т.к. ее отличительной чертой является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами: одного – функционального, другого ‑ целевого.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства:
· вертикального – традиционное управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании;
· горизонтального – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компании.
С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, например, НИОКР, а с другой стороны руководителю бизнес-процесса (проекта, программы), который отвечает за конечный результат проекта. На сочетании двух принципов – функционального и проектного (целевого) возникает система двойного подчинения.
Руководители проектов, целевых программ и т.п. в матричных структурах обладают так называемыми проектными полномочиями, т.е.полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта или программы, ответственностью за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части.
Матричные структуры делят на структуры, ориентированные на производство и на проект. Матричная структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками (рис.4.12).
Рис.4.12. Матричная структура управления,
ориентированная на производство
Здесь имеется функциональная вертикальная область менеджмента (например, НИОКР, производство, маркетинг) и горизонтальный менеджмент по изделию, охватывающий все предприятия.
Матричные структуры, направленнаяна проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис.4.13, 4.14).
Рис.4.13. Матричная структура управления, направленная на проект
Рис.4.14. Одна из разновидностей проектных структур управления [6]
Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели ресурсов (материальных, финансовых, трудовых).
Руководители проектов матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, а именно:
— определяют приоритетность и сроки решения задач;
— формируют проектную структуру;
— распределяют задачи между специалистами;
— планируют, составляют график работ, организовывают их выполнение, мотивируют и координируют действия исполнителей;
После завершения работ по проекту команда проекта распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается в свой отдел (при контрактной работе – увольняется).
Руководители структурных (функционаьных) подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Преимущества:
1) гибкость структуры;
2) гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;
3) эффективная интеграция и координация различных типов деятельности в рамках одного проекта;
4) получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
5) значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;
6) усиление взаимосвязи между проектными и функциональными ними, преодоление внутриорганизационных барьеров, комплексный подход к реализации целей;
7) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
8) возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;
9) формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.
Проблемы:
1) сложность внедрения и управления, т.к. необходима длительная подготовка работников и специальная организационная культура;
2) наличие нескольких проектов или программ приводит к дроблению ресурсов и усложнению управления, необходимости учета места проекта в сети проектов данной компании, расстановки приоритеты для программ;
3) нарушение принципа единоначалия, конфликтность, борьба за власть;
4) зависимость от налаживания межличностного общения командной группы;
5) структура сложна, громоздка и дорога, чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, на координацию и на разрешение конфликтных ситуаций;
6) в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
7) наблюдается частичное дублирование функций;
8) возможен групповой конформизм при групповом принятии решений;
9) формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
10) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
11) затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
12) структура считается неэффективной в кризисные периоды.
Конгломератная структура управления
Множественная, конгломератная или смешанная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.
Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении собственных оперативных решений и подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в установленных для всего конгломерата пределах.
Некоторые крупные конгломераты, например, Unilever, Nestle и PepsiCo, развивались, в основном, за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.
Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости, в отличие от типичной департаментизации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже своих возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.
Преимущества:
1) соединяетпреимущества, присущие всем структурам;
2) гибкость, т.е. возможность можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.
Проблемы:
1) возможны только для крупных организаций;
2) требуют топ-менеджмента высокой квалификации и опыта.
В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами ‑ президентом, вице- президентом) ‑ Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков первым делом является создание такого Совета.
Считается, что важны все четыре составляющие успеха бизнеса:
1) хороший состав управленцев;
2) хороший план дела;
3) хорошие вкладчики;
4) хороший Совет директоров.
Источник: studopedia.su