В настоящее время продавец-консультант — одна из самых востребованных профессий. В конце концов, именно от профессионализма продавца зависят итоги продаж каждый месяц, а потому опытные специалисты на рынке труда буквально нарасхват. Открытые вакансии есть в любой крупной компании. Правда, нужно учесть, что очень часто это является следствием высокой текучести кадров.
Что нужно знать о профессии продавца-консультанта?
Ни одна компании не предлагает сотрудникам на этой должности высокий доход, только возможность заработка за счет роста продаж. Однако перед тем, как идти работать в тот или иной магазин, нужно разобраться, есть ли там условия для такого роста, готов ли работодатель обучать сотрудника, предлагает ли хоть какой-то социальный пакет, иначе сотрудничество с таким магазином превратится в сказку о потерянном времени.
Что касается обучения, то раньше для того, чтобы стать продавцом, нужно было учиться в техникуме или училище. Сегодня наличие такого образования необязательно. От мерчендайзера или товароведа требуются специальные знания, от продавца-консультанта — ничего такого, с чем нельзя было бы разобраться в процессе работы.
Деньги на кальянах! Сколько зарабатывают продавцы и производители. ABARID
В некоторых сферах требуют диплом, в других же достаточно среднего образования и курсов, которые можно пройти в учебном центре, в том числе и государственном. Здесь нужно все условия уточнять заранее. Есть компании, которые предлагают бесплатную стажировку, но и зарплату в это время не платят. Есть те, которые учат сотрудников, но соискателям приходится платить за обучение. И не всегда оно дает реальный шанс закрепиться в фирме — иногда на курсах учится по 10 человек, а возьмут на работу всего одного или двух.
Сколько зарабатывает продавец-консультант в «Эльдорадо»?
Следует отметить, что сеть «Эльдорадо» своих продавцов особо не ценит. С ними заключается договор, в котором оговаривается минимальная заработная плата в 10 тысяч рублей. Кроме того, продавец получает проценты от суммы продаж и надбавку, которая устанавливается за эффективность магазина в целом. Достаточно предприимчивый новичок уже через месяц может получить 19-25 тысяч рублей. Опытный консультант в столице, где продажи идут более оживленно, может зарабатывать до 40-45 тысяч рублей в месяц.
Работу продавцом-консультантом в сети «Эльдорадо» вряд ли можно назвать работой мечты. Это тяжелый труд, который большинство сотрудников считает неблагодарным, поскольку особенность психологии отечественного покупателя как раз состоит в желании избегать продавца-консультанта до последнего момента, пока он не посчитает себя готовым к покупке.
Недостатки
При этом к недостаткам работы в этой сети следует отнести:
- график работы — 7 дней в неделю без выходных,
- отсутствие оплачиваемого больничного,
- несение персональной материальной ответственности, что на практике означает — стоимость украденного или испорченного товара вычитается из зарплаты,
- выбранный покупателем товар продавец сам доставляет со склада, не получая при этом надбавки за совмещение обязанностей грузчика.
Далеко не в каждом торговом центре, даже в городах с хорошей экономической ситуацией, можно выполнить план продаж, поскольку минимальная сумма в данном случае составляет 2 млн. рублей.
Сколько зарабатывают продавцы читов? Миллионы $$$
Единственный плюс этой работы — приобретение жизненного опыта, что очень важно для вчерашних школьников и студентов. Кроме того, в качестве бонуса сотрудники «Эльдорадо» получают 10% скидки на любой товар, представленный в магазине.
Другие профессии: Зарплата в «Магните»
Сколько зарабатывает продавец консультант в «М.Видео»?
Эта компания считается одним из лидеров по продажам бытовой техники, составляя конкуренцию упомянутой сети «Эльдорадо». В настоящее время в штате компании работают более 15 тысяч человек. Магазины сети имеются более чем в 160 городах России.
В пресс-релизах компании можно найти такие сведения: ежемесячно она открывает в среднем 4 гипермаркета электроники и бытовой техники, что означает 500 новых рабочих мест. Также часто можно услышать, что 99% директоров магазинов, занимающих свои должности в настоящее время, прошли путь от рядовых продавцов-консультантов. Насколько такие карьерные ожидания соответствуют истине?
Что ж, с условиями труда здесь и в самом деле лучше. В среднем продавец-консультант получает 24.9 тысячи рублей. При этом он получает гарантию официального трудоустройства, и все нормы законодательства в этой сфере выполняются неукоснительно. Это означает, что у сотрудников есть выходные, вся зарплата начисляется официально, а не «в конверте», больничные листы оплачиваются.
Гибкая зарплата
Максимальный уровень заработной платы в «М.видео» может составлять и 80 тысяч рублей. Все зависит от сезона. Как правило, наиболее активный сезон продаж начинается в ноябре и продолжается до конца декабря, причем предпраздничные дни бывают самые «урожайные». Однако весной и летом наблюдается серьезный спад, что тут же отражается на зарплате.
Сколько получает продавец-консультант в «Леруа Мерлен»?
В настоящее время магазины сети «Леруа Мерлен» работают в 24 городах России (всего насчитывается 48 таких гипермаркетов). При этом компания всячески подчеркивает, что борется с эйджизмом и гендерным неравенством. В частности, из более чем 6000 сотрудников компании более трети это женщины.
Сюда принимают на работу и 18-летних студентов, не имеющих опыта, и пожилых людей предпенсионного и даже пенсионного возраста. Кроме того, в рекламных материалах компания подчеркивает, что поощряет любые карьерные устремления сотрудников. А как обстоят дела на самом деле?
Может показаться, что от продавца-консультанта здесь ничего особенно и не требуется. Его задача — перемещать товары в закрепленном за ним секторе, выкладывать новинки и консультировать клиентов. На самом деле в связи с тем, что здесь есть определенная специфика (все-таки фирма торгует строительными материалами, а не товарами повседневного спроса), от продавца требуется знание всех эксплуатационных характеристик продукции, и с учетом обширного ассортимента выучить их не так-то просто.
Минимальная зарплата составляет 15 тысяч рублей. При этом достаточно амбициозные и опытные продавцы в месяц могут получать до 40 тысяч рублей — разумеется, если речь идет о магазине, расположенном в крупном городе, где проще сделать план по продажам.
Зарплата, конечно, невысокая. Однако компания предлагает достаточно внушительный соцпакет и дополнительные бонусы, делая при этом упор на семейные ценности. В частности, сотруднику оплачиваются медицинская страховка и плановая госпитализация, официально и в полном соответствии с законом оплачиваются больничные листы, в том числе по беременности и родам. Медицинская страховка также оплачивается и семье. Предлагаются бесплатные детские путевки.
Наконец, все сотрудники получают бесплатную форму. Стоит упомянуть льготное питание и транспорт. Продавцы-консультанты наравне с другими сотрудниками могут пользоваться спортзалом компании. Иногородним предоставляется общежитие.
Сколько получает продавец в «Пятерочке»?
Сразу следует отметить, что в этой сети нет должности продавца-консультанта, есть должность «продавец-кассир». Заработная плата в столице составляет 28 тысяч рублей, в Санкт-Петербурге — 25 тысяч рублей. Однако в провинции она значительно меньше. В городах не областного, а районного значения она может составлять всего 10-17 тысяч рублей.
Причем все продавцы имеют квалификационную категорию. И если продавец 1-й категории может рассчитывать на более высокую зарплату, то у остальных она приближается к минимальной.
Другие профессии: Фитнес-тренеры зарплата и заработки
Преимуществом работы в «Пятерочке» является то, что кроме оклада здесь начисляются премиальные выплаты, которыми поощряют работников при условии роста продаж. Тут есть даже установленная надбавка за выслугу лет. Она начинает начисляться в случае, если сотрудник проработал больше года, тогда его зарплата автоматически увеличивается на 5%. Кроме того, предлагается хороший социальный пакет, трудоустройство оформляется официально, и работники имеют право на оплачиваемый больничный и отпуск. К сожалению, в магазинах сети существует достаточно строгая система штрафов, причем эти деньги вычитают из зарплаты за малейшие провинности.
Сколько получает продавец-консультант в сети «Магнит»?
Одной из крупнейших розничных сетей, торгующих продуктами питания, является сеть «Магнит». За последнее десятилетие она превратилась в одного из крупнейших работодателей страны. При этом сеть позиционирует себя как работодателя, поощряющего карьерные амбиции. Теоретически здесь можно построить карьеру от продавца-консультанта до управляющего магазином (как и в «М.видео», это возможно только при открытии новых торговых точек).
Преимуществом работы в «Магните» является официальное трудоустройство. Особых проблем на собеседовании не возникает, специального образования и опыта работы тоже никто не требует. Но нужно понимать, что уровень доходов напрямую зависит от нескольких факторов — это количество отработанных часов, наличие надбавок и квалификационная категория.
В среднем опытный продавец-консультант в этой сети получает в месяц 22 тысячи рублей. Впрочем, это касается только продавцов 1-й категории, у сотрудников 2-й и 3-й категории зарплата будет варьировать в диапазоне 8-9 тысяч рублей.
Сколько получает продавец-консультант в «Спортмастере»?
Эта сеть занимается розничной продажей спортивной одежды и соответствующего инвентаря. При этом у нее очень широкий ассортимент, есть товары любой ценовой категории, от бюджетных до премиум-класса и уникальных коллекций именитых спортивных брендов. И это касается не только одежды и обуви, но и инвентаря — от простеньких любительских скакалок и гантелей до профессиональной экипировки. Таким образом, продавцам-консультантам приходится осваивать огромные объемы информации.
При этом магазины компании бывают разного уровня. Чем выше уровень, тем шире ассортимент и тем выше требования к продавцу-консультанту. Понятно, что выручку магазины приносят разные, и на уровне оплаты труда это тоже сказывается. Причем зарплата у всех продавцов-консультантов разная.
Принцип расчета такой — в гипермаркетах это фиксированный оклад плюс определенный процент за выполнение ежемесячного плана. Если план не выполняется, то выплачивается только оклад. В среднем это в районе 20 тысяч рублей, но с процентами может быть и 25-30 тысяч рублей.
В магазине с личными продажами берется почасовой оклад, умножается на количество отработанных часов и прибавляется 0.1% от собственной выручки, то есть то количество товара, который пробит на кассе под именем продавца. Здесь тоже сложно получить больше 25-30 тысяч рублей (кстати, у кассира зарплата значительно выше). Кроме того, следует отметить присутствие фактора сезонности. Во многих регионах в середине лета продажи спорттоваров значительно падают.
Другие профессии: Зарплата на должности главного инженера в России?
Для того, чтобы устроиться в «Спортмастер», нужно пройти обязательную стажировку. Как правило, конкурс здесь не менее 3-х человек на место, и на работу берут того, кто опередил других по продажам.
Сколько получает продавец-консультант в салоне «МТС»?
В этой компании уровень зарплаты зависит от региона. В Москве средний уровень зарплаты составляет порядка 35 тысяч рублей. Из плюсов стоит отметить официальное трудоустройство, оплачиваемый больничный, а также выплату поощрительных премий сотрудников и наличие полного социального пакета. Разумеется, тут тоже все не так безоблачно — например, в регионах уровень зарплат значительно ниже, реальная цифра — 18 тысяч рублей в месяц, и очень тяжело заработать что-то сверх того, поскольку уровень продаж просто не позволит прыгнуть выше потолка.
Источник: zlojnachalnik.ru
Сколько и как платить продавцам?
14 февраля 2018
Сколько и как платить продавцам?
Пример в вопросах и ответах
К. э. н., доцент кафедры финансового менеджмента, управленческого учёта и международных стандартов финансовой деятельности факультета ВШФМ РАНХиГС при Президенте РФ, руководитель консультационного бюро Института экономических стратегий, преподаватель школ бизнеса РАНХиГС, НИУ ВШЭ, МГУ, РСПП, ИНЭС и др.
Продавцы нужны, но сколько и как им платить? Ситуация стара как мир и нова для каждого начинающего предпринимателя. Ко мне обратилась руководитель одной маленькой школы бизнеса и попросила научить на конкретном примере, как лучше вознаграждать её продавца: «слушателям нашей ЕМВА вы это рассказываете, но без примера трудно разобраться». А рассказываю я слушателям об известной, но не сильно распространённой сбалансированной системе мотивации собственной разработки [2 — 5]. В первой части статьи я опишу процесс постановки системы вознаграждения продавцов на конкретном примере, от ситуации как есть, к состоянию как должно быть.
Из пяти смертных грехов бизнеса первым, и, как правило, самым распространённым является излишнее стремление к получению прибыли.
Питер Друкер
Вопрос о системе вознаграждения продавца возник у руководителя очень малого бизнеса: мини-журнал и мини-школа бизнеса. Надо было развивать бизнес и руководитель решила нанять продавца. Ей, как и вам, уважаемый предприниматель, не очень нравилось платить продавцу высокий фиксированный оклад и ещё процент с продаж.
Я быстро на листочке набросал основы решения, благо знал проблемы конкретного бизнеса. Ситуация казалась «проще не придумаешь». Но только пока не начнёшь разбираться в ней серьёзно. Тогда ситуация становится более богатой и интересной. Итак, начнём рассказ в стиле вопрос-ответ.
Нарративный подход 1 при построении системы вознаграждения — самый лучший. Его крайне не хватает в доступной практику литературе и Интернете. Дело в том, что изложить общую модель оплаты труда не представляется возможным в силу огромного числа деталей, связанных с вознаграждением. Настоящая статья — это пример нарративного (описательного) подхода к построению системы вознаграждения.
Шаг 1. Целевая сбалансированность
Целевая сбалансированность — это выбор мотивационных показателей, с этого нужно начинать построение системы вознаграждения продавцов.
Вопрос. А как лучше платить — с выручки, включающей НДС, или с выручки, без НДС? Понятно, что второе выгоднее, но вот правильнее ли?
Ответ. Правильнее, т. к. НДС не ваше, а государево. Бухгалтер сказал бы, что НДС — это сквозной платёж. Допустим, продавец принёс выручки на 118 ₽., а его процент с продаж равен 10% 2 . Значит, бонус равен:
Бонус = (118 – 18) × 10% = 10 ₽ (1),
где 18 — это НДС по ставке 18%.
Напомню, что бонусами называются денежные выплаты, которые зависят от достижения определённых, заранее оговорённых целей. В тексте я для краткости называю бонусом переменную оплату труда, которая у нас в примере практически совпадает со сдельной оплатой труда.
При бонусе продавца от прибыли финансовая сбалансированность системы вознаграждения лучше. Если учитывать все затраты, то в этом случае руководитель точно «не уйдёт в минус».
Шаг 2. Финансовая сбалансированность при бонусе от выручки
Финансовая сбалансированность (термин сбалансированной системы мотивации) — это оправданность выплат бонуса продавцу с точки зрения собственников.
Вопрос. Значит, продавец себя окупил, если его фиксированная зарплата равна 80 ₽?
Ответ. Это ещё большой вопрос, окупил или нет. Скорее нет, чем да… Ведь у фирмы будут ещё затраты с этих 100 ₽ выручки. Но для начала, допустим, что этих затрат нет. И для затравки согласимся с руководителем, что окупил и фирма получила эффект.
Финансовый эффект для фирмы = (118 – 18) – 10 – 80 = 10 ₽ (2),
где 18 — это НДС по ставке 18%, 10 — бонус, 80 — зарплата продавца.
Шаг 3. Финансовая сбалансированность при бонусе от прибыли
Вопрос. Вы слушателей ЕМВА учили, что финансовая сбалансированность при бонусе продавца от прибыли лучше. Это как?
Ответ. Очень просто: если вы будете начислять бонус от прибыли (правильнее от маржи или домотивационной прибыли), то будете всегда «в плюсе». Тогда как при расчёте по формуле (2) вы скорее всего в минусе, т. к. есть ещё другие затраты с выручки 100 ₽.
Давайте сначала упрощённо посчитаем без «других затрат». Допустим, что бонус начисляется от прибыли (точнее будет сказать от маржи, но об этом дальше). В данном случае от разницы между выручкой и фиксированным окладом продавца. Пусть размер бонуса продавца будет 50%. Тогда:
Бонус = 50% × (118 – 18 – 80) = 10 ₽ (3)
Вопрос. Почему 50%? Это не много?
Ответ. Нет, от маржи процент и должен быть больше. А 50% я поставил не случайно — это точка безразличия по Лапласу. Кто внёс больший вклад в конкретную выручку — ваша фирма, её бренд или талант продавца? Пока мы в этом не разобрались, рано ставить кому-то больший процент, а кому-то меньший.
Вопрос. Почему бонус от прибыли лучше?
Ответ. Смотря для кого лучше. Для руководителя — да, лучше, а для продавца — «бабушка надвое сказала». Если, конечно, учитывать все затраты, кроме бонуса, то в этом случае руководитель точно «не уйдет в минус». Это и есть финансовая сбалансированность системы вознаграждения. И здесь мы незаметно перешли к следующей сущности…
Шаг 4. Мотивационная сбалансированность.
Мотивационная сбалансированность — это тест продавца на мотивацию. Если перед вами настоящий продавец, талантливый, азартный, то при прочих равных он выберет вознаграждение в виде 50% от маржи. Если продавцу комфортнее иметь большой фикс и небольшой процент от продаж, то он, вероятнее всего, заинтересован в стабильности, но руководителю это зачем? Возможно, он «ненастоящий» продавец, хотя исключений много. Так что проведите тест: предложите фиксированный оклад в 40 ₽ и 50% от маржи:
Бонус = 50% × (118 – 18 – 40) = 30 ₽ (4)
Давайте сравним два варианта оплаты труда при разных выручках (таблица 1). Видно, что при переходе от выручки 118 ₽ к выручке 236 ₽ и тем более к 354 ₽ положение меняется. К чему стремится руководитель компании? К прибыли 3 . Значит, ей выгоднее мотивация продавца на прибыль. Выгодно, чтобы продавец тоже стремился к выручке 354 ₽.
Таблица 1. Сравнение двух вариантов оплаты труда при разных выручках.
| Оплата труда по формуле (1) | 80 + 10 = 90 ₽ | 80 + (236 – 36) × 10% = 100 ₽ | 80 + (354 – 54) × 10% = 110 ₽ |
| Оплата труда по формуле (4) | 40 + 30 = 70 ₽ | 40 + (236 – 36 – 40) × 50% = 120 ₽ | 40 + (354 – 54 – 40) × 50% = 170 ₽ |
Идеальная мотивационная сбалансированность — когда оба предпочитают формулу «фикс 40 ₽ и 50% от маржи». Что будет при мотивационной разбалансированности – пока опустим и продолжим разбор идеального варианта.
Шаг 5. Финансовая сбалансированность с учётом налогов
Вопрос. Но ведь есть ещё и налоги, как они меняют картину?
Ответ. Сразу отодвинем в сторону налог на прибыль. Он не мешает нацеливаться руководителю на прибыль, ибо налог пропорционален прибыли (20% от прибыли сегодня в РФ). Значит, точки максимума чистой прибыли и максимума прибыли до налогообложения совпадают.
Подоходный налог? Пока тоже оставим в стороне. Формально индивидуальный подоходный налог тоже не мешает нацеливаться продавцу на максимум оплаты труда, ибо налог пропорционален начисленной зарплате (13% от прибыли сегодня в РФ) 4 . А вот начисления на зарплату не удастся исключить даже из самого простого анализа. Сегодня начисления на зарплату составляют:
- в пенсионный фонд (ПФ) — 22%;
- в фонд обязательного медицинского страхования (ФОМС) — 5,1%;
- в фонд социального страхования (ФСС) — 2,9%;
- в фонд страхования от несчастных случаев (НС) — 0,2%.
Всего 30,2%. Если же оформлен продавец по гражданско-праWowому договору, то начисления составят только в ПФ и ФОМС, т. е. 27,1%. Это важная деталь. И руководитель в нашем примере сразу выбрала способ оформления продавца. Учтём начисления на зарплату в этом варианте (27,1%) и посчитаем финансовый результат для фирмы. По формуле (1) получим финансовый эффект для фирмы:
(118 – 18) – 10 – 80 – 27,1% × (90) = –14,39 (5),
где 18 — это НДС по ставке 18%, 10 — бонус продавца, 80 — фиксированная зарплата продавца.
Мы ушли в минус. Это значит, что начисления на зарплату надо учитывать обязательно! В частности возникает вопрос о «равновесной выручке». Кстати, в Америке она называется безубыточным объёмом продаж (БОП). В нашем случае безубыточный объём продаж ищется так: при какой выручке продавец окупит себя при фиксированном окладе 80 ₽ и бонусе в 10% от выручки? Обозначив безубыточный объём продаж за Х, подсчитаем его:
Х – 0,1 × Х – 80 – (80 + 0,1 × Х) × 0,271 = 0 (6),
Оказывается Х = 116,49 ₽. Вот вам и одна из важных точек для планирования выручки.
Сравним варианты оплаты труда [формулы (1) и (3)] с учётом начислений на зарплату (27,1%) при разных выручках (таблица 2). При выручке 236 ₽ получается равенство вознаграждений с одной стороны и равенство маржи с другой. Однако, при выручке 354 ₽ ситуация меняется.
Таблица 2. Сравнение двух вариантов оплаты труда при разных выручках с учётом начислений на зарплату.
| Оплата труда по формуле (1) | 80 + (236 – 36) × 10% = 100 ₽ | 80 + (354 – 54) × 10% = 110 ₽ |
| Марха от найма продавца | 236 – 36 – 100 – 100 × 27,1% = 72,9 ₽ | 354 – 54 – 110 – 110 × 27,1% = 160,19 ₽ |
| Оплата труда по формуле (3) | 40 + (236 – 36 – 80) × 50% = 100 ₽ | 40 + (354 – 54 – 80) × 50% = 150 ₽ |
| Маржа от найма продавца | 236 – 36 – 100 – 100 × 27,1% = 72,9 ₽ | 354 – 54 – 150 – 150 × 27,1% = 109,35 ₽ |
Это еще один аргумент для будущего торга с продавцом: тебе плачу больше, себе оставляю меньше. И нам обоим формула (3) (фиксированный оклад в 80 ₽ и 50% от маржи) выгоднее! Это и есть знаменитый в менеджменте принцип Win-Win. Надеюсь, что вам понятно, почему для руководителя система вознаграждения от прибыли тоже выгоднее.
Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.
Шаг 6. Структурная и мотивационная сбалансированность — каждый получает за свой труд
Структурная сбалансированность — показывает соотношение вознаграждений в компании. В нашем примере это означает, что каждый должен получать только за свой вклад. Напомню цитату: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует» (Джон Хиггинс, 1952 г).
Важно чтобы каждый получал именно за свой вклад в общее дело. Это мотивирует работника и потому относится к мотивационной сбалансированности. Это касается и бонусов, их даже в первую очередь.
Вопрос. В чём конкретно выражается «свой вклад в общее дело»?
Ответ. Вы ведь сами тоже приводите клиентов? А вы отделяете их от клиентов, найденных продавцом? Ведь это и есть его вклад в общее дело. Это не просто? Да, придётся отделить одних клиентов от других.
Да, иногда это спорно, но в спорном случае лучше уступите продавцу — вам важна его лояльность.
Выручка, которая получается от клиентов приведённых продавцом, получила название контролируемой выручки (продавцом, конечно). Её то мы и должны учитывать в формуле вознаграждения продавцов.
Вопрос. А что делать, если мы не можем отделить контролируемую продавцами выручку от не контролируемой?
Ответ. Находить варианты примерной оценки. Например, за квартал можно взять факт периода, когда у компании не было продавца, индексировать выручку прошлого года на инфляцию, делить на 4 или задавать минимальный план на квартал с учётом сезонности. Всё, что выше этого плана, будем условно считать контролируемой продавцами выручкой. Однако, тут есть подводный камень.
В одной известной мне компании ставили план продавцам и в бонус попадало всё, что выше плана. Но план был не минимальным (как я советовал выше), а нормальным, напряжённым. В результате, «хотели как лучше, а получилось как всегда» — отдел продаж работал плохо. Так что будьте внимательны и осторожны.
Шаг 7. Структурная сбалансированность — структура оплаты труда продавца
Структурой экономисты называют соотношение статей затрат. В нашем случае это соотношение постоянной и переменной части оплаты труда. Многие спрашивают: я же плачу им зарплату — их обязанность … и идёт перечисление …. За что ещё бонус?
И тут-то картинка складывается: фиксированная часть — за работу со всеми клиентами (а не только найденными самим продавцом), а бонус — за их поиск. Поэтому и вес фиксированной части и бонусов понятен и обоснован: если больше тратишь времени на работу с клиентами, значит фиксированная часть относительно велика, если наоборот, то фиксированный оклад мал, а бонус значителен.
За что платить продавцу бонус? Фиксированная часть оплаты — за работу со всеми клиентами (а не только найденными самим продавцом). А бонус — за их поиск.
Шаг 8. Финансовая сбалансированность: проблема учёта переменных затрат
В нашем случае это те затраты, которые непосредственно связаны с дополнительной выручкой, принесённой продавцом. Переменные затраты необходимо учитывать, так как в общем случае маржа продавца меньше выручки и равна маржинальной прибыли. Изменение формул вознаграждения продавцов в этом случае таково:
В уравнение покрытия затрат на продавцов включается не выручка, а маржинальная прибыль — выручка минус переменные затраты.
В нашем примере школы бизнеса имеем вырожденную ситуацию: переменные затраты равны нулю. По журналу (второму продукту компании) вполне можно допустить отсутствие переменных затрат. То есть оплаченная статья не влияет на объём или вытесняет другой материал, но толщина журнала неизменна и потому постоянны расходы на его печать.
Все остальные производственные затраты тоже неизменны. Если это не так, то всё равно связь дополнительной выручки и затрат минимальна. И принцип рациональности говорит нам о том, что лучше принять переменные затраты равными нулю. Школа бизнеса — ситуация аналогична, так как дополнительный ученик практически не скажется на затратах.
Шаг 9. Временная сбалансированность — разрыв между действием и поощрением
Проблема разрыва между действием и поощрением в нашем примере существенна.
Вопрос. А за что надо платить продавцам — за заключение контракта (бухгалтер называет это методом начислений) или за приход денег (кассовый метод)?
Ответ. Вопрос о выборе метода (начислений или кассового) имеет типовое решение. Фонд материального поощрения (ФМП) формируется методом начислений для начисления бонусов. Получается виртуальный ФМП. Он означает, сколько мы должны выплатить.
Должны потому, что продавец не влияет на приход денег. Этим занимается финансист. Выплаты продавцам осуществляются из реального ФМП, который складывается из реальных выплат клиентов. Выплаты продавцам осуществляются по типовому же графику: приемлемый процент ежеквартально, а остальное по окончании года (замечу, что для этого продавцу нужно не уволиться).
Так мы достигаем двух эффектов: финансового (очевидный бюджетный плюс; а также целевого для нас и мотивационного для продавца, заключающийся в удержании продавца. Этот приём является распространённым среди больших компаний.
Вернёмся к нашему примеру:
- продажа статьи — номера журнала выходят редко, покупатель платит сколько может и когда может, например, деньги могут прийти через 2 месяца после покупки;
- продажа обучения — здесь тоже регулярности мало, недостаточно для месячных выплат продавцам.
Потому применю одну из своих стандартных практик. Выплаты бонуса раз в квартал в размере 50% от реального ФМП (накопленного кассовым методом) за квартал выплачивается по итогам квартала. Остальные деньги поступают в ФМП следующего квартала. По ходу следующего квартала ФМП накапливается и вновь выплачивается 50% от результата ФМП к концу квартала.
Если достаточных денег в ФМП нет, то недоплаты переносятся на следующий период. В конце года выплачивается весь остаток ФМП. Даже если прибыль невелика — надо выполнять контракты. Долгосрочная выгода очевидна обеим сторонам. В течение года накопленный бонус постоянно пересчитывается и ФМП ежемесячно корректируется.
Причём ФМП может и уменьшаться в случае, если расходы на оплату труда продавцов превысят принесённую ими выручку.
Замечу, что вопрос разрыва между действием и поощрением в этой статье я включил во временную сбалансированность, ибо он связан со временем. Хотя, по сути, он относится и к целевой, и к финансовой сбалансированности. Так что в системе сбалансированной мотивации не удаётся все разложить по полочкам: комплексные вопросы были, есть и будут. Уж больно велика и разнообразна сфера вознаграждения.
Вот мы и закончили разбирать наш простенький пример. Во второй части статьи мы поговорим о сбалансированной системе мотивации в более строгом и формализованном виде.
Источник: upr.ru
Заработная плата продавцов. Схема расчетов с использованием процентов от продаж (выручки)
Практика успешного управления показывает, что эффективность работы продавцов в ювелирной рознице зависит не столько от величины заработной платы, сколько от структуры компенсации труда. Правильное формирование такой структуры позволяет успешно управлять сотрудниками по целям и результатам, влиять на текучесть кадров, повышать уровень профессиональной компетенции работников, мотивировать их на решение индивидуальных и корпоративных задач. В сегодняшней статье мы продолжим рассказ о том, какие схемы начисления заработных плат можно использовать в ювелирной торговле.
Итак, в первой части данной серии мы рассмотрели схему начисления заработной платы продавцов с расчетом премиальной части в зависимости от выполнения плана продаж (то есть использовали процент выполнения плана продаж в качестве показателя расчета премиальной части заработной платы). Сегодня мы расскажем о другой, не менее часто используемой на практике схеме расчета. Так же как и в предыдущей модели, для расчета совокупного дохода продавца мы будем использовать постоянную (окладную) и переменную (премиальную) части. Только премиальная часть теперь будет привязана к процентам от продаж – то есть к процентам от выручки магазина.
1. Алгоритм расчета в данном случае будет таков:
1. В качестве исходных данных для расчета используем те же категории магазинов, ту же численность персонала и оклады продавцов, что и в первой части (см. таблицы 1 и 2).
Таблица 1. Распределение магазинов по категориям
Оборот в месяц, руб.
Смены
Таблица 2. Численность персонала и оклады
Категория магазина
Оклад, руб.
Численность персонала, чел.
Оклады в месяц, руб.
Для продавца система материального стимулирования, основанная на процентах от продаж (выручки), должна быть
· понятной и прогнозируемой;
· измеримой и достижимой;
· прогрессивной (сколько поработал – столько заработал);
· стабильной (ежемесячная перезагрузка плана продаж и мотивации неприемлема).
Поэтому вместе с планом продаж им нужен мотивационный план. И лучше, чтобы и тот, и другой были сделаны на год.
2. Рассмотрим возможные уровни премиальной части для разного процента от выручки магазина (см. таблица. 3).
Таблица 3. Уровень премиальной части для разного процента от выручки магазина
Выручка, руб.,
с шагом
500 000 руб.
% от выручки
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
3 000 000
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3. Рассчитаем общий уровень заработной платы продавца магазина 3-й категории и совокупный фонд общей заработной платы за месяц.
Таблица 4. Возможный уровень общей заработной платы продавца магазина 3-й категории (оклад 8000 рублей)
Выручка, руб.,
с шагом
500 000 руб.
%отвыручки
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
Таблица 5. Совокупный фонд общей заработной платы магазина 3-й категории за месяц (шесть продавцов, оклад 8000 рублей)
Выручка, руб.,
с шагом
500 000 руб.
%отвыручки
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
Нетрудно заметить, что в данной схеме есть один существенный недостаток: при высоком проценте (например, 3%) величина выплат всем продавцам будет слишком велика для владельца магазина, а низкий процент (например, 1%) может демотивировать персонал. Поэтому данная схема формирования заработной платы обычно используется в более сложном варианте – с учетом плана/факта продаж и с совокупным процентом для всех продавцов магазина.
2. В этом случае вариант расчета будет таков:
1. Сравниваем плановые и фактические показатели – в качестве примера берем магазин 3-й категории (см. таблицу 6).
Таблица 6. План/факт продаж для магазина 3-й категории
2. Устанавливаем процент от выручки, который пойдет на премиальную часть для работников. Затем рассчитываем премию одного сотрудника, его итоговую заработную плату и общий фонд заработной платы (см. таблицу 7).
В данном примере мы предполагаем, что совокупная (на всех сотрудников) переменная часть заработной платы (премиальная часть) составляет 2% от выручки.
Обратите внимание: величина процента от выручки (обычно от 1 до 3%) устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией) соответстWowала или – что оптимально! – была чуть выше среднерыночной в городе. При этом итоговую заработную плату, существенно превышающую среднерыночную в городе, сотрудник должен получать только при достижении магазином определенных (высоких!) показателей (большая выручка, перевыполнение плана продаж).
Таблица 7. Премия одного сотрудника, его итоговая заработная плата и общий фонд заработной платы для магазина 3-й категории (при премиальной части 2% от выручки)
Но и это еще не все. Возникает вопрос: всегда ли правильно использовать фиксированный процент от выручки в качестве премиальной части для продавцов? И зачем тогда устанавливать план продаж?
Ответ таков: если вы действительно ЗАИНТЕРСОВАНЫ финансово мотивировать персонал, необходимо использовать ПЛАВАЮЩИЙ процент от выручки.
3. Используем принцип акселератора, когда процент общего вознаграждения меняется в зависимости от выполнения плана (см. таблицу 8).
Таблица 8. Процент выполнения плана продаж и процент вознаграждения
% выполнения плана продаж
80–99%
> 100%
Источник: uvelir.info
Формируем зарплату продавцов: советы экспертов
«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» — это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев розничного бизнеса. Действительно, как же правильно формировать заработок продавцов? А как быть с премиями, откуда взять план продаж, разрешать ли сотрудникам покупать товар в магазине со скидками? В поисках истины Shoes Report обратился к десятку обувных ретейлеров, но ни одна компания не захотела раскрывать свою систему мотивации — слишком уж непрост и индивидуален был процесс ее разработки. Тогда мы расспросили четырех бизнес-консультантов, и окончательно убедились в том, что тема мотивации продавцов очень сложна, ведь даже наши эксперты не смогли прийти к единому мнению.
Рекомендации давали:
Анна Болдырева — независимый аналитик, эксперт в области модного бизнеса.
Юлия Вешнякова — генеральный директор консалтинговой компании «Академия Розничных Технологий», практикующий специалист по закупкам коллекции модной одежды и аксессуаров на специализированных выставках. Практический опыт работы в индустрии моды — 19 лет. www.art-rb.ru
Аня Пабст — руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров.
Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине. BEITRAINING — международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.
Нина Тарасова — специалист по работе с персоналом, тренер-консультант компании Clever Fashion. www.clever-fashion.ru
Как рассчитать заработную плату продавца
Юлия Вешнякова: В первую очередь владельцу магазина необходимо просчитать, какая сумма от общего оборота компании уходит на заработную плату. Рекомендованный фонд оплаты труда торгового персонала не должен превышать 7% от оборота торговой точки.
Анна Болдырева: Допустим, мы приходим к выводу, что средняя месячная заработная плата нашего продавца составляет 30 000 рублей за 40-часовую рабочую неделю. Далее необходимо разбить заработную плату на основную и премиальную часть. Таким образом, 30 000 рублей делится на базовую часть, например, 25 000 рублей, и премиальный фонд — 5000 рублей ежемесячно.
Премия может начисляться в виде процентов от продаж при условии достижения определенного оборота. Данные выплаты могут быть не регулярными. Главное, чтобы общий премиальный фонд за год был не более 60 000 рублей (5000х12 месяцев) на сотрудника, если год закончится с минимальным оборотом. Из премиальной части могут производиться дисциплинарные взыскания.
Юлия Вешнякова: Я придерживаюсь мнения, что зарплату необходимо распределять на 3 части. Первая — это постоянный оклад, он должен составлять примерно 40% от всего заработка. Столько же процентов составит и вторая часть, процент от личных продаж. Оставшиеся 20% — это процент от общих продаж магазина. Следовательно, необходимо использовать и личную, и коллективную мотивацию.
Аня Пабст: Существует и переходный вариант между личными и общими продажами — создание фиксированных «коридоров», когда начисление происходит, например, так: 500 рублей за выполнение плана на 70 – 79.9%, 1000 рублей — за 80 – 89.9% и так далее. В любом случае система начисления процентов должна быть на 100% прозрачна, чтобы у персонала не возникало поводов для недовольства.
Сотрудники должны четко понимать, как именно эффективность их труда отражается на доходах. Нина Тарасова: Соотношение между окладом и процентами зависит от психологических особенностей сотрудников.
Если у вас работают единоличники, стремящиеся к максимально высокому доходу и ориентированные только на персональный результат, то размер оклада должен варьироваться в пределах 30-60% от общего заработка. Если же ваши продавцы — настоящая команда, горячие сторонники, верящие в общее дело, то стоит распределить зарплату таким образом: 60-70% — «фикс», 20-30% — процент от продаж магазина или смены.
Для личных продаж стоит оставить 10-20%. Общая ситуация на рынке такова: в большинстве розничных магазинов расчет заработной платы основан на личных продажах. Такая система мотивации появилась, когда на российский рынок пришли западные компании со своей идеологией. Мне кажется, что в России эта схема не работает.
В нашей стране коллектив имеет для людей гораздо большее значение, чем в Европе или Америке. Поэтому главным стимулом в работе для россиян является достижение общего результата. И я склонна считать, что вознаграждение за личные продажи не должно составлять более 20%. Система, основанная на коллективных продажах, должна быть правильно организована.
Необходимо создать такую среду и отношения в коллективе, при которых отстающие будут подтягиваться без внешнего давления, а бездельники — уходить по собственной воле. Для этого нужно, чтобы команды (смены) соревновались между собой, а достигающие лучших результатов получали маленькие нематериальные поощрения.
Как рассчитать индивидуальный план сотрудника
Аня Пабст: Индивидуальные планы более эффективны, чем планы продаж смены или магазина. За основу личного плана можно взять результат сотрудника в том же месяце прошлого года. Задачи должны быть известны сотруднику до начала срока, на который они установлены.
Крайне нежелательно, чтобы по инициативе руководства в течение месяца или сезона план менялся, даже если он перевыполняется. Это ведет к потере доверия со стороны сотрудников и снижению лояльности. Существенное недовыполнение плана происходит по причине ошибок в планировании, допущенных менеджерами, а не по вине продавцов.
Юлия Вешнякова: Личный план каждой функциональной единицы розничного магазина должен напрямую зависеть от общего плана торговой точки. Предположим, план магазина на сезон составляет 5 миллионов рублей, в магазине работает 5 продавцов. Совершаем простые вычисления и понимаем, что каждый сотрудник за сезон должен продать товара на миллион рублей.
Но нельзя ставить одинаковые задачи консультанту с многолетним опытом и продавцу-новичку, только пришедшему в компанию. У старожилов план продаж будет выше, но при этом больше будет и процент от личных продаж, и базовый оклад. Неопытный продавец получит меньший план и, соответственно, меньший оклад и процент. В результате его заработок будет ниже, но это совершенно нормально.
Если план по магазину выполнен, то продавцы также получат установленный процент от общей прибыли. Если одна смена выполнила план, а вторая — нет, то стоит поощрить только тех, кто хорошо поработал. При разработке индивидуальных планов для продавцов возникает понятие категории сотрудника.
Если продавец долго и хорошо работает, выполняет план, успешно проходит аттестации, то его категория повышается. Соответственно, повышается оклад, увеличивается процент с продаж, но и план тоже. Сотрудники с разным опытом и результатом работы не могут находиться в одинаковых финансовых условиях, это правило действует во всех сферах рынка.
Выплачивать ли даже очень большие премии?
Анна Болдырева: Если компания получает дополнительную прибыль, то по итогам временного периода сотрудники могут быть премированы. Премиальный фонд заработной платы может содержать дополнительный расчетный процент на увеличение базовых ежемесячных показателей продаж.
Юлия Вешнякова: Если по результатам индивидуальных продаж продавец заработал очень много, в 4-5 раз больше обычной суммы, выплатить ему эти деньги не просто нужно, а необходимо! Ведь это заслуга продавца — он хорошо потрудился и принес магазину значительную прибыль. Кроме того, такая ситуация должна сигнализировать владельцу бизнеса об ошибке в расчете системы мотивации, в результате которой получились такие баснословные суммы. Если по окончании отчётного периода торговая точка показывает очень большое перевыполнение показателей, то это говорит об ошибках планирования. А это проблема уже другого характера, более серьёзная . Необходимо детально разобраться, где допущены неточности.
Нина Тарасова: При достижении продавцом невероятно высоких результатов, размер премии необходимо рассчитывать в индивидуальном порядке, но при этом она не должна превышать 40% от ежемесячного заработка. Вообще я не сторонник регулярного премирования — оно вызывает у работников привыкание и перестает быть инструментом мотивации. Премии должны выплачиваться не чаще, чем раз в квартал. Размер премии обычно составляет 10-25% от ежемесячного дохода.
Хороши ли штрафы?
Аня Пабст: Система вознаграждений должна быть ориентирована на достижения, это повышает личную мотивацию и ответственность. Штрафы переносят нас в ситуацию «непослушные дети — строгие родители» и напоминают о наказаниях за преступления. Обе эти ассоциации не соответствуют представлению об успешном предприятии.
Нина Тарасова: Штрафы приемлемы при директивном стиле управления, который хорошо работал с предыдущим поколением, но совсем не эффективен для поколения Y, к которому сегодня относится большое число продавцов. Штраф может быть применен только в крайнем случае, если работник совершил очень грубое нарушение. Если вы не хотите потерять своих сотрудников, то постарайтесь как можно меньше использовать штрафы как инструмент влияния.
Позволять ли продавцам покупать ваш товар со скидкой?
Анна Болдырева: Несомненно, нужно разрешать сотрудникам приобретать товар из ассортимента магазина. Это выгодно для компании, так как повышает объемы продаж. Юлия Вешнякова: Однозначно стоит давать продавцам скидку на товар. Вопрос в том, каков должен быть ее размер, чтобы не допустить злоупотреблений.
Я рекомендую предоставлять сотрудникам такие же привилегии, как и постоянным покупателям. Есть еще один вариант — ограничивать сумму покупки за определенный срок в зависимости от должности. Например, в течение сезона осень-зима управляющий может приобрести себе обувь из ассортимента магазина на 10 тысяч с учетом скидки.
Аня Пабст: Для многих сотрудников возможность приобрести товар со скидкой является важным фактором мотивации. Эта процедура должна быть одинаковой для всего персонала, например, каждый работник получает равное количество скидочных купонов. Размер скидки предприниматель должен оценивать самостоятельно. При этом стоит учитывать в аналитике продаж, что если сотрудники будут часто приобретать товар для себя и своих близких, показатель «средний чек» месяца или сезона получится меньше.
Другие бонусы и компенсации
Анна Болдырева: Стоит компенсировать сотрудникам транспортные расходы, если магазин расположен в неудобном месте. Аня Пабст: Компенсация или частичная компенсация транспортных и других расходов — интересный материальный способ мотивации. Если система одинакова для всех сотрудников, то это хорошая идея. Но нельзя переводить ее в разряд символических, иначе со временем сотрудники перестанут воспринимать такие компенсации как дополнительный бонус. Любые бонусы должны апеллировать к эмоциям работника и показывать, насколько руководитель заинтересован в нем и знает его предпочтения: например, будет ли конкретный продавец больше рад билетам в театр или абонементу в бассейн.
«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» — это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев…
Источник: www.shoes-report.ru