Скачать бесплатно отрывок книги для чтения (будет легально скачан большой фрагмент книги, вы сможете понять, нравится ли она вам, и если да, то легально купить).
О книге
Входит в серию : Top Business Awards
Успешная компания начинается не с миллионных инвестиций, она начинается с вопроса «ПОЧЕМУ?» – уверен автор бестселлера «Start with why» Саймон Синек.Есть лидеры и компании, которые пользуются популярностью и имеют определенный успех. А есть те, которые способны вдохновлять других и вести за собой. Последним удается это благодаря тому, что они знают, ПОЧЕМУ существуют. Они имеют высокие цели, бросают вызов обществу, они знают, ПОЧЕМУ делают свое дело.Узнай секреты лидерства и мотивации на примере таких компаний, как Apple, Southwest Airlines и др.!
Переводчик: Ю. В. Бежанова
Купить книгу «Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют . »
 |
электронная |  ЛитРес |
579 ₽ |
Графики цен
| Рейтинги этой книги | за 2009 год | за всё время |
| Деловая литература | № 10 | № 387 |
| Современная русская и зарубежная проза | № 37 | № 1538 |
| Зарубежная деловая литература | № 2 | № 143 |
| Менеджмент и кадры | № 2 | № 22 |
| Лидерство | № 1 | № 24 |
| Управление бизнесом | № 1 | № 25 |
| Просто о бизнесе | № 1 | № 60 |
| Среди всех книг | № 315 | № 12524 |
Вы можете купить книгу «Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют . » у нашего партнёра ЛитРес.
Здесь вы увидите её варианты, которые есть в наличии, и цены на них:
Связанные с этой книгой
- Коллектив авторов
- 2023
Остальные книги из серии „Top Business Awards“ 55 книг
- Коллектив авторов
- 2016
- Коллектив авторов
- 2022
- Коллектив авторов
- 2022
- Коллектив авторов
- 2022
- Коллектив авторов
- 2022
- Коллектив авторов
- 2022
- Коллектив авторов
- 2022
- Коллектив авторов
- 2022
Другие книги автора – Саймона Синека 5 книг
- Саймон Синек
- 2019
- Саймон Синек
- 2016
- Саймон Синек
- Мид Дэвид
- Докер Питер
- 2017
- Саймон Синек
- 2014
- Саймон Синек
- 2009
Похожие на книгу „Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют . “
- Эрминия Ибарра
- 2015
- Татьяна Мужицкая
- Ирина Белашева
- 2019
- Майкл Мэлоун
- 2014
- Сидни Финкельштейн
- 2016
- Синсеро Джен
- 2017
- Джей Папазан
- Келлер Гэри
- 2012
- Джон Кинг
- Логан Дэйв
- Фишер-Райт Хэли
- 2008
- Маринина Александра
- 2017
Источник: libs.ru
Модель «Золотой круг»: что лежит в основе построения успешной компании
«Золотой круг» — это концепция, разработанная Саймоном Синеком, которая пытается объяснить, почему одни организации более успешны, чем другие. В основе этой концепции лежат три краеугольных вопроса, вписанных в три концентрических круга: вопрос «Почему?» расположен в самом центре, «Как?» находится в среднем круге и «Что?» — во внешнем круге.
Известность Синек получил как спикер выступлений на конференциях TED. Свои лекции Саймон посвящает рассказам о том, как настоящий лидер должен вдохновлять сотрудников и партнеров, почему важно вызвать доверие, и как изменить бизнес к лучшему. В рамках этой статьи мы хотим обсудить постулаты, которые он выдвинул в своей книге «Начни с «Почему?» Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать». Его выступление на TEDx на тему “Начни с почему” собрало более 40 миллионов просмотров и было переведено на 47 языков.
Синек в своей концепции “Золотого круга” утверждает, что большинство организаций строят свои стратегии, отвечая на вопросы, начиная с внешнего круга. Первым делом они отвечают на вопрос: «Что» они планируют делать, затем решают, «Как» они это будут делать и, только в конце отвечают на вопрос, «Почему» они это делают.
Однако автор концепции считает, что самые успешные организации всегда начинали с «Почему» они делают то, что делают, а затем уже искали ответ на вопросы: «Как» они это будут делать и «Что» именно нужно сделать, чтобы реализовать то решение, что родилось, как ответ на первый вопрос.
Свои выводы Синек подтверждает исследованиями нейробиологов и кейсами процветающих организаций, следующих системе «Золотого круга». Эта концепция, опираясь на знания о работе мозга, пытается объяснить, как некоторым личностям и организациям удается вдохновлять своими идеями других и на волне вдохновения строить успешные истории бизнеса.
Нейробиология утверждает, что люди реагируют лучше всего на сообщения, обращенные к частям мозга, которые контролируют эмоции, поведение и принятие решений.
Первый круг модели: Почему?
Вопрос «Почему» является наиболее важным в этой системе. Потому что ответ на него вдохновляет людей на действия. Это максимально эмоционально заряженный вопрос, который является выражением страсти и обращается напрямую к самой древней лимбической системе мозга. Это то, чем личность или компания объясняет причину своих действий и своего существования.
Данная часть мозга отвечает за поведенческие реакции. И она же отвечает за чувство доверия, лояльность и формирование мотиваций.
Ответ на вопрос «Почему вы этим занимаетесь?» помогает четко сформулировать УТП бренда, будь то человек или организация.
Второй круг модели: Как?
Вопрос «Как» так же лежит в области лимбической системы мозга. «Как-сообщения» тоже эмоционально заряжены и управляются во многом эмоциями. Точно сформулированный ответ на вопрос «Как» усиливает и дополняет тот ответ, который был получен на вопрос «Почему». Он помогает сформулировать действия, которые необходимо предпринять, чтобы мог быть реализован ответ на первый вопрос.
Третий круг модели: Что?
Синек считает, что только ответ на вопрос «Что» связан с неокортексом – рациональной частью нашего мозга. Ответом на этот вопрос будет служить продукт или услуга , которые помогут достичь того видения и той миссии, которые были ответом на вопрос «Почему».
Неокортекс – это самый внешний слой коры головного мозга, отвечающий за высшие психические функции, такие как сенсорное восприятие, пространственное мышление, сознательное мышление и речь. Он является самой развитой и сложной частью мозга у человека. Неокортекс играет важную роль в анализе, интерпретации и обработке информации, поступающей из различных частей тела и окружающей среды. Он также участвует в принятии решений и решении проблем.
Почему же Синек в своей концепции “Золотого круга” ставит ответ на вопрос «Что?» на внешний, менее значимый радиус?
Он считает, что неокортекс как более молодая формация мозга оказывает значительно меньшее влияние на принятие решений, чем лимбическая система. Вот почему преуспевающие люди и организации концентрируют свои усилия на ответах почему и как они делают то, что считают для себя важным.
Ответы на эти вопросы несут сильный вдохновляющий заряд, так как с их помощью лидеры и бренды искренне выражают приверженность своей идее, а также привлекают и вдохновляют других своим энтузиазмом.
«Золотой круг» Саймона Синека на практике
Вот как выглядят ответы на вопросы «Золотого круга» на примере компании Tesla:
- Почему: Наша миссия – ускорить переход мира к устойчивой энергетике.
- Как: Мы неустанно работаем над поиском новых способов сделать устойчивую энергетику более доступной, недорогой и экономически эффективной.
- Что: Мы производим электромобили.
А вы сами и ваша компания уже отвечали на вопросы модели «Золотого круга» ?
- Журнал обновлений (22)
- Кейсы (30)
- Новости (38)
- Статьи (148)
- KVI-товары (3)
- Ассортиментный анализ (1)
- Бизнес-стратегии и фреймворки (9)
- Знакомство с Priceva (6)
- Интернет-магазин (13)
- Маркетплейсы (4)
- Матчинг (1)
- Методы и приемы работы с ценой (32)
- Методы стимулирования сбыта (21)
- Мониторинг цен (8)
- Покупатели: методы изучения и воздействия (17)
- Репрайсинг (2)
- РРЦ (2)
- Тренды (16)
- Ценовые стратегии (26)
О нас
- Кто мы? Платформа мониторинга цен для интернет-магазинов и брендов
- Что мы делаем? Автоматизируем ценообразование и мониторинг за ценами.
- Что получается? За 6 лет мы создали платформу, которой пользуются 400 интернет-магазинов и 5 0 брендов . Наши клиенты ежедневно следят за ценами 35 000 сайтов .
Источник: priceva.ru
Саймон Синек » Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать «
Успешная компания начинается не с миллионных инвестиций, она начинается с вопроса «ПОЧЕМУ?» – уверен автор бестселлера «Start with why» Саймон Синек. Есть лидеры и компании, которые пользуются популярностью и имеют определенный успех. А есть те, которые способны вдохновлять других и вести за собой. Последним удается это благодаря тому, что они знают, ПОЧЕМУ существуют.
Они имеют высокие цели, бросают вызов обществу, они знают, ПОЧЕМУ делают свое дело. Узнай секреты лидерства и мотивации на примере таких компаний, как Apple, Southwest Airlines и др.!
date_range Год издания : 2009
foundation Издательство :Эксмо
workspaces ISBN : 978-5-699-69074-9
child_care Возрастное ограничение : 12
update Дата обновления : 14.06.2023
технологии успеха
лидерство
успешный бизнес
эффективное руководство
транснациональные корпорации
управление бизнесом
менеджмент и кадры
просто о бизнесе
зарубежная деловая литература
Читать Саймон Синек «Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать
Отзывы на книгу Саймон Синек «Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать
Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать
Саймон Синек
Top Business Awards
Успешная компания начинается не с миллионных инвестиций, она начинается с вопроса «ПОЧЕМУ?» – уверен автор бестселлера «Start with why» Саймон Синек.
Есть лидеры и компании, которые пользуются популярностью и имеют определенный успех. А есть те, которые способны вдохновлять других и вести за собой. Последним удается это благодаря тому, что они знают, ПОЧЕМУ существуют. Они имеют высокие цели, бросают вызов обществу, они знают, ПОЧЕМУ делают свое дело.
Узнай секреты лидерства и мотивации на примере таких компаний, как Apple, Southwest Airlines и др.!
Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать
Для Виктории, которая находит отличные идеи и превращает их в великие.
Существуют лидеры и те, кто ведет. Лидеры удерживают позиции силой или влиянием. А те, кто ведет, вдохновляют нас. Неважно, кто они – отдельные личности или организации, мы следуем за теми, кто ведет, не потому, что нам приходится так делать, а потому, что мы сами этого хотим. Мы следуем за теми, кто ведет, не ради них, а ради нас самих.
Эта книга для тех, кто хочет вдохновлять людей, и для тех, кто хочет найти того, кто бы вдохновлял их.
Почему нужно начать с вопроса «Почему?»
Эта книга рассказывает о модели поведения, образе мыслей, действиях и коммуникациях, которые позволяют некоторым лидерам вдохновлять окружающих. Хотя так называемые «прирожденные лидеры», возможно, и пришли в этот мир с предрасположенностью вдохновлять, этой способностью могут обладать не только они. Все мы можем научиться такой модели поведения. С помощью небольшой практики любой лидер или компания смогут вдохновлять других людей как внутри этой компании, так и за ее пределами, чтобы помочь им продвигать их идеи и взгляды. Все мы способны научиться этому.
Целью данной книги является не просто попытка восстановить нефункционирующие навыки. Наоборот, я написал ее, чтобы помочь читателям сконцентрироваться и развивать навыки, которые работают. Я не стремлюсь противоречить решениям, предложенным другими людьми. Большинство ответов, основанных на точных сведениях, являются совершенно верными.
Тем не менее, если мы начинаем с неправильных вопросов, если мы не понимаем смысл, то даже правильные ответы никогда не смогут нам помочь. Как вы понимаете, правда всегда становится явной.
Все последующие истории повествуют о тех личностях или компаниях, которые по-настоящему владеют этой моделью поведения. Они – те, кто начинает с вопроса «почему?».
Цель была амбициозной. Уровень общественного интереса был высоким. Эксперты страстно желали сделать свой вклад. Не было никаких проблем с деньгами.
В начале 1900-х годов Сэмюэл Пирпонт Лэнгли, вооруженный всеми составляющими успеха, должен был стать первым человеком, совершившим полет на аэроплане. Он, глубокоуважаемый профессор математики, был старшим сотрудником в Смитсоновском институте, а также работал в Гарварде.
В числе его друзей были самые могущественные политики и бизнесмены, такие, как Эндрю Карнеги и Александр Грехам Белл. На осуществление своего проекта Лэнгли получил грант от военного министерства в размере $50000, что являлось невероятной суммой в то время. Он объединил лучшие головы того времени и создал настоящую команду мечты, состоящую из талантливых и опытных людей.
Лэнгли и его команда использовали самые лучшие материалы, и его постоянно сопровождала пресса. Внимание всех жителей страны было приковано к этой истории, все ждали новостей о достижении поставленной перед Лэнгли цели. Благодаря такой команде и многочисленным ресурсам успех ему был гарантирован.
На расстоянии нескольких сотен миль Уилбур и Орвил Райты работали над собственным летательным аппаратом. Их желание летать было настолько сильным, что оно придало энтузиазм и надежду членам группы, преданным этому делу, в их родном городе Дейтоне, Огайо. У них не было ни спонсоров, ни правительственных грантов, ни связей на высоком уровне.
Ни у одного члена этой команды не было докторской степени или хотя бы диплома об окончании колледжа, даже у Уилбура и Орвила. Эта команда трудилась в скромном магазине велосипедов и воплотила свою мечту в реальность. 17 декабря 1903 года впервые в истории несколько людей стали свидетелями полета человека.
Как же смогли братья Райт добиться успеха, в то время как это не удалось команде с более хорошим оборудованием, финансированием и образованием?
Удача здесь ни при чем. И братья Райт, и Лэнгли имели огромное стремление. Обе команды много работали. Члены обеих команд имели острое научное мышление. Они преследовали абсолютно одинаковую цель, но только братья Райт смогли вдохновить свое окружение и действительно побудить свою команду к развитию технологии, которая изменит мир.
Только братья Райт начали с вопроса «почему?».
В 1965 году студенты в кампусе Университета Калифорнии, Беркли, сожгли свои призывные повестки в качестве протеста против участия Америки в войне во Вьетнаме. Северная Калифорния являлась очагом антиправительственных и антиобщественных настроений; отснятый материал о столкновениях и бунтах в Беркли и Окленде распространялся по всему миру, разжигая ответные движения в Соединенных Штатах и Европе. Но в 1976 году, спустя примерно три года после военного вмешательства Америки во Вьетнамский конфликт, началась другая революция.
Ее участники пытались оказать влияние, очень сильное влияние, можно даже сказать, бросить вызов тому, как люди воспринимают устройство мира. Но эти молодые революционеры не кидали камни и не применяли оружие в борьбе с авторитарным режимом. Вместо этого они решили бороться с существовавшей системой по ее же правилам. Для Стива Возняка и Стива Джобса, основателей компании Apple Computers, полем сражения являлся бизнес, а выбранным оружием стал персональный компьютер.
Революция персональных компьютеров начала назревать, когда Возняк создал Apple I. Сначала технология в основном рассматривалась как инструмент для бизнеса. Компьютеры были слишком сложными, и их стоимость была доступна не каждому. Но Возняк, которого не интересовали деньги, преследовал более благородную цель.
Он относился к персональному компьютеру как к возможности в одиночку бросить вызов целой корпорации. Он понимал, что, если он сможет найти способ сделать компьютер доступным для каждого, это позволит практически любому человеку выполнять большинство функций, осуществляемых целой хорошо подготовленной компанией. Персональный компьютер может стать игровым полем и изменить устройство всего мира. Воз создал Apple I, затем усовершенствовал технологию в Apple II, сделав комьютер доступным и простым в пользовании.
Какими бы уникальными или блистательными ни были великая идея или великий продукт, они не имеют большого значения, если никто не покупает это. Лучший в то время друг Возняка, 20-летний Стив Джобс, точно знал, что нужно делать. Хотя у него был опыт только в продаже избытков электронных запчастей, Джобс оказался не просто хорошим продавцом. Ему хотелось сделать что-то значительное в мире, и для этого он планировал создать свою компанию. Apple стала тем инструментом, который он использовал, чтобы спровоцировать революцию.
За первый год работы, продавая всего один продукт, компания Apple получила доход в размере одного миллиона долларов. За второй год они заработали на продажах 10 миллионов долларов. За четвертый год работы они продали компьютеров общей стоимостью в 100 миллионов долларов. И всего за шесть лет компания Apple стала миллиардером, имеющим в своем штате более 3000 сотрудников.
Но Джобс и Воз не просто приняли участие в революции персональных компьютеров. Они были не просто смышлеными бизнесменами; хотя на самом деле они вообще не сильно разбирались в бизнесе. Apple стала особенной компанией благодаря тому, что ее создатели смогли повторить свою модель поведения снова, и снова, и снова.
В отличие от своих конкурентов компания Apple успешно бросила вызов традиционному мышлению в компьютерной, музыкальной, игровой индустрии, а также индустрии мелкой электроники и мобильных телефонов. И причина проста. Apple вдохновляет. Apple начинает с вопроса «почему?».
Он не был идеальным. У него были некоторые сложности. Он был не единственным пострадавшим в борьбе за гражданские права в Америке, и существовало огромное число других харизматичных спикеров. Но у Мартина Лютера Кинга-младшего был дар. Он знал, как вдохновлять людей.
Доктор Кинг понимал, что для того, чтобы движение за гражданские права имело успех и произошли настоящие перемены, необходимо гораздо больше, чем просто его участие и участие его самых близких союзников. Нужно больше, чем воодушевляющие слова и красноречивые лозунги. Для осуществления его идей потребуются люди, десятки тысяч обычных граждан, объединенных единственной мечтой изменить страну. 28 августа 1963 года в 11 часов утра они отправят сообщение в Вашингтон о том, что для Америки настало время вступить на новый путь.
Организаторы движения за гражданские права не рассылали тысячи приглашений, и не существовало никакого веб-сайта, уточняющего дату. Но люди пришли. И они все продолжали приходить. В общей сложности четверть миллиона человек вовремя проследовали в столицу, чтобы услышать слова, которые были увековечены в истории. Эти слова произнес человек, который был лидером движения, навсегда изменившего Америку: «У меня есть мечта».
Способность привлечь так много людей со всей страны, всех цветов кожи и рас, чтобы собраться в нужный день, в нужное время, требует какого-то особенного дара. Хотя и другие знали о том, что нужно изменить в Америке для наделения всех жителей гражданскими правами, именно Мартин Лютер Кинг смог воодушевить всю страну измениться не просто ради меньшинства, но ради каждого. Мартин Лютер Кинг начал с вопроса «ПОЧЕМУ?».
Существуют лидеры и те, кто ведет за собой. Имея долю всего 6 % на рынке США и около 3 % в мире, Apple не является ведущим производителем домашних компьютеров. Но тем не менее компания идет впереди всей компьютерной индустрии, а также в настоящее время является лидером в других отраслях промышленности. Опыт Мартина Лютера Кинга не был уникальным, но именно он вдохновил страну на перемены. Братья Райт не являлись самыми сильными соперниками в гонке за совершение первого пилотируемого полета, но они привели нас в новую эпоху авиации, и в процессе полностью изменили мир, в котором мы живем.
Их цели не отличались от целей других людей, и их системы и процессы можно было с легкостью повторить. Но тем не менее братья Райт, Apple и Мартин Лютер Кинг стали выдающимися среди остальных. Они отдалились от норм, и их достижения не так просто повторить. Они являются членами избранной группы лидеров, которые делают что-то очень-очень особенное. Они вдохновляют нас.
Практически любому человеку и организации бывает необходимо мотивировать других на какие-либо действия. Одни хотят мотивировать совершить покупку. Другим необходима поддержка или голос на выборах. А третьи стремятся стимулировать окружающих работать усерднее и энергичнее или просто следовать правилам. По своей сути способность мотивировать людей не является сложной.
Обычно она взаимосвязана с каким-то внешним фактором. Вдохновляя стимулами или угрожая наказанием, мы сможем добиться нужного поведения. Например, компания General Motors так успешно мотивировала людей купить их продукцию, что за почти 80 лет они продали больше автомобилей, чем любые другие автопроизводители в мире. Но, несмотря на то что они являлись лидерами в своей индустрии, они не вели за собой.
Великие лидеры, наоборот, способны вдохновлять людей на действия. Те, кто может вдохновлять, дают людям ощущение цели и причастности, и это имеет мало общего с получением внешнего стимула или выгоды. Те, кто действительно ведет за собой, способны создать группу людей – сторонников, избирателей, покупателей, работников, – которые действуют на благо, не потому что им приходится так делать, а потому что они сами этого хотят.
Хотя организаций и лидеров с подлинными способностями, умеющих вдохновлять нас, относительно немного, они существуют во всех возможных направлениях. Их можно встретить и в общественных, и в частных секторах. Они существуют во всех индустриях – продажах потребителям или в «бизнесе для бизнеса».
Независимо от того, где они действуют, все они обладают огромнейшим влиянием в своих нишах. Они имеют самых верных покупателей и самых преданных сотрудников. Они, как правило, получают большие доходы, чем другие компании в их индустрии. Они более склонны к нововведениям, и, что самое важное, они способны поддерживать все это в течение долгого периода времени.
Многие из них изменили свои индустрии. А некоторые даже изменили мир.
Братья Райт, Apple и Доктор Кинг – это всего лишь три примера. Harley-Davidson, Disney и Southwest Airlines – вот еще три примера. Джон Ф. Кеннеди и Рональд Рейган также имели способность вдохновлять. Неважно, откуда они появились, все они имеют что-то общее. Все вдохновляющие лидеры и компании, независимо от их размера и индустрии, думают, действуют и общаются совершенно одинаково.
И в этом они являются полной противоположностью всем остальным.
Что, если бы все мы могли научиться думать, действовать и общаться, как те, кто умеет вдохновлять? Я мечтаю о мире, в котором способностью вдохновлять обладают не только несколько избранных людей, а большинство. Исследования показали, что более 80 процентов американцев не имеют работы их мечты.
Если бы больше людей знало, как создать компании, которые вдохновляют, мы могли бы жить в мире, в котором была бы обратная статистика – в мире, в котором более 80 процентов людей любили бы свою работу. Люди, которым нравится ходить на работу, более производительны и креативны. Они возвращаются домой более счастливыми и имеют счастливые семьи.
Они лучше относятся к коллегам, клиентам и покупателям. Вдохновленные работники создают сильные компании и стабильную экономику. Вот почему я написал эту книгу. Я надеюсь вдохновить других людей на действия, которые вдохновляют их, и затем вместе мы сможем создать компании, экономику и мир, в котором доверие и преданность являются нормой, а не исключением.
Эта книга создана не для того, чтобы рассказать вам, что и как делать. Ее целью не является обеспечить вас планом действий. Ее цель – предложить вам мотив для действий.
Всем тем, чье мышление открыто для новых идей, тем, кто пытается добиться продолжительного успеха и кто считает, что успех требует помощи других, я бросаю вызов. С этого момента начинайте с вопроса «ПОЧЕМУ?».
Мир без вопроса «ПОЧЕМУ?»
Представим, что вы знаете
Холодным январским днем сорокатрехлетний мужчина принял присягу президента страны. Рядом с ним стоял его предшественник, знаменитый генерал, который пятнадцатью годами ранее командовал вооруженными силами в войне, в которой Германия потерпела поражение. Молодой лидер воспитывался в условиях римского католичества. Следующие пять часов он провел, наблюдая за парадом в его честь, а после праздновал до трех часов ночи.
Вы поняли, кого я описываю, не так ли?
Это произошло 30 января 1933 года, и я рассказываю об Адольфе Гитлере, а не о Джоне Ф. Кеннеди, как многие могли подумать.
Смысл в том, что все мы делаем предположения. Но иногда мы судим об окружающем нас мире на основе неполной или неверной информации. В данном случае представленные мной данные являлись неполными. Большинство из вас были уверены, что я описывал Джона Ф. Кеннеди, до момента, когда я добавил незначительную деталь: дату.
Это важно, так как наше поведение подвержено влиянию наших предположений или нашему восприятию правды. Мы принимаем решения на основе того, что, по нашему мнению, мы знаем. Не так давно основная масса людей считала, что земля плоская. Эта гипотеза оказывала влияние на поведение. В течение данного периода времени было совсем мало открытий.
Люди боялись того, что если они отправятся путешествовать слишком далеко, они упадут с края земли. Поэтому по большей части они оставались на месте. И так продолжалось, пока это не было опровергнуто, мир – круглый, и поведение людей полностью изменилось. После этого открытия люди начали исследовать планету. Были налажены торговые пути; началась торговля специями.
Разные страны обменивались новыми идеями, например математическими, что стало причиной многих инноваций и прогресса. Исправление всего одного ложного предположения продвинуло человечество вперед.
Сейчас подумайте о том, как создаются компании и как принимаются решения. Понимаем ли мы на самом деле, почему одни организации имеют успех, а другие нет, или мы просто предполагаем?
Неважно, каким значением вы наделяете слово «успех» – достичь целевого курса акций, заработать определенное количество денег, получить доход или выгоду, добиться большого продвижения, создать свою собственную компанию, накормить нищих, – способы достижения наших целей являются довольно сходными. Многие из нас просто делают это экспромтом, но большинство все же пытаются как минимум собрать некоторую информацию, чтобы принять обоснованные решения.
Иногда этот сбор информации носит официальный характер, например, при проведении опросов или исследовании рынка. А иногда – неформальный, например, это может быть опрос друзей и коллег с целью получения совета или поиск перспектив в нашем собственном опыте. Несмотря на процесс или цели, все мы хотим принимать обоснованные решения. И, что более важно, все мы хотим принимать правильные решения.
Тем не менее, как всем нам известно, далеко не все решения являются правильными независимо от количества собранной информации. Иногда влияние этих неверных решений является минимальным, а иногда оно может стать катастрофичным. Независимо от полученного результата мы принимаем решения на основе восприятия мира, которое на самом деле может быть ошибочным.
Точно так же, как в случае, когда большинство читателей были уверены, что я описывал Джона Ф. Кеннеди в начале этой главы. Вы были уверены в своей правоте. Вы даже могли бы сделать ставки – такое поведение основано на предположении. Разумеется, так было до того момента, когда я упомянул об одной незначительной детали – дате.
Но на основе неверных предположений принимаются не только плохие решения. Иногда, когда все идет хорошо, мы думаем, что знаем, почему так происходит, но так ли это на самом деле? То, что результат оказался таким, как вы хотели, не означает, что вы сможете повторять его снова и снова. У меня есть друг, который делает инвестиции.
Когда он инвестирует выгодно, то это всегда происходит благодаря его уму и способности выбирать нужные инструменты, по крайней мере, так он считает. Но когда он теряет деньги, то всегда винит рынок. Я не вижу в этом никакой логики, так как его успех и провал зависят или от его способности прогнозировать и безрассудства, или от удачи и невезения. Но не от обоих факторов одновременно.
Поэтому как мы можем быть уверенными в том, что наши решения дадут лучшие результаты, основываясь на причинах, которые находятся совершенно вне нашего контроля? Логика диктует, что ключом является сбор большего количества информации. И это именно то, что мы делаем.
Мы читаем книги, посещаем конференции, слушаем подкасты и спрашиваем друзей и коллег – все для того, чтобы понять, что делать и как действовать. Проблема в том, что все мы были в ситуации, когда обладали полной информацией и множеством хороших советов, но дела все же не ладились. Или успех длился недолго и происходило то, что мы никак не могли предвидеть.
Небольшое замечание тем, кто дал верный ответ об Адольфе Гитлере в начале этой главы: приведенное мной описание соответствовало и Гитлеру, и Ф. Кеннеди, это мог быть любой из них. Вам необходимо быть внимательными с тем, что, по вашему мнению, вы знаете. Предположения, даже основанные на тщательном исследовании, могут сбить с истинного пути.