Руководство как функция управления

Аппарат управления в крупных фирмах можно разделить на следующие три основных уровня: высший, средний уровень, низовой (первый уровень).
Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями: высший уровень управления ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно — хозяйственных и технических решений, управление прибылью; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на
оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений.
Высшее руководство представлено советом директоров и правлением. Распределение функций между ними следующее: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление — ее практическую реализацию. Совет директоров (в американских, английских и японских компаниях; во французских компаниях — административный совет; в компаниях Германии — наблюдательный совет) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель.

Лекция 12: Управление (руководство) как функция менеджмента

Правление формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем. Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, которые руководят закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления.
Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, Советом директоров и утверждаются собранием, которое собирается один раз в год.
В функции Совета директоров входят:

· выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы;

· определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производства;

· слияния и поглощения;

· осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

· основные решения в области кадровой политики и социальных вопросов;

· выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно высшему руководству, а также сотрудников штабных подразделений, предоставляющих консультативные услуги руководству по различным аспектам деятельности фирмы;

· контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим руководством;

· оценка управленческой деятельности.

Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров.

Руководство высшего звена гораздо малочисленнее. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек

Функции управления — контроль

Руководители низовогоуровня в основ но м. осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Руководители этого уровня часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру с этого уровня.
Исследования показывают, что работа руководителей низового уровня является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений короткий. Было выявлено, что, например, мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством

Функции управления, их классификация.
Функция (дословно – действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления. В любом виде управленческой деятельности можно выделить задачи управления и входящие в них процессы и операции. Принятие решений является первичной функции менеджмента и в то же время это составная часть любой функции управления.

Существуют различные подходы к классификации функций управления (с точки зрения различных критериев):

По содержанию управленческой деятельности:

Источник: shpargalum.ru

Функция менеджмента — это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Понятие «организация управления» означает существование на практике таких функций управления, как построение организации и осуществление взаимодействия в процессах хозяйственной деятельности людей, технологии, информации по решению рассмотренных выше задач.

Функции управления формируются в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Другими словами, какие действия, как и кто в организации должен выполнить, чтобы организация могла достичь поставленной цели и реализовать выбранную стратегию.

Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала. Функции управления носят объективный характер. Состав функций определяется реализуемыми целями и задачами деятельности предприятия.

Каждая функция управления характеризуется целевой направленностью и имеет свои особенности, однако все они взаимозависимы и составляют определенную, тесно увязанную систему. Только совокупность всех функций полностью раскрывает процесс управления, поэтому их выполнение обеспечивает комплексное и системное управление организацией и эффективность ее хозяйственной деятельности.

По признаку участия в организации управления различают основные (общие), специальные (частные) и вспомогательные функции.

Исследование функций управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления.

1. Понятие основных функций управления

Рис. 1. Общие функции управления

Основные функции управления – это совокупность планирования, организации, координации, контроля и мотивации, посредствам которых обеспечивается эффективное управление организацией. Основные функции управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Эти функции были выделены французским практиком и ученым Анри Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 года, которая была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека.

Рис. 2. Цикл управления

Таблица 1. Критерии существования функции управления.

Характеристика участка

деятельности по управлению

Критерий существования

функции управления

Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия (набор действий) осуществляются в рамках данной функции?

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась?

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию?

Содержание, процесс и структура функции являются направлениями, по которым проводится ее анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции: выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации.

Рис. 3. Взаимосвязь основных функций управления

(1) Планирование и (2) Прогнозирование

План является основным рыночным механизмом. В плане находятся все виды деятельности, касающиеся всех сторон деятельности организации. Планирование – непрерывный процесс изучения путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявления возможностей, условий и факторов. Процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов.

Чтобы разработать план, необходимо его предварительное обоснование, этим занимается прогнозирование (составная часть планирования). Оно определяет и просчитывает возможные направления будущего развития организации в зависимости от требований внешней среды. Для прогнозирования используются математические и эконометрические методы. Прогнозы на ближайшее и отдаленное будущее составляют текущую основу планов. Планирование – это функция определения стоящих перед организацией задач и путей их решения. Функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия:

• определяется положение организации в настоящее время (оценивается положение в области финансов, маркетинга, производства и других сферах). На основе изучения внешней среды (оценка возможностей и угроз) и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации;

• исходя из требований рынка и возможностей организации, устанавливаются ее цели;

• исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды, определяются альтернативные стратегии;

• для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации;

• практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов;

• планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.

В целом функция планирования осуществляется в крупных современных производственных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Алгоритм выполнения функций менеджмента (Приложение 1, таблица 2).

Оперативное (обычно годичное) планирование определяет развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей и заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач. Годовой план — это оперативный документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска новых видов продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

Функция планирования может иметь следующий порядок действий:

Таблица 3. Порядок действий при осуществлении планирования.

Месяцы

предпланового года

Действия и события,

сопровождающие процесс планирования

Отдел планирования изучает рынок и конкурентную среду, делает оценки деловой активности, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов. В июне предпланового года плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются высшим руководством.

Проводится конференция по планированию для актива руководящих работников организации. Высшее руководство организации представляет участникам свои планы и стратегию. Участники обсуждают предложения и решают, что необходимо сделать на нижних уровнях организации.

Участники конференции (руководители частей и подразделений организации, главные специалисты) возвращаются на места и интерпретируют предлагаемые плановые задачи применительно к своим участкам работы. Разрабатывается календарь процесса оперативного планирования.

Предварительные плановые задания последовательно доводятся до всех уровней организации вплоть до рабочей группы. На их основе каждое подразделение и участок готовят свои встречные предложения по каждому разделу плана организации. Данные передаются наверх, где проводится их оценка и определяется возможность достижения поставленных высшим руководством целей.

Руководители подразделений проводят еще одну итерацию плановых предложений с руководством организации, вносят в планы необходимые изменения по согласованию с нижестоящими уровнями и утверждают планы своих подразделений.

Высшее руководство организации утверждает окончательный вариант плана организации.

Централизованные функциональные службы проверяют готовность частей и подразделений организации к выполнению плана следующего года (например, заключены ли договора с поставщиками, достаточен ли уровень квалификации рабочей силы.). Каждый работник организации разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом организации, следуя установленным в нем приоритетам

В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месячный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями. Процесс планирования в крупной производственной организации представлен на рис. 4.

Рис.4 Процесс планирования в организации в условиях рыночной экономики.

Структура и состав плана предприятия (объединения) включает следующее.

• Производство и реализация продукции (номенклатура и объем продукции).

• Техническое и организационное развитие (развитие технологии и новой продукции).

• Повышение эффективности производства (темпы роста производства, производительности работы, прибыли и рентабельности).

• Нормирование работы и материалов (нормы расходов, затрат, себестоимость).

• Капитальные вложения и капитальное строительство (объемы, сроки и стоимость строительства новых мощностей и реконструкции старых).

Материально-техническое обеспечение (потребности в ресурсах).

Персонал и его оплата (структура и развитие персонала, системы оплаты).

Себестоимость, прибыль и рентабельность (системы затрат, цены).

«Системы материального стимулирования (фонды стимулирования и их источники, кредиты, плата за фонды, амортизация).

• Финансовый план (балансы, налогообложение, кредиты, плата за фонды, амортизация и т.п.).

• Социальное развитие коллектива (ценностные ориентации, нормы поведения, системы коллективного пользования).

• Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов (контроль за средой, оздоровление среды).

Результаты планирования часто оформляют в виде «бизнес-плана». Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезными оказываются математические методы планирования.

Современным подходом является децентрализованное планирование, или распределение специалистов по планированию по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных стратегических планов. Данная практика позволяет разрешить некоторые возникающие между плановиками и остальными работниками конфликты, так как планы разрабатываются теми, кто будет их выполнять.

(3) Организация.

Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Задачей этой функции является формирование структуры организации. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации, а также определение порядка и условий функционирования организации для достижения поставленных целей. Именно на этой стадии организации предприятие обеспечивается необходимыми ресурсами (персоналом, материалами, оборудованием, знанием, денежными средствами) и формируется культура организации.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организации, то есть создание реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспосабливаемость к требованием рынка.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и их последующей корректировке.

Под организационной структурой организации понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав, обязанностей и полномочий на принятие решений каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура предприятия и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Все чаще в организационную структуру вводятся новые звенья, связанные с инновационными разработками, внедрением передовых технологий, изучением рынка и изменением стратегии развития организации в условиях обостряющейся конкуренции.

Вторая и не менее важная функция организации – создание условий для формирования организационной культуры организации, которая характеризуется чувствительностью организации ко всем изменениям внутренней и внешней среды, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь – работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников с предпринимательскими способностями, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем предприятия.

(4) Мотивация.

Мотивация – это функция, цель которой побудить сотрудника к активной и более эффективной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. В современных условиях мотивация рассматривается в контексте создания внутреннего побуждения к действиям (работе) под воздействием потребностей. Для того чтобы мотивировать, руководителю следует обеспечить работнику способ удовлетворять потребности путем хорошей работы. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным.

Существуют разные методы экономического и морального стимулирования. Менеджеры используют экономические вознаграждения:

• Денежные выплаты.
• Продвижение по службе.
• «Социальный пакет».

К моральным вознаграждениям, относится моральное удовлетворение, получаемое посредством самой работы. Должны создаваться условия для проявления творческого потенциала персонала. К методам работы в этом направлении относятся:

• Повышение квалификации персонала (обучение), перспектива профессионального роста.
• Всевозможное получение удовлетворения от полученных результатов (чувство успеха или достижение цели). Насколько быстро сотрудник получает обратную связь о результатах работы. Признание заслуг и достоинств со стороны других.
• Ощущение значимости выполняемой работы. Повышение ответственности.
• Возможность творческого проявления, самовыражение, проявление инициативы, самостоятельная организация работы, осуществление самоконтроля.
• Разнообразная и интересная по содержанию работа.
• Получение новых навыков и знаний.
• Взаимоотношения в коллективе.
• В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентациям.

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям — содержательные теории мотивации. Среди них выделяются три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. МакКлеландом и Ф. Герцбергом.

• А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию потребностей (пирамида потребностей). В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, в социальном признании, в уважении и потребность в самовыражении.
• Другая теория мотивации, автором которой является Д. МакКлеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. Эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации.
• В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы – это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Если эти потребности удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетворенности.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальные теории мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий. Поведение людей зависит от ожиданий человека (последствий выбранного им типа поведения).

Затраты труда — результаты (3-Р);

Результаты — вознаграждения (Р-В);

Валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Соотношение этих факторов можно выразить формулой:

Мотивация = (3-Р) * (Р-В) * валентность.

Если человек не будет ощущать прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, а также между результатами и желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать. Если валентность (ценность получаемого вознаграждения для человека) не слишком велика, то и в этом случае мотивация будет ослабевать. Эффективность в мотивации достигается в том случае, когда человек верит, что затраченные усилия приведут к достижению цели и получению ценного для него вознаграждения.

Теория справедливости акцентирует внимание на том, что люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям в сравнении с затратами и вознаграждением работников, выполняющих аналогичную работу. Если в результате сравнения обнаружится несправедливость, то у работника возникает психологическое напряжение и стремление уменьшить интенсивность труда. Основной вывод для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Комплексная процессуальная теория, известна как модель Л. Портера – Э. Лоулера. В этой модели существует взаимосвязь усилия, вознаграждения, способностей человека и его осознания своей роли в процессе труда. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей, от осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение), так и внешние (похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций:

• Решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимым знанием и свободой выбора;
• Мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости сложной среды, в которой работают организации, учитывается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации и прежде всего его знаний, а также развития способностей организации к непрерывному обучению персонала.

(5) Контроль.

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. Контроль оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов. Объектом контроля могут быть принятые решения, выполнение плана, качество продукции, расход ресурсов, деятельность персонала. Контроль позволяет выявить заранее неблагоприятное развитие событий и скорректировать работу подчиненных с тем, чтобы обеспечить достижение целей.

Существуют различные виды контроля. Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени; выборочным и сплошным. По времени осуществления различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Он используется по отношению к человеческим ресурсам (анализ деловых и профессиональных знаний и навыков работников, которые необходимы им для выполнения тех или иных должностных обязанностей), материальным ресурсам (контроль качества сырья и материалов) и финансовым ресурсам (составление бюджета, который гарантирует наличие средств, необходимых для достижения намеченных целей). Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур, линий поведения.
2. Текущий контроль осуществляется в процессе реализации планов по достижению поставленных целей. Он позволяет своевременно выявлять возможные проблемы и предпринимать корректирующие действия.
3. Заключительный контроль проводится после того, как работа завершена. На этом этапе обычно фактические результаты сопоставляются с запланированными. Подведение итогов в процессе заключительного контроля обеспечивает менеджеров информацией, необходимой им для дальнейшего планирования и мотивации труда работников.

Основной процесс контроля состоит из трех этапов:

1. Установление нормативов (стандартов).

Стандарты, нормативы можно определить как критерии эффективности деятельности. Они заранее устанавливаются в процессе планирования. Самые лучшие нормативы — это поддающиеся проверке цели и задачи (количественные или качественные).

1. Сопоставление нормативов (стандартов) с фактической деятельностью.
2. Корректировка действий.

На этом этапе возможны три варианта поведения менеджера:

• ничего не предпринимать;
• устранить отклонение;
• пересмотреть норматив, стандарт (планов, кадров, стиля руководства).

(6) Учет.

Одновременно с контролем обычно осуществляется учет. Это подведение итогов краткосрочной деятельности, мгновенный «срез» процессов и результатов на данный момент времени. Если контролируемых показателей много и необходимо непрерывно выводить все их во взаимосвязи, то обычно проводят мониторинг с применением компьютеров или другой техники.

(7) Анализ и оценка.

Анализ в общем случае — разложение целого (например, финансовых результатов) на конкретные элементы (например, насколько вырос ВВП от транспорта, образования) и последующего установления взаимосвязей между ними с целью повышения качества принимаемых решений при прогнозировании и планировании.

• Метод сравнения (плановых и результатных показателей).
• Факторный анализ.
• Индексный метод.
• Графический метод.
• Функционально-стоимостной анализ, позволяет выбрать набор конкретных функций организации в зависимости от затрат.
• Экономико-математические методы.

(8) Координация.

Функция координации обеспечивает согласование всех остальных функций во времени и пространстве. Условно центральная функция процесса управления, которая обеспечивает его бесперебойность и непрерывность во времени и в пространстве. Главная задача этой функции обеспечение согласованности в работе всех звеньев организации. Средства решения задач:

• Отчеты.
• Собрания.
• Средства компьютерной связи.
• Телеконференции.

3. Связующие процессы управленческих функций

Теорией и практикой выработаны определенные требования, предъявляемые к управленческим решениям. Это: обоснованность, эффективность, своевременность принятия, непротиворечивость, конкретность, ясность и понятность.

Управленческие решения классифицируют:

• источнику возникновения: инициативные; внешняя среда;
• по способу доведения решения: устные; письменные;
• по субъекту принятия решений: индивидуальные; коллективные;
• по степени новизны: традиционные; новаторские;
• по целевой направленности: одноцелевые; многоцелевые;
• по периоду действия: оперативные; долговременные;
• по направленности: социальные; технические; организационные.

Оценка проблемной ситуации

Этапы принятия решения:

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Цель коммуникации — обеспечить передачу и понимание информации, являющейся предметом обмена. Как процесс её можно представить как взаимодействие совокупных элементов:

Рис. 5 Передача информации

• по направленности: вертикальные; горизонтальные;
• по виду отправителя: формальные; неформальные; слухи;
• по виду получателя: внутриорганизационные; внешние;
• по средствам передачи информации.

Вступая в деловые отношения, менеджер должен привлечь внимание работника и далее вызвать интерес к сообщению (воздействуя на положительные или отрицательные мотивы поведения людей). При построении сообщения необходимо соблюдать последовательность: от внимания – к интересу; от интереса – к основным положениям; от них – к возражениям и вопросам; далее – к заключению и призыву к действиям. Завершать сообщение нужно четким определением действий исполнителя и сроков на их выполнение. Следует стремиться к простоте сообщения, использовать словарный состав повседневной речи. Успех коммуникационных процессов связан и с нормами этического поведения и относится в равной мере как к вербальному (словесному), так и невербальному общению.

К частным функциям (процессам) относятся делопроизводство, обеспечение оргтехникой и ее использование. Частные функции в организации выполняют отдельные структурные подразделения и должностные лица.

Управление всегда воздействует на конкретный объект, который имеет определенную отраслевую направленность, поэтому оно вызывает необходимость существования специфических функций управления.

Заключение

Сложность производства и его задач определяет всю сложность управления и его функции. Это положение имеет важное методологическое значение для раскрытия сущности и роли отдельных функций управления, которые усложнились и дифференцировались в связи с ростом масштабов хозяйственной деятельности, диверсификацией и интернационализацией производства.

Проблема исследования функций управления в современных условиях наиболее актуальна, противоречива и трудоемка. Она непосредственно связана с проблемой организации аппарата управления, совершенствованием всей системы руководства научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью организации. Как бы хорошо ни были развиты функции управления, для осуществления управленческой деятельности этого еще недостаточно. Необходимы еще такие экономические рычаги и инструменты, которые позволяют реализовать эти функции достаточно полно и эффективно. Функции управления и экономические рычаги и инструменты взаимосвязаны в единый экономический (хозяйственный механизм) управления.

Список использованной литературы:

1. Менеджмент: Учебник для вузов/М. М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-343 с.
2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ 2003.— 528 с: ил.
3. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент:Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб./Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М,2008.-330с.-(Высшее образование).
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-511с. – (Серия «Золотой фонд российских учебников»).

Таблица 2 Алгоритм выполнения функций менеджмента

Функция управления

Временной интервал действия функции

Содержание управленческой деятельности

Источник: studrb.ru

Функции управления

Функции управления — это системное средство ведения бизнес-деятельности. Управление — это процедура, предполагающая, что все управленцы, вне зависимости от их умений и навыков, осуществляют некоторые коррелирующие действия для достижения желаемых результатов.

К функциям управления в менеджменте относятся: планирование, организация, координация, контроль. С их помощью управленцы стараются добиться эффективного достижения бизнес-целей.
Для начала, руководители должны написать план, выделить средства в соответствии с составленным планом, подготовить сотрудников к работе и проконтролировать результат.

4 функции управления в менеджменте

Группу обеспечивающих функций управления составляют 4 главных вида деятельности:

• Планирование
• Организация
• Координация
• Контроль

Функции управления включают в себя следующие характеристики.

1. Планирование ― установление назначенных действий.

Это одна из важнейших функций управления. Руководителю важно уметь смотреть в будущее и предсказывать вероятные тренды или ситуации, которые могут воздействовать на рабочую обстановку. Планирование включает в себя определение бизнес-целей и принятие решения о том, каким образом их можно эффективнее реализовать.

Планирование обеспечивает направление всей деятельности организации путем уточнения целей и задач. Если цели сформулированы грамотно, то все бизнес-планы будут направлены на их достижение. С помощью планирования можно четко обозначить конкретные действия для всех подразделений и отдельных лиц, работающих в компании.

Также процесс планирования предполагает прогнозирование или предвидение будущих событий. Это помогает уменьшить неопределенность в бизнесе, вызванную изменениями в технологии, вкусе и моде. Благодаря планированию можно снизить возможные риски и обезопасить компанию.

Стратегическое планирование описывает, как цели должны быть достигнуты. Важно помнить, что планы ― это анализ, разработанный на определенный период времени. Если не учитывать фактор этого времени, условия в среде могут измениться и стратегия станет бесполезной.

2. Организация ― регулирование деятельности и ресурсов компании.

Цель организации ― это распределение ресурсов и делегирование задач сотрудникам для достижения целей, поставленных на этапе планирования.

Организация создает структуру взаимосвязей в компании, через которые осуществляются намеченные планы. Организация — это современная функция управления, которая включает в себя создание распланированной структуры ролей для каждого сотрудника.

При распределении функций членам команды, руководители должны объяснить и убедиться, что сотрудники понимают свои индивидуальные обязанности и общую конечную цель. Для того, чтобы работники чувствовали себя более вовлеченными и продуктивными, управленцы должны определить соответствующий объем работы и необходимое количество времени для завершения деятельности. Также важно создать комфортную рабочую атмосферу и помогать персоналу в случае необходимости на каждом этапе.

3. Координация ― управление, мотивация и руководство подчиненными.

Третья важная функция управления. Это навыки воздействия на людей с определенной целью или причиной.

Топ-менеджеры стремятся достичь оптимальной координации посредством своих основных функций планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля. Таким образом, координация ― это не отдельный процесс управления, а комплексная составляющая успеха. Ее положительный результат возможен только при общей гармонии между различными сотрудниками и отделами.

В крупной организации сотни сотрудников работают вместе и взаимодействуют ежедневно. В идеале они должны эффективно работать в команде, уметь слушать и понимать друг друга. Однако во многих случаях между сотрудниками возникают недоразумения и конфликты, что создает проблему координации. Важно уметь выявлять такие ситуации на ранних стадиях и быстро их нейтрализовывать.

4. Контроль за деятельностью бизнеса.

К функциям внутреннего управления относятся контроль и мониторинг за прогрессом организации.

Контроль ― это процесс оценки выполнения плана и внесения корректировок для своевременного закрытия конкретных организационных задач. На этапе контроля управляющие выполняют такие действия, как обучение сотрудников по мере необходимости и управление сроками выполнения. Они контролируют персонал и оценивают качество и эффективность их работы, могут давать сотрудникам обратную связь, обязательно учитывая то, что подчиненные делают хорошо. Для повышения мотивации управленцы используют стимулы в виде повышения заработной платы или продвижения по службе лучших сотрудников.

Контроль состоит из таких видов деятельности, как измерение эффективности, сравнение с существующим стандартом и нахождение отклонений, а также исправление последних. Контрольная деятельность обычно связана с оценкой достижений или результатов действий, предпринятых для закрытия цели.

Грамотный руководитель должен уметь правильно использовать все функции, чтобы эффективно достигать поставленных бизнес-целей. Организовывать работу подчиненных, предоставлять им необходимые ресурсы, средства, консультации, контролировать промежуточные и конечные результаты.

Источник: takemytime.ru