Итак, вас пригласили на собеседование. А вы очень хотите работать на этой должности и очень боитесь не пройти отбор? Тогда нужно собрать всю волю в кулак и подготовиться к беседе: продумать стиль одежды и отрепетировать речь с учетом вероятных вопросов.
11 основных задаваемых вопросов на собеседовании и умные ответы на них можно найти здесь. Как отвечать на сложные и нестандартные вопросы, чтобы понравиться работодателю? Какие вопросы будет задавать рекрутер, зависит от того, на какую должность принимается работник, однако, как правило, имеется стандартный набор вопросов, которые задаются всем соискателям, о них и пойдет речь ниже.
Прежде чем проводить собеседование, работодатель обычно предлагает соискателю заполнить специальную анкету, образец которого можно посмотреть здесь.
В последнее время очень популярны ситуационные вопросы, когда работодатель описывает ситуацию и предлагает соискателю выбрать правильную манеру поведения в этой ситуации.
11 главных задаваемых на собеседовании вопросов с ответами
1. Что отвечать на вопрос — Расскажите о себе на собеседовании.
Отвечая на этот вопрос и другие вопросы интервьюера, держитесь спокойно и говорите уверенным тоном. Расскажите то, что будет важно услышать работодателю: место учебы и специальность, опыт работы, знания и умения, заинтересованность именно в этой работе и личностные качества – стрессоустойчивость, обучаемость, трудолюбие. Подробнее этот момент рассмотрен в этой статье, где приведен примерный рассказ соискателя о себе, а также даны рекомендации о том, как лучше отвечать.
Как Заработать деньги в Интернете? Удаленная работа и фриланс ТОП профессий | Игорь Рыбаков
2. Что отвечать на собеседовании на вопрос — Почему вы уволились?
Отвечая на вопрос, почему ушли с предыдущего места работы, не говорите о конфликтах на прежней работе и не отзывайтесь плохо о своем начальнике или коллегах. Вас могут заподозрить в конфликтности и неумении работать в команде. Лучше вспомнить позитивные моменты из прошлого опыта, а причиной ухода назвать желание полной реализации своих способностей, стремление к повышению профессионального уровня и оплаты труда.
3. Что отвечать на вопрос — Почему вы хотите работать у нас?
Начните с положительных моментов в работе компании – стабильность и профессиональный, слаженный коллектив, интерес к сфере деятельности, а потом добавьте, что привлекает должность и график работы, близость к дому, достойная оплата труда.
4. Почему Вы считаете, что подходите на эту должность?
Что отвечать на вопрос — почему мы должны взять именно вас? Здесь вы должны предельно четко и аргументировано доказать, что вы наилучший специалист в этой области. Расскажите о работе компании и той отрасли, в которой собираетесь работать, не стесняйтесь хвалить себя, расскажите о своих достижениях.
5. Что отвечать на собеседовании на вопрос о недостатках?
Вопрос о недостатках — достаточно каверзный. Выкладывать свои минусы как на духу не стоит. Назовите такие «недостатки», которые выглядят больше как достоинства. Например: придирчив к своей работе, не умею отстраняться от работы. А лучше всего сказать нейтрально: у меня, как и у всех, есть недостатки, но они никак не влияют на мои профессиональные качества.
6 секретов успешного собеседования
6. Какими достоинствами вы обладаете?
Какие достоинства не рекомендуется использовать в силу своей избитости и стандартности:
- коммуникабельность;
- обучаемость;
- пунктуальность;
- исполнительность.
Это стандартные примеры достоинств, которые включаются в практически каждое резюме, для работодателя они не несут особой значимости, и не выделяют соискателя среди прочих других никаким образом.
Говорить на собеседовании лучше о профессиональных достоинствах, которые будут полезны и интересны работодателю:
- имею опыт переговоров на различных уровнях;
- с легкостью заключают важные договора и контракты;
- могу рационально организовать свой рабочий день и др.
Такие ответы обратят на себя внимание и выделятся среди прочих других ответов.
7. На какую оплату труда вы рассчитываете?
Услуги хорошего специалиста не могут стоить дешево. Есть вариант – назвать сумму выше средней зарплаты или ориентируйтесь на з/п, которую вы получали на прежней работе и завысьте ее на 10 -15%. Придерживайтесь золотой середины, иначе могут подумать, что либо вы плохой специалист, либо слишком амбициозный.
8. Кем вы себя видите через 5-10 лет?
Упорные и целеустремленные люди ставят перед собой долгосрочные цели, планируют свой личностный и карьерный рост. Если вы еще не задумывались над этим вопросом, то займитесь этим перед собеседованием. Сделайте упор на ваше желание работать в этой же компании, но за это время подняться по карьерной лестнице.
9. Кто может дать рекомендации о вашей работе?
Не утаивайте место прежней работы, будьте готовы дать номера телефонов бывших коллег и руководителей. Если, отвечая на этот вопрос, вы замешкаетесь или Wowсе уклонитесь от ответа, то работодатель может посчитать, что вы хотите избежать отрицательных отзыWow.
10. Готовы ли вы к профессиональной нагрузке?
Работодатель так может намекать на переработки. В этом случае поинтересуйтесь, как часто они возможны: сколько раз в месяц или по сколько часов. Если вы готовы к таким условиям, то подтвердите свою готовность к нагрузкам.
11. Есть ли у вас дополнительные вопросы?
Самое время узнать подробности будущей работы: начиная от графика и соц. пакета, до требований к сотрудникам фирмы. Человек, не задающий вопросы после собеседования, показывает свою незаинтересованность. Так что вопросы обязательно должны быть, а лучше всего их продумать заранее.
Рекомендуется соискателю подготовить заранее вопросы для того, чтобы задать их на собеседовании, когда работодатель предоставит на это время — о чем спросить работодателя?
Примеры отличных, хороших и плохих ответов на вопросы на собеседовании:
Вопрос на собеседовании
Плохой ответ
Видео — неудобные вопросы на собеседовании
Источник: rabotnika.ru
«Строя карьеру, вы должны защищать себя»: как добиться повышения по работе и не испортить отношения с начальством
Где грань между эгоистичным желанием получать больше и стремлением быть полезным компании? Как правильно выстроить диалог с боссом, чтобы получить повышение? Зачем осваивать искусство саморекламы и как при этом не скатиться в бахвальство? На эти и другие вопросы отвечают специалисты Гарвардской школы бизнеса
Harvard Business Review (HBR), ежемесячный научно-популярный журнал о бизнесе и менеджменте, провел ряд интервью со специалистами Гарвардской школы бизнеса, авторами книг о развитии карьеры и лидерами крупных компаний о секретах успешного построения карьеры. Рассказы экспертов редакторы HBR объединили в книгу, которая рассказывает о наборе инструментов, помогающих поставить перед собой карьерные цели и определить необходимые для их достижения шаги.
Forbes публикует отрывок из книги «Гид HBR. Как управлять своей карьерой», которая выйдет в июле в издательстве «Альпина Паблишер», посвященный тому, как правильно заявить о своем желании получить повышение, выстроить диалог с начальством и добиться своего. С экспертами для этой главы говорила Ребекка Найт — журналист-фрилансер из̀ Бостона; лектор Уэслианского университета, чьи работы публикуют в̀ The New York Times, USA Today и Financial Times.
Перед тем, как попросить начальника о повышении, многие нервничают. Но когда вы готовы к следующему шагу в карьере, важно сказать об этом. Как же подготовиться к разговору с начальником? Какую информацию иметь наготове? И как изложить свои доводы?
Организация не позаботится о вас просто потому, что вы хорошо работаете. Нужна определенная доля саморекламы
«Прося о повышении, вы чувствуете себя уязвимыми, — говорит Сабина Наваз, консультант руководителей высшего звена, выступающая и пишущая на тему лидерства. — Вы не контролируете ситуацию, вы отдаете себя в руки начальника, который будет судить о вас и может решить, что вы недостойны повышения». Возможно, вы будете опасаться, что «достаете» своего босса или покажитесь ему жадным или эгоистичным. Но,̀ строя карьеру, вы должны научиться защищать себя, считает Джозеф Уэйнтрауб, основатель программы консультирования по вопросам лидерства и командной работы Колледжа Бабсона. «Нельзя ожидать, что организация позаботится о вас просто потому, что вы хорошо работаете, — говорит он. — Нужна определенная доля саморекламы». Попросту говоря, «не попросишь̀ — не получишь». Вот несколько подсказок относительно того, как обратиться с просьбой о повышении.
Поразмышляйте
Первый этап процесса — решить, что именно вы хотите получить, говорит Уэйнтрауб. «Хотите ли вы больше власти? Больше денег? Больше ответственности?» Есть ли в организации должность, о которой вы мечтаете, или ее нужно создать? Хотите ли вы двигаться вверх или вас может заинтересовать передвижение по горизонтали?
Также важно «рассмотреть свой набор навыков и понять, насколько он соответствует задачам организации», добавляет он. Это поможет вам увязать просьбу о повышении и более широкие стратегические цели организации.
Проведите исследование
Полезно запастись и внешними данными, считает Наваз. «Чем выше ваша позиция, тем больше вероятность того, что решение о повышении принимает не только ваш начальник, — отмечает она. — Другие руководители также скажут свое слово». Она рекомендует « попросить об обратной связи наставников», чтобы узнать о своих сильных и слабых сторонах, и поговорить с коллегами, чтобы «проверить, какая у вас репутация в компании».
Прошлый опыт — это прецедент. Выясните, как другие добивались повышения. Это поможет вам найти эффективные стратегии. Также спросите коллег, готовы ли вы, на их взгляд, к повышению. И когда дело дойдет до удовлетворения вашей просьбы, « важны не только бизнес-результаты; вы должны быть человеком, за которым люди готовы пойти».
Приведите аргументы
Поняв свои устремления, подготовьте убедительные аргументы, почему вы заслуживаете повышения. Это особенно важно, если ваша просьба о более высокой должности расходится с графиком повышений. Будьте готовы натолкнуться на отношение, в основе которого лежит вопрос: «А что такого вы сделали в последнее время для меня?», — говорит Наваз.
Она рекомендует подготовить записку, где будут «четко изложены ваши достижения». На одной-двух страницах перечислите «конкретные показатели, отражающие ваш вклад», опишите «предложенные вами решения» и финансовые результаты, за которые вы отвечали. Можно также указать «данные из других подразделений или из опросов потребителей или сотрудников», свидетельствующие о вашем успехе. «Вы должны доказать, что уже работаете на уровне, до которого просите повысить вас», — говорит она.
Уэйнтрауб также рекомендует подумать на этом этапе о том, «кто мог бы занять вашу должность» и как поддержать этого человека. Продемонстрируйте боссу, что «вы трудитесь над тем, чтобы развивать других», советует он. «Это не только демонстрирует ваши лидерские способности, но и облегчает задачу вашему начальнику, так как он будет знать, кого можно назначить на ваше место».
Выберите момент
Не существует идеального времени для просьбы о повышении, но все-таки к выбору момента нужно подойти разумно, говорит Уэйнтрауб. Очевидно, что неделя после увольнений в компании или день, когда ваша команда потеряла ключевого клиента, не годится. Лучше просить «после того, как произошло что-то хорошее». Например, вы только что заключили крупную сделку или компания объявила о хорошей квартальной выручке.
Наваз согласна: «Если наблюдается отток клиентов, лучшее, что вы можете сделать, — немедленно взяться за дело, засучить рукава и выполнять свою работу, чтобы стабилизировать ситуацию в компании». Вместе с тем не стоит опускать руки. Если ваше повышение поможет организации достичь ее целей, настаивайте.
Зароните семя
Просьба о повышении не разовый разговор, скорее, серия бесед, говорит Наваз. Она рекомендует, чтобы вы, опираясь на свои записи, начали с чего-то вроде: «Я рад, что работаю здесь и могу влиять на работу компании. Вот чего я уже добился. Я хочу постоянно обсуждать с вами, что требуется, чтобы выйти на следующий уровень».
Уэйнтрауб предлагает «вести разговор о стремлении к совершенству», попутно приводя аргументы в пользу вашего повышения. «Скажите своему начальнику: «Я хочу убедиться, что работаю не просто хорошо, а прекрасно». Затем спросите: «Что мне сделать, чтобы убедить вас, что я готов к следующему шагу?» «Продемонстрируйте готовность расти и учиться», — советует он.
Ухаживайте за ростком
Посеяв семя, «ухаживайте за ним», говорит Наваз. Она советует просить начальника об оценке вашей работы «не настолько часто, чтобы это стало раздражать, но,̀ скажем, раз в месяц или квартал». Будьте конкретны. Если, например, ваше повышение связано с ростом ответственности по отношению к клиентам, скажите что-то вроде: «Последний месяц я часто беседовал с нашими ключевыми корпоративными клиентами и вот, что узнал. Как вы можете оценить эти шаги?»
Другой удачной стратегией, по мнению Уэйнтрауба, будет рассказать боссу о том, «как бы вы провели первые 90 дней в новой должности». «Покажите, что подготовились и серьезно настроены» получить повышение.
Вы должны доказать, что уже работаете на уровне, до которого просите повысить вас
Не рискуйте
Наличие у вас предложения перейти в другую организацию может способстWowать повышению на вашей текущей работе. В любом случае, такое предложение укрепит вашу уверенность в себе и даст вам больше представления о том, сколько стоит ваш труд на рынке. (Это особенно актуально, если вы стремитесь к повышению, в первую очередь, по финансовым причинам.) Однако, если с помощью такой стратегии вы хотите привлечь начальника на свою сторону, вы рискуете. «Вынуждать к повышению не лучший способ приобретать друзей и влиять на людей», — говорит Уэйнтрауб. «Как правило, люди плохо реагируют на ультиматумы», — вторит ему Наваз.
Подобная тактика часто «отрицательно влияет на отношения» и «ведет к искусственному продвижению людей, которые не готовы к работе в более высокой должности», говорит она. «Разыгрывайте эту карту с особой осторожностью».
Будьте терпеливы (до определенной степени)
Было бы прекрасно, если бы начальник сразу согласился повысить вас, «но не рассчитывайте на это», предупреждает Наваз. Повышения редко случаются моментально, и не следует расстраиваться, если вы не добились успеха немедленно. «Будьте реалистичны», — говорит она. А пока «продолжайте хорошо работать, открыто ищите способы увеличить свое влияние и повышайте свою эффективность».
Но не игнорируйте признаки того, что ситуация развивается не в вашу пользу. «Если вы увидите, что других повышают, а вас нет, поговорите с начальником, — советует Уэйнтрауб. — Спросите: «Вы порекомендуете меня на более высокую должность, когда появится вакансия?«» Осознав, что вы «не входите в шорт-лист босса», «подумайте о том, хотите ли вы оставаться в этой организации или стоит поискать другое место». Но есть и хорошая новость: «по крайней мере, вы знаете, каково положение вещей».
Составьте «резюме достижений»
В какой-то момент карьеры Гретхен Ван Влимен, тогда работавшая менеджером по управлению персоналом в одной чикагской компании, решила, что готова поговорить с начальником насчет повышения. На первом этапе она определила, какую должность хочет получить. «Я выяснила, где в компании есть пробелы, которые необходимо заполнить, — говорит Гретхен. — Мне было очевидно, что, если смогу связать свой карьерный путь с основными целями компании, у руководства будет больше причин повысить меня». В итоге, она выбрала новую должность: вице-президент по кадрам. Эта работа подразумевала управление отделом кадров, а также поиск и прием на работу новых сотрудников для компании.
Важны не только бизнес-результаты. Вы должны быть человеком, за которым люди готовы пойти
Прежде, чем поговорить с начальником, Гретхен составила «резюме достижений», куда включила многочисленные примеры, доказывавшие, что она способна выполнять обязанности, связанные с ее должностью, и готова к следующему шагу. Например, Гретхен описала, как переработала внутренние инструкции для компании, используя как навыки, отточенные в ходе работы консультантом, так и идеи команды, которой она уже руководила. (Инструкции распространили по всей компании.) «Я хотела показать, что сделала для организации помимо того, что требовала моя должность, — поясняет она. — Я также хотела продемонстрировать, как эти усилия повлияли на продуктивность команды и всего отдела и в конечном счете на результаты деятельности компании в целом».
Гретхен также разработала план, как команда будет справляться, если ее повысят. «Я составила список обязанностей, которые легко могла переложить на членов команды, которых специально подготовила», — говорит она. Затем она условилась о встрече с начальником. «Я говорила четко и кратко, опираясь на свое «резюме«», — рассказывает она.
Она понимает, что такие вещи не делаются сразу, сказала Гретхен начальнику. И действительно, тот не сказал «да» сразу. Некоторые вещи вызывали у него беспокойство. «Он задавал сложные вопросы о том, как мне удастся найти время для многочисленных новых обязанностей», — говорит она. Встреча закончилась обещанием начальника вернуться к вопросу в течение ближайших месяцев.
«Тем временем, он поставил передо мной несколько краткосрочных задач». Гретхен добилась успеха. Она получила повышение и сегодня работает вице-президентом по кадрам в компании Stratex, оказывающей услуги в области подбора персонала.
25 стартапов, которые будут стоить $1 млрд
25 стартапов, которые будут стоить $1 млрд
Источник: www.forbes.ru
Как заинтересовать сотрудников зарабатывать деньги, а не просто получать зарплату
Руководство компании, выплачивая зарплату и вкладывая средства в обучение персонала, хочет на каждый вложенный в сотрудника рубль получить отдачу в виде роста коммерческих и финансовых показателей. Однако, как бы ни были лояльны сотрудники, все-таки они не являются собственниками и не будут с горящими глазами работать день и ночь, чтобы добиться процветания компании. Точнее сказать, может быть, и будут, но при этом станут преследовать другие цели и следовать собственным интересам. Увязать цели и интересы работников с задачами бизнеса – в этом искусство высшего руководителя. Надо сделать так, чтобы персонал, работая на себя, приносил деньги компании.
С другой стороны, каждому нравится не просто получать за свой труд хорошую зарплату, но и чувстWowать себя участником большого дела, ощущать, что приносишь пользу, что работаешь не только ради денег, но и ради чего-то большего, какой-то миссии. Так интереснее, это придает работе смысл, делает ее содержательной, поднимает самооценку.
Между двумя этими моментами нет противоречия, наоборот, они дополняют друг друга: заработать деньги и внести вклад в процветание (общества, компании, своего коллектива), заслужить уважение и признание – вот что важно для большинства сотрудников. Поэтому второе, чему должен уделять внимание высший руководитель, – система признания заслуг.
Итак, две проблемы: как направить действия сотрудника на достижение целей компании и как дополнительно стимулировать его, чтобы он добивался высоких результатов.
Как объединить цели компании и цели сотрудников
Объединить цели компании и цели сотрудников, направить действия персонала на достижение запланированного результата позволяет система performance management (англ. управление результатами). Эта система помогает добиваться желаемых результатов путем грамотной постановки целей и задач и оперативного контроля результатов. Соответственно, система мотивации персонала также направлена на достижение целей компании. Как это действует у нас, в TNT Express?
Мы выделили ключевые бизнес-процессы, определяющие эффективность нашего бизнеса (таких процессов в настоящее время девять). Для каждого установили количественные показатели – так называемые KpI (англ. key performance indicators – ключевые показатели эффективности). KpI – это то, что мы измеряем в процессе, чтобы понять, насколько правильно и эффективно этот процесс выполняется.
Например, один из наших процессов – доставка в срок и в наилучшем состоянии. Для измерения его результативности мы используем, в частности, такие KpI, как процентный показатель Wowремя доставленных экспортных (импортных) грузов и своевременность ввода информации о получении груза.
Для оценки эффективности обычно используется несколько показателей, которые помогают посмотреть на процесс с разных сторон, измерить его составляющие. Все KpI регулярно подсчитываются и анализируются, сравниваются с запланированными параметрами, с аналогичными показателями прошлого года и даже с результатами наших коллег из TNT Express в других странах. Если в компании меняются процедуры или требования к качеству их исполнения, описания процессов пересматриваются, некоторые переформулируются, добавляются новые процессы и (или) новые показатели.
На основании KpI компании формируются KpI для каждого подразделения. Задачи для «бизнес-образующих» подразделений (таких как отдел продаж или операционный отдел) следуют из планов компании по продажам. Чуть больше сложностей вызывает постановка задач для подразделений, обеспечивающих бизнес (бухгалтерия, юридическая служба, IT-подразделение, отдел по работе с персоналом и др.). Но если мы не можем что-то измерить, мы не можем этим управлять, поэтому показатели эффективности разработаны для всех подразделений. Эта задача вполне решаема, если правильно поставлены цели отдела и задан вопрос: «Ради чего работает отдел Х, чего мы от него ждем и что должны сделать его сотрудники, чтобы в такой-то период компания могла продать товар (оказать услуги) на такую-то сумму, привлечь столько-то новых клиентов, открыть столько-то филиалов, обеспечить такое-то качество сервиса?».
Следующий шаг – формулирование KpI для каждой должности. Это делается на основе должностной инструкции и KpI по ключевому процессу, к которому имеет отношение данный сотрудник. Принципиально важно, чтобы показатели работника были прямо или косвенно связаны с KpI ключевого процесса.
Как поощрять за результаты работы
За выполнение обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, сотрудник получает фиксированную зарплату. Однако, чтобы он трудился качественно, с полной отдачей, работал на общий результат, делал что-то сверх основных обязанностей, одной зарплаты недостаточно. Фиксированный оклад не побуждает делать больше, или, как говорят в TNT Express, «проходить дополнительную милю». К тому же мы хотели бы, чтобы «дополнительную милю» люди проходили именно в том направлении, которое нужно компании в данный момент в соответствии с целями бизнеса.
Материальная составляющая: бонус-планы
Для дополнительного стимулирования сотрудников у нас существуют бонус-планы. Они помогают увязать труд каждого сотрудника с целями компании, обеспечить высокое качество работы персонала и достижение необходимых компании результатов. Как правило, в бонус-плане указываются два – четыре показателя в зависимости от уровня должности (чем ниже должность, тем меньше показателей). Если достигнуты все запланированные результаты, бонус выплачивается полностью, если некоторые – частично, пропорционально достижениям. В какой именно пропорции – также записано в бонус-плане.
Приведу несколько примеров. В бонус-планах сотрудников отдела, который отвечает за выставление счетов клиентам и получение оплаты, установлены следующие показатели:
- средний срок выставления счета;
- правильность выставления счетов (процент ошибок);
- процент дебиторской задолженности.
Показатели специалистов контакт-центра:
- процент звонков, ответ на которые последовал в течение 10 секунд;
- средний срок ответа на запрос клиента;
- процент уведомления клиентов о возникших трудностях.
Запланировано количественное значение каждого показателя. Например, бонус-потенциал координатора по подбору персонала составляет 20% (квартальный бонус-план) и делится на три части.
Следующий вопрос – что должно служить базой для расчета бонуса. Для «бизнес-обеспечивающих» подразделений такой базой является фиксированный оклад: так называемый бонус-потенциал – это процент от фиксированной зарплаты, который специалист получает в виде бонуса.
Для «бизнес-образующих» подразделений (отделы продаж, отдел по работе с клиентами, операционный отдел) мы используем более гибкие схемы, которые включают и бонус-потенциал как процент от оклада, и комиссионные выплаты, и элементы сдельной оплаты (доплата фиксированной суммы за выполнение дополнительного объема работ). Какую именно схему использовать, зависит от служебных обязанностей работника (чем он занимается) и от того, в чем конкретно в данный момент заинтересована компания: если в продвижении определенных услуг – доплачиваем за результат их продвижения, если в том, чтобы делать больше доставок, – доплачиваем курьерам за доставки сверх запланированных.
Выплаты за результат должны быть ощутимыми – не меньше 15%. Бонус-потенциал (максимально возможный размер бонуса) для сотрудников TNT Express составляет 15–45% от базовой зарплаты в зависимости от уровня должности и от принадлежности к «бизнес-образующим» либо «бизнес-обеспечивающим» подразделениям. Мы считаем, что чем выше должность, тем больше возможностей влиять на результат, поэтому удельный вес переменной части у супервайзеров и менеджеров выше, чем у специалистов. Выплаты для большинства сотрудников – ежеквартальные, хотя в бонусах руководителей есть значительная годовая составляющая.
Важно остановиться на таком моменте, как дополнительное условие выплаты бонуса. В TNT Express таким условием является достижение компанией запланированных финансовых показателей. Теоретически, если все хорошо выполнили свои задачи, которые были изначально правильно поставлены, то и общий результат должен быть достигнут.
Но на бизнес влияет слишком много факторов, и на практике может случиться иначе: все поработали хорошо, а показатели компании оказались не такими хорошими, как хотелось бы. Дополнительное условие страхует от ситуации, когда финансовые результаты неважные, а мы их еще и ухудшим, выплатив бонусы.
Конечно, в этом есть демотивирующий момент, и сотрудник может сказать: «Я так старался, чтобы выполнить все свои задачи, я же не виноват, что у нас резко выросли затраты (налоговые выплаты и т. п.)». Здесь, на мой взгляд, важно с самого начала, в момент прихода сотрудника в компанию, честно предупредить его о том, что условия таковы. Это, пожалуй, негативный момент описанной системы мотивации, если смотреть на нее с точки зрения сотрудника. Вместе с тем при определенных усилиях менеджеров это дает и положительный эффект: сотрудники начинают думать об экономии ресурсов на своих рабочих местах.
Что, кроме денег, мотивирует людей
Конечно, нельзя забывать о том, что не только деньги стимулируют людей работать результативно и делать что-то превышающее их обязанности для успеха компании. Нужно построить корпоративную культуру, ориентированную на результат, и частью этой корпоративной культуры должна стать система признания заслуг. Очень важно, за какие именно заслуги сотрудники признаются лучшими – просто за качественное выполнение работы или за особый вклад в развитие бизнеса. И то и другое существенно, но, если руководство хочет нацелить персонал на развитие бизнеса, поощрять лучше именно тех, кто вносит особый вклад, делает что-то выдающееся.
Так, мы ежеквартально выбираем лучших сотрудников. Кандидатов выдвигают от отделов по единственному критерию – вклад в результат компании, причем это должно быть согласованное мнение руководителя и коллег.
Решение сотрудников, что именно этот человек оказался лучшим, особенно важно, так как показывает, что работники внимательно относятся к работе коллег, оценивают ее и сами стараются проявить себя наилучшим образом. Обсуждая с сотрудниками, кто в этом квартале оказался лучшим, руководитель отдела обращает их внимание на нужные компании результаты кандидата, на его поведение, которое способстWowало достижению таких результатов. Почти всегда, обосновывая свой выбор, сотрудники подчеркивают такие качества, как готовность помочь коллегам, дружелюбие, любовь к своей работе, стремление к постоянному профессиональному росту. Все это помогает нам развивать в сотрудниках черты, которые нужны для поддержания комфортной атмосферы в коллективе, для продуктивной командной работы, ведь если коллектив работает как сплоченная команда, это одна из основ результативности компании.
Мы широко информируем, кто стал лучшим и за какие заслуги, подчеркивая таким образом, что именно ценит компания в сотрудниках, и стимулируя их и в дальнейшем показывать высокие результаты.
Важно отметить следующее: для того чтобы сотрудники ориентировались на результат, руководители должны давать оценку итогов их работы («обратная связь»). Это может быть сделано в форме регулярных оценочных бесед (например, ежегодные оценки), обсуждения результатов по текущим задачам. Можно положительно отозваться о действиях сотрудника, ориентированных на достижение поставленных целей, переориентировать его с процесса выполнения должностных обязанностей на результат труда, показать связь его работы с результатом компании, перспективы его дальнейшего роста.
Почему сотрудники не проявляют инициативы
Что делать, если большинство сотрудников хотят оставаться в рамках привычных должностных обязанностей и получать фиксированную зарплату, не напрягаясь дополнительно ради того, чтобы улучшить результат компании? На мой взгляд, причина может быть как в их личных качествах, мотивации и ценностях, так и в том, каким образом организована работа и как построена система мотивации в компании.
Подумайте, за что Вы поощряете людей и за что наказываете. Сотрудник предложил идею, которая впоследствии оказалась убыточной. Поддержите ли Вы его, поможете научиться на ошибках? Знаю, большинство скажет: «Зависит от масштаба убытка». Да, зависит.
Но если Вы хотите, чтобы люди стремились развивать бизнес, имели смелость высказывать идеи и воплощать их в жизнь, у них должно быть право на ошибку.
Другая ситуация. Сотрудник раз за разом проявляет инициативу, а реакция начальства: «сам предложил – сам и делай». В результате человек получает дополнительный объем работ без каких-либо ресурсов, без признания его заслуг руководством, без служебного роста. Долго ли он будет таким инициативным? Скорее всего, через некоторое время скажет: «Мне все это надо?».
А если работа организована таким образом, что, например, подразделения, вместо того чтобы стремиться к общему результату, конкурируют друг с другом? Будут ли сотрудники думать о том, чтобы развивать бизнес, или о том, как выбить для своего отдела больше ресурсов?
Практика показывает, что начинать всегда лучше с системы. Система управления, ориентированная на результат, ставит людей в жесткие рамки, когда им приходится либо добиваться запланированных целей, либо искать себе более спокойное место работы. Отсидеться не получится. Такая система сама выталкивает людей, придерживающихся других ценностей, им в ней некомфортно.
Проблема «правильная система управления – неправильные люди» может сущестWowать только временно: люди с другими ценностями компанию покинут, а нужные – придут.
Экспертное мнение
Александр Балюк | Руководитель департамента технологического развития сети доступа ОАО «Вымпелком», Москва
«Вымпелком». Сфера деятельности: телекоммуникации. Форма организации: ОАО, группа компаний. Территория: РФ, СНГ; головной офис – в Москве. Численность персонала: более 21 000.
Причина того, что сотрудники предпочитают получать зарплату, а не зарабатывать деньги, может заключаться в том, что разорваны три основные связи.
Связь работы сотрудника с общими целями организации. Сотрудник не видит своего вклада в общий результат, не задает себе вопрос: «Что будет с компанией, если та работа, которой я занимаюсь, не будет выполняться?». И неважно, кто этот сотрудник – менеджер по продажам (в этом случае связь очевидна), бухгалтер, веб-дизайнер или уборщица.
Связь заработной платы с проделываемой работой. «Почему столько? Почему не больше и не меньше?». Сотрудники иногда не понимают, почему им платят именно такую сумму. Помочь ответить на эти вопросы должен руководитель.
Он обязан понимать сам и быть в состоянии объяснить каждому подчиненному, как его работа влияет на деятельность организации и почему у него такая зарплата.
Связь системы ценностей сотрудника с системой ценностей организации. Напомню притчу о трех каменщиках, работавших на строительстве храма. Каждому был задан вопрос: «Что ты делаешь?». Один ответил: «Кладу камень». Второй: «Зарабатываю, чтобы прокормить семью».
Третий сказал: «Строю прекрасный храм». Первый каменщик – это сотрудник, который не отдает себе отчета в том, что и зачем он делает. У него нарушены две первых связи, о которых говорилось выше. Он получает зарплату, не понимая, за что и почему именно в таком размере.
Но если потратить время и поработать с ним, то из него может вырасти эффективный и лояльный сотрудник, разделяющий систему ценностей организации (потому что другой у него нет). Второго интересует заработок. Он точно знает, что умеет и сколько это может стоить. Однако у него разорвана первая связь. У этого человека иная система ценностей – ориентированная на деньги.
Она никак не связана с системой ценностей и целями организации. Если ему предложат в другом месте больше, он уйдет. Такие сотрудники хороши для разовых работ или для работы по временным трудовым соглашениям. Третий – человек со сформировавшейся системой ценностей, в которой деньги – не основная цель. Он точно знает, что он умеет и сколько это стоит.
Но он также знает, в какой организации будет работать, а в какой – нет (даже за большие деньги). Он мыслит глобально и видит картину целиком, но действует локально, в рамках своей специализации. У него есть четкое представление о результате, который должен получиться на выходе. Такие сотрудники – фундамент организации. За них необходимо держаться и быть с ними щедрыми.
Источник: delovoymir.biz
Думают о рисках и рабочей нагрузке: почему людей не привлекают большие зарплаты
Сложно найти человека, который не мечтал бы зарабатывать много денег. Большая зарплата — это действенная мотивация, которая заставляет нас стремиться получить повышение. Но есть люди, не спешащие соглашаться на новую должность. Завлечь их не удается и большой зарплатой. Им гораздо удобнее работать на своей текущей должности.
Почему? Расскажем ниже о причинах, из-за которых не все люди стремятся к высоким зарплатам.
С большой зарплатой приходят и более сложные обязанности
Редко найдешь счастливчика, который получает высокую зарплату за просиживание штанов в офисе. Как правило, большие деньги платят не просто так. Их получают за выполнение сложных задач, требующих опыта, знаний и хорошей концентрации. Не всем приходится отказываться от привычного образа жизни и брать на себя больше обязанностей.
Поэтому они выбирают удобный график и возможность больше отдыхать, а не высокую зарплату. Это чаще всего происходит с теми людьми, которых в данный момент устраивает их текущий уровень дохода. У них просто нет должной мотивации, чтобы брать на себя больше обязанностей.
Повышенная нагрузка и большая ответственность
Ваш начальник наверняка получает больше, чем вы. Но теперь вспомните о списке его обязанностей. Часто с утра до вечера он занят переговорами, общением с подчиненными, составлением отчетов и денежными вопросам. Должности с высокой зарплатой предполагают повышенную нагрузку, которую готовы взять на себя не все люди. Чем больше денег вам платят, тем выше ответственность.
Например, те же руководители обычно отвечают за денежный оборот, общение с государственными органами или поставщиками. Если они совершат какую-либо ошибку, им придется выплачивать компенсацию за свой счет. А бухгалтеров, например, могут привлечь к уголовной или административной ответственности, если они выполняют обязанности ненадлежащим образом. Поэтому часть людей не спешат подниматься по карьерной лестнице. Им удобнее на своей должности, не предполагающей большой нагрузки и высокой ответственности.
Они не хотят отдаляться от своей семьи
Представьте себе ситуацию: вам предлагают новую работу с зарплатой в 2 раза выше, чем вам платят сейчас. Но вам придется работать по 6 дней в неделю с раннего утра и до позднего вечера. Конечно, карьерист явно не упустит такого предложения. Но что делать отцу, у которого только что родился долгожданный ребенок? Некоторые люди ставят семью на первое место.
Они не гонятся за огромными зарплатами, особенно если их нынешний уровень дохода позволяет им обеспечить своих близких.
У них уже есть другие источники дохода
Эти люди заинтересованы в высоком заработке. Но они делают ставку на другую профессию. Им комфортнее работать в разных областях. Например, офисный работник может отказаться от повышения, потому что заработает куда больше, подрабатывая версткой веб-сайтов по вечерам. Или учитель не будет вести еще один класс, так как ему намного выгоднее развиваться в качестве репетитора.
Предлагаемая должность противоречит их жизненным принципам
Не все люди готовы браться за любую высокооплачиваемую работу. Например, человек, который терпеть не может рекламу, едва ли согласится на должность менеджера по продажам. Она не принесет ему никакого удовольствия, наоборот, быстро приведет к выгоранию. Рекламировать товары и навязывать услуги для таких людей — настоящая пытка. И никакая зарплата не окупит их недовольства этой работой.
Им трудно учиться чему-то новому
Не всем людям удобно выходить из зоны комфорта. Если молодежь легко перескакивает с места на места, то пожилые люди редко решаются на кардинальные перемены. Обучение новым обязанностям дается им сложнее, чем их молодым коллегам. К тому же у них есть достаточный опыт и стабильный доход, чтобы гнаться за чем-то новым. Им гораздо комфортнее на привычном месте, поэтому они не спешат менять работу.
Пожилые люди часто отказываются от обучения, даже если оно предполагает последующее повышение. Зато молодежь, наоборот, воспринимает такую возможность как подарок. Возрастные сотрудники не любят суеты, им гораздо удобнее работать в привычном ритме. К тому же им тяжело справляться с повышенной нагрузкой. Они не хотят брать дополнительные обязанности, потому что в этом возрасте хотят проводить больше времени с семьей, а не тратить его на посещение образовательных курсов или чтение мотивационных книг.
Источник: businessman.ru