Программа бережливое производство что это

Развертывание «бережливого производства» – идея вдохновляющая и популярная. Создание все более совершенного продукта, постепенно минимизируя потери, – выглядит крайне заманчиво, но на первый взгляд совершенно нереально. И пока одни обсуждают недостатки и достоинства Lean, другие активно внедряют эти вдохновляющие идеи на практике.

Глава из книги «Бережливое производство» Джеймса П. Вумека и Дэниела Т. Джонса

Бережливое производство как средство против муда

Потери

Муда – это одно из японских слов, которое вам просто необходимо знать. Оно звучит несколько странно. Но так оно и должно звучать, ибо муда означает потери, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Это ошибки, которые надо исправлять. Это производство изделий, которые никому не нужны.

Что такое система 5s? Лекция #1

Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись. Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели.

Тайити Оно (1912–1990), исполнительный директор Toyota, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов муда. Мы добавили еще один. Возможно, существуют и другие типы муда. Но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что муда есть буквально повсюду.

Достаточно посмотреть на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации. Когда вы научитесь лучше видеть муда, то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось.

На наше счастье, есть бережливое производство – великолепное средство борьбы с муда. Бережливое производство именно потому и называется бережливым, что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше – меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше производственных площадей, – в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, чего он желает. Этому способствует принятие пяти принципов бережливого производства.

1. Определение ценности

Отправная точка бережливого мышления – это ценность. Ценность товара (услуги) может быть определена только конечным потребителем. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.

Больше всего людей беспокоит конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Говоря кратко, определение ценности – первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом – верный путь создания муда.

Профессор Линкин о 5С: коротко, быстро и доступно

2. Определение потока создания ценности

Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода); 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

В то время как отдельные фирмы выполняют все больше работ при помощи аутсорсинга, а сами делают все меньше, жизненно важно, чтобы возникло добровольное объединение заинтересованных сторон, которое будет следить за частями в едином потоке создания ценности, проверять каждый шаг создания ценности и существовать ровно столько, сколько существует сам продукт. Создание бережливых предприятий обязательно потребует нового типа мышления о взаимоотношениях между фирмами, выработки нескольких простых принципов регулирования поведения по отношению друг к другу, прозрачности всех этапов создания ценности с тем, чтобы каждый мог проверить, как остальные применяют обоюдно установленные принципы.

3. Организация движения потока

После того как была точно определена ценность, составлена карта потока создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, приходит пора заняться следующим делом. Важно добиться того, чтобы наш поток создания ценности пришел в движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том, как организовать работу. Родившись, мы все приходим в ментальный мир, который состоит из «функций» и «отделов». Нам кажется очевидным, что все виды деятельности должны быть сгруппированы по видам так, чтобы их выполнение было более эффективным, а управление – более простым.

Считается, что для повышения эффективности работы внутри подразделений все должно делаться партиями. Между тем, работа партиями всегда сопряжена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение перестроится на тот вид обработки, который требуется на следующей стадии. Такой подход хорош тем, что никто не слоняется без дела, а все станки загружены на 100%. Очень сложно, если вообще возможно, увидеть, что такое понятие об эффективности в корне неверно.

Совсем недавно один из нас решил провести небольшой эксперимент. Он попросил двух своих дочерей, шести и девяти лет, придумать оптимальный способ подготовки к отправке ежемесячной корреспонденции, которую рассылала их мама. После некоторых размышлений они радостно выдали: «Папа, первым делом надо согнуть все конверты. Затем – надписать все адреса.

Потом – скрепить печатью верхнюю и нижнюю часть конвертов. И только потом наклеить все марки».

Поражала глубокая убежденность детей в том, что самый лучший способ выполнения работы состоит в том, чтобы разделить ее на партии. Перемещать письмо от «цеха» к «цеху» вдоль письменного стола казалось более правильным, чем переосмыслить процесс и повысить его эффективность, создав непрерывный поток. Поражает и то, что весь мир мыслит так же, как эти маленькие дети!

Тайити Оно считал, что в распространенности подобного мышления «партиями и очередями» следует винить первых земледельцев, которые, забыв привычку охотников (одна добыча за один поход), выработали способ выполнять работу партиями и хранить запасы (например, собирать урожай раз в год и сваливать его в зернохранилища). Хотя вполне возможно, что привычка разделять работу на партии – это нечто врожденное, как и многие другие иллюзии из разряда «здравого смысла», например, представление о постоянстве времени (хотя на самом деле время относительно) или о том, что пространство не искривлено (хотя на самом деле оно искривлено).

Генри Форд с группой единомышленников был первым, кто полностью реализовал потенциал поточной организации. Осенью 1913 года ему удалось уменьшить затраты труда на сборку «Форда» модели «Т» на 90%, организовав непрерывный поток на стадии окончательной сборки.

Впоследствии он совершил еще один прорыв в производительности, построив все станки, производящие детали для модели «Т», в правильной последовательности. Таким образом, он попытался создать поток на всем пути от добычи сырья до доставки готового автомобиля потребителю. Однако такой метод производства был лишь особым случаем. Метод Форда работал только при производстве достаточно больших объемов продукции, чтобы оправдать высокоскоростные сборочные линии для изделий, собиравшихся из абсолютно одинаковых деталей, модели которых выпускались без изменений годами (модель «Т» выпускалась в течение девятнадцати лет).

После Второй мировой войны Тайити Оно и его коллеги, в число которых входил Сигео Синго, поняли, что если надо сделать не миллион изделий, а всего десяток или сотню, то надо создавать непрерывный поток. Команде Тайити Оно удалось создать такой поток для производства небольших объемов продукции, в большинстве случаев не прибегая к конвейерной сборке. Вместо этого они научились быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого, а также использовать «правильное» оборудование так, что разные виды работ могли выполняться сразу, друг за другом. Обрабатываемый объект при этом плыл по непрерывному потоку. Выгоды такого рода организации работы легко продемонстрировать.

Своими собственными глазами на североамериканских, а также европейских заводах мы видели, как сторонники бережливого производства применяли подход кайкаку (что можно приблизительно перевести как радикальное улучшение) вместо подхода кайдзен (непрерывное улучшение). За один день производство одного изделия было перестроено с работы партиями в разных отделах на непрерывный поток. Производительность возросла вдвое, значительно уменьшилось число ошибок и случаев брака. Несмотря на это, подавляющее большинство работ по всему миру и по сей день выполняется традиционно, когда партии продукции перемещаются из отдела в отдел, выстраиваясь в очередь к станку. Почему?

Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока противоречит здравому смыслу, который толкает нас к тому, что работа должна быть разделена по отделам, а выполняться – партиями.

Реинжиниринг показал, что разделение работы по отделам не оптимально. Была сделана попытка сместить фокус с организационных категорий (отделов) на создающие ценность «процессы», например, на проверку кредита, урегулирование претензий или обработку поступающих счетов. Проблема заключалась в том, что концептуально специалисты по реинжинирингу далеко не продвинулись. Они по-прежнему имели дело с разрозненными агрегированными процессами по типу обработки заказов для всей гаммы продуктов, вместо того чтобы видеть целостный поток создания ценности каждого продукта.

4. Вытягивание продукта

Первый видимый эффект изменения организации работы – от отделов и партий к продуктовым командам и потоку – проявлялся в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю. Если в результате ваших управленческих усилий время разработки товара не уменьшается в два раза, срок обработки заказа не сокращается на три четверти, а период физической обработки не удается уменьшить на 90%, вы явно где-то ошиблись.

Создание бережливого производства приводит к тому, что деньги в результате значительного сокращения запасов и ускорения возврата на инвестиции начинают просто сыпаться на голову. Способность к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, означает, что все прогнозы объема продаж можно выбросить в мусорную корзину. Теперь можно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает, что вы позволяете потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам.

Добрая половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам поток. Поэтому потребитель и не может вытягивать продукт.

Когда запасы магазина подходят к концу, для того, чтобы допечатать тираж, требуется несколько недель. Издательствам остается либо выпускать книги на рынок в момент пика читательского спроса, либо устраивать массовые распродажи. Поскольку точно предсказать спрос не удается, приходится печатать книги тысячными тиражами, про запас. Хотя возможно, что из этого запаса будет продана всего жалкая тысяча экземпляров. Остатки будут возвращены издательству, которое по окончании сезона переработает их в макулатуру.

Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдет несколько лет, прежде чем типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы – быстро обновлять запасы книг на полках магазинов. В конце концов «правильные» технологии книгоиздания позволят напечатать книгу именно тогда, когда это будет нужно потребителю, который сделает заказ в магазине, из дома или из офиса.

5. Совершенство

Как только организация научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, произойдет кое-что интересное. Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен.

Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. Совершенство – пятый принцип бережливого производства – перестает быть несбыточной мечтой. Почему бы и нет?

Первые четыре принципа создали для этого все необходимое. Увеличение скорости движения потока всегда выявляет муда, которая до этого была незаметна. Чем выше скорость вытягивания, тем больше возникает препятствий движению потока. Ликвидацией этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются выделенные продуктовые команды. Их задача – еще более точно определить ценность и научиться увеличивать скорость потока и упрощать процесс вытягивания.

Неоспоримое преимущество бережливого производства – прозрачность. Все участники процесса – субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники – могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о результатах.

Читатели, знакомые с американской политикой «менеджмента с открытыми картами», вспомнят, что финансовая прозрачность и материальное вознаграждение сотрудников за результаты работы – это ее ключевые элементы. Между этим и нашим подходом есть много общего.

Сложности возникают, когда надо связать прозрачность финансов и вознаграждения за результаты работы с улучшением этой самой работы. Если никто не знает, как выполнять работу более эффективно, люди будут просто отсиживать свои рабочие часы. Ответ лежит в организации потока и принципов вытягивания, о которых пойдет речь на страницах этой книги. Когда сотрудники будут незамедлительно получать информацию о разработке продукта, приеме заказов, производстве и степени удовлетворенности потребителя, большинство методов «кнута и пряника», на которых построен «менеджмент с открытыми картами», отпадут за ненадобностью.

Успех в наших руках

Мечтать о совершенстве – это удовольствие. Мечтая, мы расширяем границы возможного. Бережливое мышление дает надежду на достижение совершенства в долгосрочной перспективе, но большинство из нас живут и работают в более краткосрочных категориях. А что может дать нам бережливое производство прямо сейчас?

На основании своих наблюдений за организациями по всему миру мы выработали простое и действенное правило. Преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей системе, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.

Такой поразительный эффект возникает из-за радикальных улучшений (кайкаку) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен), которые двигают фирму к совершенству уже постепенно. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и время производственного цикла. Комбинируя кайкаку и кайдзен, можно продолжать улучшения бесконечно.

Средство против застоя

Бережливое производство – это не просто средство против муда в абстрактном смысле слова. Это средство борьбы с длительным экономическим застоем, охватившим Европу, Японию и Северную Америку. Традиционно люди пытаются добиться экономического роста с помощью новых технологий и интенсивного обучения. По логике, сокращение стоимости информации вкупе с обучением современным методам управления должно давать неплохой прирост производительности.

Однако не все так радужно. За последние годы произошла революция в сфере применения роботов, новых материалов, микропроцессоров, персональных компьютеров и биотехнологий. Правда, при этом объем внутреннего продукта на душу населения во всех развитых странах не вырос ни капли.

Проблема не в самих по себе новых технологиях, так как они охватывают очень малую долю экономики. Очень мало компаний могут, подобно Microsoft, за короткое время вырасти в гигантов бизнеса. Большинство предприятий в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта, питания, производства и предоставления услуг меняются очень медленно.

Более того, они могут вообще не измениться, если не будет найден способ создания ценности и применения новых технологий при помощи командной работы. А ведь эти традиционные виды деятельности отвечают за более чем 95% всего производства и потребления. Иначе говоря, все экономически активные страны представляют собой смесь традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами. Новые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение нескольких ближайших лет.

• Начала бережливого производства
• О продуктивности и простоях в интеллектуальных профессиях
• Слон на танцполе: преобразования в Сбербанке
• Структура рабочего времени

Источник: nesmol.ru

Бережливое производство (Lean Production) – это система организации деятельности компании, направленная на постоянное повышение качества продукции (товаров, услуг) компании за счет непрерывного сокращения ненужных (не добавляющих ценности) клиенту затрат ресурсов компании

Базовым принципом системы организации деятельности компании на принципах Бережливого производства является принцип, определяющий, что целью деятельности любой компании является постоянное повышение качества ее продукции (товаров, услуг), или другими словами, постоянное увеличение ценности, предоставляемой компанией потребителям своей продукции (см. Проблемы внедрения бережливого производства (Lean Production)).

Повышение качества продукции компании может (как при массовом производстве) достигаться механическим добавлением продукции дополнительных свойств за счет дополнительных операций и, соответственно, дополнительных затрат ресурсов. Что приводит к росту себестоимости такой продукции и ее цены. При бережливом производстве повышение качества продукции достигается за счет сокращения ненужных клиенту затрат времени, и, автоматически, ненужных клиенту затрат материальных ресурсов компании. Качество продукции компании растет (и, соответственно, цена этой продукции), а затраты на ее производство значительно снижаются. Lean Production потому, собственно, и бережливое, что качество достигается за счет исключения всего некачественного, временного, ненужного потребителю.

В условиях конкуренции (в условиях рыночной экономики) выигрывать борьбу за предпочтения покупателей можно только либо за счет повышения качества своей продукции, либо за счет снижения цены продукции. Бережливое производство позволяет компании развиваться одновременно в обоих направлениях, непрерывно повышать качество продукции за счет постоянного сокращения непроизводительных затрат (потерь). Понятно, что снижение затрат в этом случае не приводит к снижению и цены. Наоборот, постоянное снижение не добавляющих ценности затрат приводит к непрерывному повышению качества продукции и, соответственно, к повышению цены этой продукции

Повышение качества продукции на основе принципа Кайдзен

Сокращение потерь – способ реализации принципа Кайдзен

Лишние этапы обработки

Выпуск дефектной продукции

Неиспользование творческого потенциала сотрудников

Потери от излишнего качества

Организация потока – способ выявления потерь

Повышение качества продукции на основе принципа Кайдзен

На первый взгляд, любое техническое усовершенствование продукции и, соответственно, технологии ее производства, может производится двумя путями: путем разработки новых технологических методов, или путем совершенствования уже используемых технологических методов. На самом деле, любые новые технологические методы – это старые методы, которые подверглись изменению, слиянию, замене или применению известных, но ранее не использованных методов.

Абсолютно новые технологические методы появляются довольно редко, это связано напрямую с научными открытиями. Такие открытия случаются довольно редко, а с момента открытия до получения способов применения этих новых знаний на практике проходит еще довольно большой срок. В таких случаях происходит массовое перевооружение всей промышленности. В период от одного массового перевооружения промышленности до другого единственным путем совершенствования качества продукции компании является совершенствование используемых или новое применение уже известных технологий. И целью такого совершенствования является сокращение времени всех технологических операций (повышение производительности труда) компании, что автоматически приводит к сокращению и материальных затрат компании.

Сокращение потерь (ненужных затрат) автоматически приводит к совершенствованию качества продукции компании. Качество операций, точность обработки растет, а это приводит к улучшению практически всех параметров продукции. При этом, автоматически исключаются и излишние (бессмысленные) затраты материальных ресурсов.

Если технологически возможно получить необходимое качество продукта (комплектующего, товара, услуги), используя меньшее количество материала (а на обработку большего количества материалов требуется и большее количество времени) и рабочего времени, то просто глупо тратить на это впустую (в ущерб) излишнее количество материала и времени.

Это можно показать на следующем примере. Все знают, что японские инструменты все еще качественнее российских. При этом, если спросить у пользователей, а чем именно они лучше, то ответы будут примерно такими, более простые в работе, более надежные, более легкие, более производительные. Да, наши инструменты по отдельным параметрам могут быть не хуже и даже превосходить японские, но зато по всем другим значительно проигрывать. За счет этого общее качество оценивается потребителем продукции как недостаточное.

Особенно часто профессионалы указывают на более малый вес японского инструмента. И это неспроста. Еще наш инженер, Василий Гаврилович Грабин, занимавшийся до и во время Wow, разработкой пушек, привлекал к разработке специалистов по физиологии человеческого тела, чтобы создавать орудия, при обслуживании которых в бою боец меньше бы уставал.

Еще и слова такого не было, как эргономика, а наш инженер уже тогда понимал, что экономия физических сил работника (бойца), это очень важный фактор эффективной работы. Как только человек устает, он начинает совершать множество ошибок, а это недопустимо. Чтобы сократить количество возможных ошибок, надо добиваться того, чтобы работник уставал как можно меньше, другими словами, добиваться экономии труда. Потому профессионалы, которым приходится работать инструментом по многу часов подряд, и выбирают более легкий (хотя и боле дорогой) японский инструмент.

Понятно, что совершенствование продукции и соответствующей технологии ее производства не ограничивается только эргономичностью. Все другие параметры продукции и соответствующих технологических процессов подлежат постоянному совершенствованию.

В системе организации деятельности компании на принципах Бережливого производства (Lean Producion) постоянное повышение качества продукции компании осуществляется за счет непрерывного совершенствования бизнес-процессов компании, из которых, собственно, и состоит ее деятельность. В бережливом производстве процесс совершенствования бизнес-процессов описывается принципом постоянного совершенствования Кайдзен

Сокращение потерь – способ реализации принципа Кайдзен

Любой процесс состоит из определенной последовательности операций, которые могут выполняться последовательно друг за другом или параллельно. При этом, любой процесс, даже самый высокоорганизованный, не является идеальным, он обязательно включает какие-то этапы, какие-то операции, которые не добавляют стоимости продукту, не являются производительными. В бережливом производстве принято выделять следующие виды непроизводительных операций (потерь)

Перепроизводство

Потери от перепроизводства возникают, когда компания производит больше продукции, чем нужно потребителям (рынку). Стараясь сэкономить на объеме, на сокращении затрат на единицу продукции, компания производит максимально возможное количество продукции. По сути, она работает на склад, рассчитывая в дальнейшем как-то растолкать эту продукцию среди покупателей.

На практике это приводит к затовариванию, к необходимости содержания складских мощностей и складского персонала. В конечном итоге это приводит к необходимости снижать цены, чтобы хоть как-то суметь продать весь этот объем продукции. Предполагаемая экономия на объеме оборачивается прямыми убытками, которые могут значительно превышать предполагаемую экономию.

Для исключения потерь от перепроизводства при бережливом производстве компания производит ровно столько продукции, сколько было заказано клиентами. Это описывается в бережливом производстве принципом «Организации вытягивания». Компания не работает на склад, не содержит складские помещения, не содержит ненужный персонал, все что производится сразу отправляется заказчику. И не производится ничего, что не подтверждено платежеспособным спросом, заказом клиента.

Стоит отметить, в постсоветской экономике в низкоконкурентных отраслях компании могли гнаться за объемом и продавать почти любое количество дефицитной продукции, не теряя в цене, но в условиях высококонкурентной среды, когда весь рынок уже поделен, к потребителю можно пробиться (увеличить свою долю рынка) только либо за счет опережающего конкурентов качества своей продукции, либо за счет более низкой цены. Экономия на объеме уже потеряла смысл. Если производить больше, но не совершенствовать качество продукции, придется резко снижать цены, чтобы все распродать. И это приводит не к увеличению своей доли рынка, а к постепенному, но неуклонному, снижению этой доли.

В свое время Деминг (идеолог бережливого производства) предложил создание системы внутреннего вытягивания, когда каждый следующий в цепочке (последовательности технологических операций) операций работник, является Заказчиком для работника предыдущей операции, а работник предыдущей операции, соответственно, является Поставщиком для работника следующей операции. Японцы довели эту систему до совершенства.

В цепочке связей Заказчик-Поставщик работник самой последней операции является конечным Заказчиком всего процесса, и все другие работники подчинены его требованиям (заказам). Конечный Заказчик требует предоставления необходимых ему для конечной сборки деталей, а его поставщики требуют уже от своих поставщиков (и так вниз по цепочке) детали или комплектующие, необходимые им для выполнения требования (заказа) своего Заказчика.

Работники, участвующие в процессе, выполняют операции не в произвольном порядке и не в произвольное время, а выполняют их только тогда, когда они видят (чрез систему визуального контроля Канбан), что их Заказчику по процессу необходимы производимые этим работником комплектующие. Если работник видит, что его Заказчику его комплектующие в данный момент не нужны, то он останавливает свою работу до тех пор, пока Заказчик не сообщит о вновь возникшей у него потребности. Так работает внутреннее вытягивание. Это еще один способ борьбы с потерями от перепроизводства. Не только конечная продукция компании не производится впрок, но и все промежуточные продукты (полуфабрикаты) производятся только тогда, когда они кому-то нужны, когда на их производство есть заказ.

Любой процесс организуется по принципу «Равномерного распределения нагрузки Хэйдзунка» (работай как черепаха, а не как заяц), работа осуществляется без спешки (в соответствии с принципом «Обеспечения качества с первого раза», не путать с принципом «Обеспечения качества за один проход»), при этом каждая отдельная операция выполняется очень тщательно. Многие, наверное, обращали внимание, как работают в роликах на Ютуб японские столяры, нам кажется, что очень уж медленно.

Зато они практически никогда не производят брака и не переделывают испорченную деталь. Японцы так работают при осуществлении любых производственных (и непроизводственных) операций. Поспешишь, людей насмешишь. При этом любой процесс отрегулирован таким образом, что в нем практически не бывает простоев или авралов. Авралы, как известно, это причина всех ошибок, причем самых нелепых ошибок

Время ожидания

Любой процесс состоит из отдельных операций, которые при их последовательном выполнении, задерживают выполнение следующих операций. Для сокращения времени ожидания используется принцип «Обеспечения качества за один проход». Он подразумевает организацию параллельного выполнения операций за счет создания комбинированных систем обработки, технологических линий

Транспортировка

При выполнении каких-то операций с материальными ресурсами возникает естественная потребность их транспортировки с места на место. Для устранения этих потерь также используется принцип «Обеспечения качества за один проход», создание комбинированных систем обработки, технологических линий, которые включают в себя и автоматическую транспортировку материальных ресурсов в течение всего технологического процесса. Понятно, что для этих целей лучше всего подходит конвейер (система конвейеров)

Лишние этапы обработки

Для обработки какого-то материала могут использоваться различные операции, например, резка, грубая абразивная обработка, тонкая шлифовка. Для получения необходимого качества обработки можно использовать более точную резку, которая устранит необходимость в грубой абразивной обработке. Деталь или комплектующее после обрезки можно сразу подвергать тонкой шлифовке. Для сокращения лишних этапов обработки можно также применять комбинированные методы обработки, когда одновременно производится две или более операции, резка и шлифовка, например, или технологические линии, объединяющие множество операций, некоторые из которых вполне можно исключить при автоматизации соответствующего процесса.

Чтобы создать технологическую линию (реализовать на практике принцип «Обеспечения качества за один проход»), которая в автоматическом режиме производит несколько операций (которые до этого выполнялись по отдельности), требуется приложить немало усилий, чтобы увязать все эти операции, снабдить их автоматической подачей (транспортировкой) и автоматическими системами контроля качества. Это требует очень точного расчета всех операций, точного расчета всех перемещений и очень тонкой настройки системы. И если этого удается добиться, то качество выполнения операций, объединенных в эту систему, возрастает многократно. Что, в свою очередь, значительно повышает и качество конечной продукции компании

Запасы

В бережливом производстве запасы рассматриваются как один из основных источников убытков компании. Поэтому компания приобретает ровно столько материальных ресурсов, сколько ей нужно для выполнения заказов своих клиентов. При чем, определяется дневная или даже часовая потребность в этих ресурсах. Такая практика описывается принципом «Поставка точно в срок».

Считается правильным, когда утром перед началом работы необходимые материальные ресурсы поступают, а к концу рабочего дня не должно ничего оставаться. Причем материальные ресурсы поступают не на склад, а складируются прямо в цеху в местах, максимально приближенных к местам выполнения тех технологических операций, в которых используются эти ресурсы.

Приобретение материальных ресурсов сверх необходимого объема, рассматривается в бережливом производстве как заведомые потери. Запасы материальных ресурсов надо охранять, создавать необходимые условия хранения, содержать дополнительный персонал, к тому же, эти ресурсы могут банально разворовать, в том числе и собственные сотрудники.

Для устранения таких потерь и используется строгая ритмичность поставок. Такая ритмичность поставок обеспечивается особыми отношениями компании со своими поставщиками. Эти отношения описывается принципом «Уважай своих поставщиков, ставь перед ними сложные задачи». Нам даже трудно сразу понять этот принцип.

Для нас уважать – это значит, делать поблажки, снижать требования, облегчать задачи. Мы даже не задумываемся, что это приводит к деградации того, кому мы делаем поблажки, облегчаем жизнь. У нас любой добившийся успеха в жизни человек из низов считает своим долгом максимально облегчить жизнь своим детям, сделать их максимально не приспособленными к жизни.

Японцы же наоборот, считают, для того чтобы люди не деградировали (а развивались), им нужно задавать все более и более сложные задачи. Так, например, дети императора должны получать гораздо более сложные задания, чем любые другие дети.

Если ребенок в обычной школе должен выучить стихотворение размером в половину страницы, то сын императора должен выучить стихотворение размером в 5 страниц. Сын императора не должен быть неженкой, слабаком, а, наоборот, он должен быть самым сильным, выносливым, терпеливым. И так во всем. Если любишь или уважаешь человека, ставь перед ним сложные задачи, помогай ему совершенствоваться, расти, помогай ему стать сильнее.

Если поставщики готовы к постоянному совершенствованию свой деятельности, готовы подстраиваться под запросы покупателя и выдерживать необходимый компании ритм поставок и качество поставляемых ресурсов, то только с такими поставщиками и заключаются долгосрочные договора. Понятно, что поставщики, не желающие работать над совершенствованием своей деятельности и подстраиваться под запросы клиента, очень быстро теряют клиентов и вылетают с рынка.

Здесь еще стоит заметить, что японцы очень серьезно восприняли призыв Деминга «покончить с практикой закупок по самой низкой цене». Надо ориентироваться не на цену покупки материальных ресурсов, а на их эффективную стоимость.

Сырье можно купить, например, стоимостью 30 тыс. рублей за тонну, но с выходом из этого сырья готовой продукции в размере 60%, а можно купить сырье по цене 35 тыс. рублей за тонну, но с выходом готовой продукции – 75%. В результате получится, что якобы дешевое сырье реально стоит 50 тыс. рублей за тонну, а якобы дорогое – 47 тыс. рублей. И это не считая еще затрат труда, энергии, амортизации ОС и материалов на переработку отходной части объема сырья. Эффективная стоимость «дешевого» сырья может легко дойти уже до 70-80 тыс. рублей за тонну.

Компания закупает, например, сырье у завода-производителя по цене 30 тыс. рублей за тонну и сама вывозит это сырье своим автотранспортом мелкими партиями по 3 тонны за рейс. В месяц она делает, например, 15 рейсов. Стоимость приобретенного сырья за месяц составит 1 350 тыс. рублей (3*15*30).

Она может тот же объем закупить у посредника, который будет доставлять это сырье с той же ритмичностью на производственную площадку компании по цене 33 тыс. рублей за тонну (с наценкой 10%). Общая стоимость сырья за месяц составит 1 485 тыс. рублей (3*15*33), на 135 тыс. рублей дороже. Но компания затратит гораздо больше на ГСМ, на зарплату водителя, зарплату экспедитора, если сама будет заниматься доставкой этого сырья (500км – 40л/100км=200л) (15рейсов*200л*45 руб. = 135 тыс. руб.) (2чел*35тыс. руб.*1,3страх.взн. = 91 тыс. руб.), 135 тыс. руб. + 91 тыс. руб. = 226 тыс. руб. Если начать считать реальные затраты, то становится очевидным, что осуществлять закупки нужно исходя именно из расчета эффективной стоимости закупок, а не по самой дешевой цене

Ненужные перемещения

В отличие от транспортировки перемещения представляют собой переворачивания предметов, их последовательное отодвигание или приближение, например, к режущему станку, и тому подобные манипуляции. Для сокращения или устранения потерь от таких операций используют все тот же принцип «Обеспечения качества за один проход», ищут способы комбинированной обработки предмета труда (детали, комплектующего), или способы, облегчающие такие манипуляции (подвешивание предмета или подвешивание обрабатывающих инструментов)

Выпуск дефектной продукции

В бережливом производстве брак рассматривается как прямые убытки. На изделие уже были потрачены материалы, энергия и рабочее время. Для его переделки (что очень затруднительно) необходимо затратить даже больше ресурсов, чем на его производство. Обычно проще просто сдать на металлолом и списать затраты на убытки.

Для устранения таких потерь используют встраивание в технологический процесс системы контроля качества и остановки процесса в случае выявления несоответствия качества обрабатываемого предмета необходимому, а также системы защиты от ошибок (защита от дурака), когда процесс автоматически останавливается, если выполнено недопустимое действие. Создание таких систем описываются, соответственно, принципами «Дзидока» и «Пока-ёкэ» («Бата-ёкэ»).

В качестве примера встраивания в процесс системы контроля и остановки процесса можно привести ставший уже хрестоматийным пример Сакити Тоёда (отца основателя Тойота Мотрс Киитиро Тойёда), вернее его автоматический ткацкий станок, который включал в себя устройство остановки работы станка, когда обрывалась хоть одна нить. Если раньше при обрыве нити станок продолжал работать, производя иногда километры бракованной ткани, то оборудованный новым механизмом остановки, он предотвращал производство бракованной продукции. Кстати, именно на вырученные от продажи англичанам патента на этот станок деньги, его сын Киитиро Тойёда и основал компанию Тойота Моторс. Понятно, что с момента основания Тойота Моторс, все ее производственные процессы оснащались механизмами остановки процесса («Дзидока») в случае выявления причин, приводящих к производству брака или недостаточно качественной продукции.

В качестве примера «Защиты от дурака» можно привести пример японских автомобилей, оборудованных алко-замком или системой издания звуковых сигналов при незакрытой двери автомобиля

Неиспользование творческого потенциала сотрудников

Этот вид потерь был сформулирован американским исследователем бережливого производства Дж. Лайкером. Тайити Оно, руководитель компании Тойота, который сформулировал приведенные выше виды потерь, не стал выделять этот вид потерь в отдельный вид.

Для японского менталитета использование творческого потенциала (коллективного разума) всех сотрудников, участвующих в процессе, является само собой разумеющимся. Это описано принципом принятия решений на основе изучения мнений всех членов процесса «Немаваси». Для людей и народов, производственной и управленческой культурой которых не предусмотрено изучение руководителем какого-либо процесса мнений всех без исключения сотрудников, участвующих в этом процессе, этот вид потерь является наиболее важным.

Во всем мире принято считать, что усовершенствованием технологических процессов должны заниматься специально обученные люди, инженерно-технический персонал, а рядовые исполнители, сотрудники рабочих специальностей, не могут ничего совершенствовать. Да, поиск технических способов совершенствования процессов, это действительно прерогатива ИТР, но в вопросах практического совершенствования отдельных операций, из которых и состоит любой процесс, такие сотрудники ничего не могут предложить.

Это практически недоступно вниманию и пониманию ИТР. Они этого просто не видят, процесс целиком видят, этапы этого процесса видят, а миллионы деталей, тонкостей этого процесса остаются для них невидимыми, это естественно. Зато сотрудники, выполняющие отдельные операции, прекрасно знают свои операции и видят множество способов их совершенствования.

Если их никто не спрашивает о том, что они могут предложить по совершенствованию их операции (операций), то эти операции годами и десятилетиями остаются вне процесса усовершенствования. Работники думают, что так и должно быть. Зачем что-то совершенствовать, если это никому не нужно.

Такой подход к совершенствованию процессов и является основным отличием массового производства от бережливого производства. В Японии процесс совершенствования процесса начинается снизу. Из десятков, сотен и тысяч усовершенствований, предлагаемых рядовыми сотрудниками, и складывается процесс постоянного совершенствования Кайдзен. Понятно, что инженерно-технический персонал тоже ищет технические способы совершенствования процесса, но на базе предложений сотрудников, непосредственно осуществляющих отдельные операции этого процесса. Технические специалисты не рассуждают как-то вообще, не витают в облаках, а осмысливают, как можно технически осуществить предложения непосредственных исполнителей. Предложения непосредственных исполнителей составляют настолько огромный потенциал инноваций, что неиспользование этого потенциала это уже не просто потери, это смертный грех

Потери от излишнего качества

Этот вид затрат японцы не выделяют отдельно как потери, но пользуются принципом «Недопустимости излишнего качества». Для правильного понимания бережливого производства этот вид потерь очень важен, особенно для постсоветских стран. Потери от излишнего качества – это затраты на придание продукции либо бессмысленной сверхнадежности («солидной» монументальности), либо дополнительных свойств, не нужных потребителю.

Это можно показать на примере сравнения советского магнитофона и японского (времен СССР). Если в нашем магнитофоне все части были металлическими, то начинка японского магнитофона на 70-80 % состояла из пластиковых деталей. Это объяснялось не стремлением японцев к миниатюризации, а здравым смыслом.

Если для протяжки магнитной ленты в принципе требовалась очень маленькая мощность электродвигателей, то зачем нужны мощные электродвигатели, которые будут крутить все эти мощные металлические шестерни. Пластиковые шестерни легко могут справиться с передачей небольшой нагрузки, необходимой для протяжки ленты. В результате японский магнитофон имел маломощные, но вполне достаточные для протяжки ленты электродвигатели, и пластиковые шестерни, которые эффективно и надежно передавали эту небольшую нагрузку. Что, в свою очередь, очень позитивно сказывалось и на чистоте звучания. Он практически не шумел.

В качестве примера добавления продукции ненужных потребителю свойств достаточно привести китайский калькулятор с музыкой. Примитивный, тяжелый, с большими батарейками, зато с музыкальным сопровождением любого нажатия на клавиши

Организация потока – способ выявления потерь

В системе организации деятельности компании на принципах бережливого производства (Lean Production) основным инструментом совершенствования бизнес-процессов компании является создание «Потоков», замкнутых технологических циклов этих процессов. Для того, чтобы получить возможность устранять потери, об этих потерях сначала надо еще узнать.

Создание «Потока» – это как раз способ выявления потерь. Когда процесс строго описан (стандартизирован), т.е. представлен в виде строгой последовательности технологических операций, сразу становятся видны все его нестыковки, шероховатости, малоценные или совсем ненужные операции и, соответственно, потери. Это очень мощный инструмент совершенствования процесса. Все сводится к поиску возможностей сокращения или исключения потерь, т.е. к поиску возможностей совершенствования отдельных операций (или этапов) процесса и, соответственно, всего процесса.

Именно исходя из необходимости создания «Потока», создания и стандартизации замкнутого технологического цикла, компания Тойота внесла изменения в предложенную Демингом схему непрерывного совершенствования бизнес-процессов: PDCA (Plan – Do – Check – Act – планируй-действуй-оценивай-корректируй). Компания Тойота заменила первую стадию цикла Деминга на «Стандартизируй». Цикл совершенствования бизнес-процессов компании Тойота имеет вид: SDCA (Standardise – Do – Check – Act – стандартизируй-действуй-оценивай-корректируй). Понятно, что цикл совершенствования бизнес-процессов японцы для себя формулируют еще точнее: Стандартизируй процесс (создавай поток) – Выполняй работу в соответствии со стандартом – Оценивай результаты работы (ищи возможности устранения потерь) – Вноси изменения в стандарт (совершенствуй поток за счет устранения потерь).

Здесь нужно упомянуть очень важный принцип, который формально не считается принципом бережливого производства, но имеет к его пониманию самое прямое отношение. Принцип «Найди лучшее в мире, и сделай (это лучшее) еще лучше!» стал девизом восстановления и модернизации японской экономики после Второй мировой войны.

Кстати, в это же самое время происходило внедрение в практику и бережливого производства. Японцы не пытались изобретать велосипед, они просто копировали лучшие мировые образцы и путем совершенствования своих бизнес-процессов делали свою аналогичную продукцию гораздо лучше заимствованных образцов.

Японцы всегда были слабы в разработках, зато они очень сильны в усовершенствованиях. На новые разработки нужны ресурсы, квалифицированные специалисты, время, а после войны всего этого у них не было. Зато они получили возможность учиться и нещадно копировать (законно уворовывать) чужие разработки у американцев и европейцев. Кстати, советский опыт и разработки они тоже очень активно копировали.

В журнале «Изобретатель и рационализатор» за 1987 (или 1988г, но не суть) была опубликована статья о том, как наш инженер, специалист по штамповке, обучал японцев штамповке деталей кузова автомобиля из листового металла. Японцы закупили у американцев самое передовое оборудование, но не могли на нем ничего произвести. Как бы не пытались, получался один брак.

Наш инженер немного их помурыжил, ему самому хотелось больше узнать об их промышленных приемах, потом на пальцах быстро все объяснил. Одним нажатием пресса нельзя сразу получить готовую деталь. Металл просто будет рваться в местах наибольших сгибов, в местах приложения наибольшей нагрузки.

Сначала нужно произвести несколько слабых нажатий в местах предполагаемых сгибов, чтобы появились как-бы дорожки, по которым металл пойдет при штамповке, а только потом подготовленную поверхность подвергать окончательной штамповке. Это как грызть кедровые орехи, чтобы при раскусывании скорлупы ореха ядро не раскусывалось на половинки. Сначала надо несильно надкусить орех в его середине пару раз как бы с 4-х сторон, а только потом в месте ребра слабых надкусов чуть сильнее надкусить. Скорлупа расколется именно по линии слабых надкусов, а ядро останется целым. Сибиряки поймут.

Если пытаться совершенствовать допотопную технологию, как часто пытаются у нас с помощью бережливого производства совершенствовать давно устаревшие технологии, то толку от этого не будет. Использовать и совершенствовать имеет смысл только передовые технологии. Если какую-то технологию не получается разработать самому (при всем нашем большом таланте к разработкам), то ее следует позаимствовать у других, и сделать ее еще лучше. Это гораздо быстрее и эффективнее. Тем более, что ничто не мешает при совершенствовании чужой передовой технологии использовать и свои собственные разработки.

Это как получилось с производством композитного крыла для лайнера МС-21. Американцы и японцы отказались нам продавать свои линии по производству элементов фюзеляжа и крыльев из композитных материалов. Пришлось покупать у немцев.

Их оборудование было чуть хуже американского и японского, но наши спецы легко его модернизировали, а уж в разработках композитных материалов нам в мире нет равных. В результате получили современную передовую технологическую линию, и стали производить элементы фюзеляжа и крылья, которые по своему качеству опережают всех конкурентов, а по цене опережают их в несколько раз. И сегодня МС-21 летает на нашем композитном крыле. А если бы стали пытаться все делать сами, получили бы сегодняшние результаты лет через 5 – 10.

В заключение следует отметить, что постоянному совершенствованию подлежат не только производственные процессы, а и все другие функциональные бизнес-процессы компании. И маркетинг, и бухгалтерский учет, и реклама и пр., имеют свои «потоки», свои потери, и возможности совершенствования «потока». Бережливое производство (Lean Production) – это система организации всех бизнес-процессов компании, организации всех функциональных видов ее деятельности

Здесь Вы можете задать вопрос. Это Вас ни к чему не обязывает, зато у Вас хоть одной неопределенностью, но станет меньше:

Источник: sistema-up.ru

Программа бережливое производство что это

СТАНДАРТИЗИРОВАННЫЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ КАРТЫ (СОКИ)

СОК — Документ, описывающий порядок выполнения стандартной операционной процедуры (СОП) в наглядной и доступной форме.

Стандартная операционная карта (СОК)
standardized work chart
СТАНДАРТИЗАЦИЯ

Деятельность по установлению норм и требований к изготовлению изделий, а также процесс обсуждения стандартов, их выполнение и совершенствование. Как правило, результатом стандартизации является разработка стандарта правильного выполнения действий.

В соответствии с устоявшимися формулировками стандартизация — это точное документирование самого лучшего способа выполнения операции с целью закрепления наиболее эффективных методов работы, последовательности этапов работы, устранения необходимости постоянного поиска работником оптимальных способов выполнения работы и оценки ее качества.

От англ. standard — норма, образец.

Правило или образец, формирующие четкое представление о чем-либо.

Каждый процесс в таком документе должен быть формализованы и снабжен описанием их алгоритма в стандартной операционной карте. При этом важно, чтобы все такие документы имели единую структуру, а описания в них должны быть последовательными, легко читаемыми, и не допускающими разночтений. В стандарте указываются ключевые моменты, которые необходимо соблюдать для обеспечения качества операции, а, следовательно, и качества продукции.

СИСТЕМА TPM (ВСЕОБЩЕЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ОБОРУДОВАНИЕ)

Система обслуживания оборудования, позволяющая обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала.

Total productive maintenance

Основные направления развертывания системы TPM:

• отдельные улучшения для повышения производительности оборудования.
• создание системы самостоятельного обслуживания оборудования операторами – такого порядка работы, при котором оператор, помимо выпуска продукции, осуществляет чистку, смазку, проверку соединений и устранение мелких неисправностей оборудования.
• системы планового технического обслуживания оборудования.
• обучение и повышение квалификации операторов и персонала ремонтных подразделений.

СИСТЕМА SMED (БЫСТРАЯ ПЕРЕНАЛАДКА)

Бережливое производство направлено на устранение потерь во время производства. Основные инструменты направлены на выявление способов, которые снизят стоимость за счет исключения или уменьшения потерь. Если оборудование стоит, то это уже потери (и не важно, по какой причине). Одна из “стандартных” причин остановки оборудования – это его переналадка. Как раз система быстрой переналадки или SMED тот инструмент, который минимизирует потери времени на переналадку оборудования.

Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Быстрая переналадка
Single-Minute Exchange of Dies (SMED)
Историческая справка по SMED

Методы сокращения переналадки впервые тестировались Ford Motor Co. с использованием некоторых методов в 1915 году. Все это описано в публикации Ford Methods and Ford Shops, но первый набор методик SMED был разработан Toyota.
Впервые в Toyota SMED использовался на штамповочных прессах. Необходимо было обеспечить быструю замену штампов для штамповочных прессов, потому что это приводило к длительным простоям. Тайити Оно выбрал несколько прессов и начал работать над процессами быстрой замены. В конечном итоге это привело к сокращению времени, необходимого для смены штампов, с двух-восьми часов до 15 минут в 1960-х годах, до трех минут спустя десятилетие и до 180 секунд в 1990-х годах.
Быстрая переналадка (SMED) была официально разработана японским инженером Шигео Синго в компании Toyota. Но после его увольнения с Toyota, он переехал в США и стал консультантом по бережливому производству. Процесс SMED компании Shingo привел к сокращению времени переналадки в среднем на 94% во многих отраслях.

Сигео Синго признает восемь методов , которые следует учитывать при осуществлении Smed

• Отделение внутренних операций установки от внешних.
• Преобразование внутренних операций установки к внешним.
• Стандартизация функций, а не форм.
• Использование функциональных зажимов или ликвидации крепежа вообще.
• Использование промежуточных приспособлений.
• Использование параллельных операций.
• Устранение корректировок.
• Механизация.

Источник: razoom.online