Показатели эффективности директора по персоналу

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

Система HR-KPI

Отправной точкой в вопросе построения целостной системы HR-метрик является выделение двух типов показателей:

1. Характеризующие эффективность использования человеческого ресурса. Они являются своего рода отчетностью перед владельцами компании и направлены на отражение финансовой эффективности, которая в самом простом виде может быть выражена через соотношение уровня затрат на персонал и производительности (например, «затраты на персонал как процент от выручки»). Таким образом, эти показатели отвечают на вопрос собственников «Что мы получаем, вкладывая деньги в персонал?».

Для того чтобы контролировать и оптимизировать общие HR-затраты, необходимо проводить более детальный мониторинг. В этих целях используются такие показатели, как «затраты на закрытие одной вакансии», «средняя стоимость часа обучения», «затраты на обучение одного сотрудника», «затраты на ФОТ как процент от затрат на персонал» и т. п.

2. Характеризующие эффективность HR-службы. Являются более обширными, поскольку характеризуют эффективность применения HR-инструментов (то есть операционную деятельность). Информация по таким показателям наиболее интересна руководителям служб по работе с персоналом или топ-менеджерам, в ведении которых находится HR-функция, а также генеральным директорам.

Показатели данного типа могут быть выражены через три принципиальные задачи службы по работе с персоналом компании: подбор и продвижение, обучение и развитие, мотивация. Для этого необходимо вычленить подзадачи по каждой функции.
Подбор и продвижение
Данная функция оценивается по нескольким направлениям.

1. Привлекательность компании для потенциальных кандидатов. Для того чтобы организация успешно справлялась с подбором и продвижением сотрудников, она должна обладать соответствующей привлекательностью для потенциальных кандидатов. На первый взгляд, наиболее релевантный способ оценки привлекательности компании подразумевает привлечение внешних источников (путем социологического опроса, участия в независимых рейтингах и т. п.). Можно также оценить привлекательность своими силами, на основе имеющейся информации. Для этого есть вполне объективные индикаторы:

• активность кандидатов (например, «конкурс на место», «количество откликов на вакансию» и т. п.). Этот показатель несложно замерить самостоятельно, не прибегая к услугам внешних провайдеров;
• информация от сотрудников. Опросы удовлетворенности позволяют увидеть компанию глазами собственного персонала, в том числе и в вопросах, касающихся привлекательности (уровня зарплаты, социального обеспечения, условий труда и т. п.);
• конкурентоспособность предложения. Речь идет как об уровне зарплат по отношению к рыночному, так и о сопоставимости социальных льгот. Например, можно сформулировать это в виде KPI «зарплата на уровне 75-го процентиля» (меньше которой — 75% предложений на кадровом рынке).

2. Отбор кандидатов. Для решения этой задачи необходимо достаточное количество специалистов по подбору (на языке KPI — «количество вакансий на одного специалиста по подбору»). Следующим фактором эффективности данного направления работы являются «наличие четких критериев отбора».

Необходимо учесть и количество позиций, по отношению к которым применяются требования, и то, как часто они применяются. Таким образом, этот показатель можно оценить в терминах «есть»/«нет» и количественно.

Поскольку подбор ведется не только среди внешних кандидатов, но и среди сотрудников, оценить качество требований (их понятность, доступность) можно путем опроса членов трудового коллектива. Кроме того, для эффективного подбора важно наличие методик, позволяющих оценить кандидатов по разработанным критериям, а также процент использования этих методик (то есть «процент сотрудников, нанятых извне по результатам оценки»).

Такой двойной контроль необходим для выявления ситуаций, когда, например, для определенных должностей в компании предусмотрены специально разработанные тесты, но они не применяются (оценивается процент использования). Оценить качество отбора позволяет также показатель «текучесть кадров в первые три месяца работы».

По нему можно судить о том, насколько верно в процессе подбора были сформированы ожидания у кандидата относительно работы в компании. Также часто применяется показатель «текучесть в первый год работы», который отражает как качество подбора, так и качество адаптации. 3. Работоспособный кадровый резерв (КР). Является одним из наиболее популярных инструментов, позволяющих эффективно управлять подбором персонала. Качество подготовки КР и эффективность его функционирования могут быть описаны через ряд показателей:

• распространенность («процент позиций, на которые есть резерв»; «процент сотрудников, состоящих в КР»);
• работоспособность КР («процент вакансий, закрытых резервистами»).
• качество отбора резервистов («процент сотрудников, зачисленных в резерв по результатам оценки»);
• качество подготовки резерва («процент резервистов, имеющих индивидуальный план развития»; «среднее количество часов обучения одного резервиста в сравнении с количеством часов обучения нерезервиста»);
• В конечном итоге, эффективность резерва определяется тем, закрываются за счет него вакансии или нет. В российской практике, к сожалению, встречаются ситуации, когда компания останавливается на оценке «распространенности», в лучшем случае, еще и «качества отбора и подготовки резервистов». В то время как смысл существования резерва именно в его востребованности.

4. Качество и скорость закрытия вакансий. По сути, речь идет об эффективности подбора. Логично, если качество закрытия вакансии будет оценивать заказчик — руководитель, подавший заявку на подбор. Есть и другой способ — оценка постфактум.

Здесь применяются такие показатели, как «процент уволенных по инициативе работодателя» (из-за несоответствия), «средняя оценка эффективности сотрудников по итогам испытательного срока». К показателям скорости относятся «скорость закрытия вакансии», «количество закрытых вакансий одним специалистом по подбору» и «процент закрытых вакансий». Они являются крайне важными для деятельности HR-службы, поскольку говорят не только об эффективности поиска и методов отбора, но и о том, какое время необходимо закладывать на закрытие вакансий, чтобы выполнять бизнес-планы.

Обучение и развитие

Для более полного описания KPI в сфере обучения следует ориентироваться на стратегию «растим изнутри», когда обучению сотрудников уделяется большое внимание. Набор ключевых показателей эффективности в этой области логичнее всего описать через три подзадачи. 1. Планирование. С него начинается любая грамотно выстроенная система обучения.

Планирование осуществляется на основании «оценки потребности в обучении». Чтобы собрать информацию о потребности в обучении, некоторые компании используют опрос сотрудников и их руководителей. Такой метод вполне дееспособен в отношении профессионального обучения.

Для планирования программ, развивающих личностную компетентность сотрудника, необходимы более объективные методы оценки, например, ассессмент-центр. Первым показателем для оценки эффективности обучения и развития служит «процент сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям». Но одной оценки недостаточно, необходимо, чтобы она получала воплощение в действии.

В качестве соответствующего показателя применяется «процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки». 2. Обеспечение достаточного объема обучения. Контроль возможен по показателям покрытия: охват обучением («процент сотрудников, прошедших обучение в течение года»); собственно объем обучения («количество часов обучения на одного сотрудника»).

Понятно, что развивающим будет далеко не любое обучение. Существует также обязательное обучение, регулируемое установленными государством нормами и стандартами. Если большая часть применяемого в компании обучения — обязательное, очевидно, что организация лишь выполняет формальные требования, но не занимается развитием.

Для отслеживания таких тенденций применим показатель «процент обязательного обучения». Чтобы корректировать процесс, необходимо дополнительно оценивать, кто и в каких подразделениях учится. 3. Обеспечение необходимого качества обучения. Как правило, качество оценивается анкетированием обученных сразу после занятий (выявляется оценка знаний и удовлетворенности) и, спустя какое-то время, проводится опрос их руководителей.

KPI для оценки блока «Подбор персонала»

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

Эйчар как лидер

Топ-менеджмент ожидает от эйчара умения комплексно смотреть на ситуацию, понимания связи между процессами и отделами. С оглядкой на внешнюю и внутреннюю среду HR должен понимать, как развивать персонал — и как с его помощью привести компанию к целям. Это качества лидера.

На уровне среднего менеджмента и сотрудников эйчар — тоже лидер. Он агент изменений. Идеи нужно доносить так, чтобы получатель их услышал, понял и захотел реализовать. Убеждение, влияние на людей через эффективную коммуникацию — лидерские качества.

Лидерство и HR неразделимы. Это официальный раздел в «Кодексе этики» HR специалиста по версии SHRM.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
• скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
• объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
• соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

Действительно ли KPI помогут вам повысить эффективность персонала

Система KPI помогает сотрудникам правильно расставить приоритеты в работе и сделать упор на том, что руководство считает полезным для предприятия. Такой подход и способствует повышению эффективности персонала.

Работа по ключевым показателям позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы приносить результат. Под эффективностью здесь понимается не только объем работ в единицу времени, но и конкретная прибыль компании от деятельности сотрудника. Каждый работник вносит вклад в общее дело и в результате получает бонусы.

Проанализировав труд сотрудников по системе показателей, руководитель сразу видит, необходимо ли сотруднику выплатить премию за достижение результатов, или, возможно, настал момент продвижения по карьерной лестнице. Грамотно выстроенное управление по KPI – инструмент управления бизнесом, и повышение эффективности работы персонала здесь лишь один из плюсов. При помощи него можно объективно оценить результаты работы и быстро принять необходимые меры. Однако ключевые показатели должны применяться грамотно и последовательно.

KPI директора по персоналу — бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

• производительность труда;
• скорость решения производственных задач;
• изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

Культурные особенности HR на рынках

Раньше в Восточной Европе эйчара хотели видеть не столько бизнес-партнером, сколько «people-партнером», особенно в отрасли высоких технологий. Он должен был со всеми дружить, понимать, кто в каком настроении, насколько мотивирован, собирается ли уходить.

Но в правильной системе сотрудниками управляют линейные менеджеры, а эйчары выступают консультантами и партнерами, которые оказывают менеджерам поддержку. На Западе так и есть, Восточная Европа сейчас приходит к тому же.

Некоторые особенности в HR-сфере объясняются экономическим контекстом или исторической подоплекой страны. Например, баланс работы и личной жизни в иерархии ценностей для сотрудника в Индии выше, чем в Германии.

В Индии огромные расстояния до работы и обратно, семьи большие и люди очень высоко ценят время, проведенное с ними. Этот фактор влияет на EVP компании и мотивацию сотрудников.

Высокий процент невыходов на работу после принятого предложения — порядка 30%. Эта культура тоже накладывает свой отпечаток на эйчар-процессы и развитие профессии в целом.

В Украине, России, Беларуси строгого разделения между работой и отдыхом нет — к примеру, можно прийти позже 10 утра, но поработать вечером.

Такой подход формирует ожидания высокой вовлеченности сотрудников и культивирует «достигательство», что часто приводит к обратному эффекту.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

• Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
• Изменения рентабельность структурных подразделений;
• Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

HR метрики по обучению и оценке персонала

Коэффициент развития человеческого капитала.

Коэффициент развития человеческого капитала (Development Rate) отношение числа сотрудников, прошедших обучение к среднему за период числу сотрудников. Формула: Кр = (Ко : С)*100%, где: Ко – количество сотрудников прошедших обучение; С –средняя численность сотрудников.

Расходы на обучение на одного сотрудника.

Формула: Ро = (Р : С)*100% где: Р – Сумма расходов на обучение; С –средняя численность сотрудников.

Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб. в год (данные на 2020 г.), расходы на компенсационный пакет – 10 000 руб. в год.

Доля сотрудников получивших повышение.

Формула: Пс = (Кп : С)*100% где: Кп – количество сотрудников получивших повышение; С –средняя численность сотрудников.

Затраты на оценку (аттестацию) 1 сотрудника.

Формула: Оз = (Ос : Ср;)*100% где: Р – сумма расходов на оценку персонала; С –средняя численность сотрудников.

Доля сотрудников прошедших оценку (аттестацию).

Формула: Ос = (Кп : С)*100% где: Кп – количество сотрудников прошедших оценку (аттестацию); С –средняя численность сотрудников.

Вовлеченность и удовлетворённость.

Два показателя, которые чаще всего измеряют с помощью опросов. Вопрос их эффективности в мире hr-технологий стоит остро. Ваша задача — найти оптимальный для вашей компании инструмент анализа вовлеченности и удовлетворённости сотрудников. Будете ли вы при этом проводить анонимные опросы или просто беседовать со своей командой — не так уж важно, главное, чтобы ответы были близки к правде.

Уровень удовлетворенности работой Уровень удовлетворенности работой (Job Satisfaction Index) отношение числа работников, удовлетворенных своей работой к общему числу работников Анонимное анкетирование — один из самых распространенных методов изучения удовлетворенности работников.

Включают следующие категории вопросов: — условия труда; — удовлетворенность от текущей работы/должности; — удовлетворенность руководителем; — менеджмент компании; — корпоративная культура; — карьерное и личностное развитие.

Позволяет: — разработать план мероприятий по улучшению условий труда, увеличения вовлеченности и лояльности персонала, — разработать планы личностного развития персонала и удержания; — корректировка Work-Life Balance; — развитие или корректировка корпоративной культуры.

Лояльность персонала

Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS.

Лояльность сотрудников компании тоже поддается измерению. Ее величина определяется коэффициентом NPS и равна разности между долями работников, довольных компанией, и негативно настроенных.

Индекс eNPS или employee Net Promoter Score — это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.

Расчет индекса приведен в нашей статье «Как измерить лояльность персонала»

Кадровый резерв.

Применяется при планировании роста и ротации персонала, показывает количество сотрудников, способных занять вакантную должность.

Процент вакансий, заполненных кандидатами из резерва (от общего числа вакансий). Вр = (Рс : В)*100%, где: Рс – количество сотрудников занявших вакансию из резерва; В –общая численность открытых вакансий, за период/

Удовлетворенность работой HR-отдела.

Очень полезный инструмент, но которым не очень любят пользоваться кадровики — как самодиагностика кадровой службы. Проводится анонимным анкетированием персонала компании. Компании сами определяет ключевые метрики удовлетворенности работой службы персонала: Удовлетворенность службой. Жалобы сотрудников. Средний срок реакции на обращение и т.п.

Расчет окупаемости HR проектов.

Для просчета окупаемости любого HR-проекта мы предлагаем вам использовать простую универсальную формулу окупаемости инвестиций Джека Филлипса, председателя совета директоров ROI Institute Inc (ведущая консалтинговая компания). На сегодня именно ее используют многие лидирующие компании не только в США, Западной Европе, но и в России.

Возврат инвестиций, вложенных в кадровый менеджмент: ROI = Benefits-Costs : Costs х 100%

Окупаемость любых инвестиций отдела персонала (обозначается как ROI) равна чистой прибыли данного проекта (Benefits-Costs), то есть прибыли за минусом всех затрат, деленной на затраты на данный проект (Costs) и после этого всего умноженной на 100%.

Почему стоит работать с HR-аналитикой

Кадровые решения часто основаны на профессионализме сотрудников и не обосновываются никакими расчетами, оценками эффективности. Это может провоцировать человеческие ошибки: неправильное распределение нагрузки между отделами, разрыв в зарплате между сотрудниками, которые выполняют одинаковую работу и т.д.

Использование HR-аналитики позволяет повысить производительность и найти оптимальные модели управления. Образование, рекомендации не оказывают критического влияния на повышение прибыли компании – для каждой сферы деятельности необходимо искать свои показатели эффективности. Например, для сферы продаж – способность работать в неординарных обстоятельствах, опыт крупных продаж. Только внедрение грамотных кадровых решений позволяет повысить работоспособность каждого сотрудника, организовать оптимальные условия труда персонала и увеличить чистую прибыль оборота компании.

Источник: orenrabota56.ru

HR‐аналитика: о чем говорят показатели?

Проблема большинства компаний заключается не в том, что они не собирают данные, а в том, что собранный массив показателей они не анализируют и не используют в работе. В результате цифра остается просто цифрой. Начинать нужно с целей: для чего и какие данные требуются бизнесу.

Дарья Мачулина

Бизнес любит точность. Давайте представим две ситуации:

1. HR-специалист в кабинете генерального директора эмоционально доказывает, что необходимо изменить подход к подбору персонала.
2. У того же самого HR-специалиста, согласно воронке подбора и анализу конверсии, на четвертом этапе выявлена проблема: кандидаты не подтверждают согласие выйти на работу. Они «застревают» на этапе собеседования с руководителем. Это сигнализирует о следующем: или руководители не умеют проводить собеседования и тем самым отпугивают финалистов, или долго принимают решение, поэтому кандидат успевает принять другое предложение.

Как думаете, в какой ситуации больше шансов изменить процесс подбора?

HR-менеджеры не cмогут убедить генерального директора в необходимости изменений и улучшить работу в компании, если не опираются на конкретные показатели.

HR-аналитика — это не модное направление, а реальный инструмент, который помогает принимать верные решения. А так как самый дорогой актив любой компании — это люди, то и неправильные решения обходятся дорого.

А так как самый дорогой актив любой компании — это люди, то и неправильные решения обходятся дорого.

Какие показатели нужно отслеживать

На сегодняшний день насчитывается около ста HR-показателей. Означает ли это, что все их нужно считать? Конечно, нет.

Количество метрик зависит от того, что вы хотите найти и как это повлияет на бизнес и его прибыль.

Если компания только вводит показатели, то обратите внимание на ключевые метрики, которые в первую очередь сигнализируют о надвигающихся проблемах.

Показатель текучести персонала

Это процент сотрудников, покинувших компанию в течение определенного периода. По нему можно понять, насколько хорошо настроена корпоративная культура организации, он позволяет оценить издержки от потери персонала, эффективность способов удержания и мотивы увольнения сотрудников.

Текучесть персонала в период адаптации

Под этим показателем подразумевается процент сотрудников, покинувших компанию в период испытательного срока. Необходимо обратить внимание, по чьей инициативе произошло расставание: работника или работодателя.

Высокие показатели увольнений указывают на две ошибки:

• Несоответствие заявленным критериям отбора при подборе персонала.
• Отсутствие наставника, большой объем первичной информации на этапе адаптации. Может случиться, что новичок не принимает корпоративную культуру или у него не складываются отношения с непосредственным руководителем.

Стоимость замены сотрудника

Здесь следует учитывать сумму всех расходов, связанных с увольнением сотрудника и приемом нового на данную должность.
В затраты включаем: компенсационные выплаты работнику, выплаты совместителю, затраты на подбор, адаптацию, потери вхождения в должность.

Показатель демонстрирует реальные затраты компании, что позволяет более эффективно настроить процесс подбора персонала, а в некоторых случаях охладить пыл руководителей, которые любят менять сотрудников раз в квартал.

Воронка подбора

Это показатель оценки эффективности процесса найма.
Он демонстрирует конверсию кандидатов на каждом этапе: сколько кандидатов зашло и сколько перешло на следующий этап.
Метрика позволяет быстро и точно определить проблемы с подбором персонала на первичных этапах.

Абсентеизм

В этом случае определяется коэффициент отсутствия на работе.
Считаем, сколько времени сотрудник отсутствовал на работе по болезни, в отпуске (оплачиваемом и без сохранения заработной платы), прогуливал.

Это очень важный показатель, который говорит о качестве менеджмента в компании. При слабом менеджменте сотрудники подвергаются чрезмерной критике, последствия которой выражаются в их нежелании ходить на работу, также это резко снижает продуктивность.

Почему HR-аналитика не работает

Часто слышу такие претензии: «Ваша аналитика не работает. Я каждый месяц считаю 27 показателей, но ничего не меняется». И не изменится. На это есть две причины.

Отсутствие цели

Любое дело начинается с постановки цели. В данном случае она позволит определиться, какие данные собирать и что потом с ними делать.

Например, в компании высокая текучесть персонала, цель может заключаться в определении факторов, которые на нее влияют. Можно замерить стоимость подбора на одного кандидата с целью экономии средств или просчитать эффективность источников подбора для более качественного найма и корректировки бюджета.

Бесцельный сбор цифр приведет к тому, что данные будут просто храниться в файлах.

Отсутствие анализа

Основная проблема большинства компаний заключается даже не в том, что они не собирают данные. Наоборот, они их активно собирают, но не анализируют. Это такой парадокс HR-аналитики.

Как это обычно происходит? HR-специалист высчитывает текучесть компании, например, в 15 %, объявляет об этом — и на этом всё. Что в действительности означают эти 15 %? Это много или мало? В компании только начались проблемы или уже требуются экстренные меры по устранению тяжелых последствий?

Сам по себе показатель 15 % ни о чем не говорит. Это общий показатель, как средняя температура по больнице.

Анализировать данную ситуацию невозможно только одной метрикой. Необходимо рассмотреть текучесть в разрезе подразделений, в разрезе времени работы сотрудников в компании, проанализировать причины ухода. Тогда картина станет яснее, и принять верные решения станет проще.

HR-аналитика — мощный инструмент, позволяющий компаниями более эффективно работать с персоналом. Особенность цифр в том, что с ними трудно спорить, но они дополняют HR-экспертизу.

Дарья Мачулина, HR-консультант, основатель онлайн-проекта «Школа HR-ов»

Копирование и любая переработка материалов Контур.Журнала запрещены

Источник: kontur.ru