Почему Сбербанк весит так много

Современные смартфоны являются неотъемлемой частью нашей повседневной жизни, и мы часто используем много приложений для удовлетворения наших потребностей. Однако, некоторые приложения занимают много места на телефоне, что может привести к медленной работе устройства и беспорядку в хранилище. В этой статье мы рассмотрим причины этой проблемы и способы ее решения.

1. Причины возникновения проблемы
2. Способы решения проблемы
3. Очистка кеша и удаление данных приложения
4. Удаление ненужных данных приложений
5. Очистка «тяжелых» файлов
6. Очистка истории браузера
7. Советы и выводы

Причины возникновения проблемы

Существует несколько причин, почему некоторые приложения занимают много места на телефоне. Вот некоторые из них:

• Использование больших типов данных по умолчанию. При разработке приложений можно использовать большие типы данных по умолчанию, которые занимают больше места. Это происходит для удобства и скорости разработки, но это может привести к проблемам с местом на устройстве.
• Дополнительные тесты и проверки в коде при компиляции. Для обеспечения безопасности приложения, можно ввести дополнительные тесты и проверки в код при компиляции. Однако, это также может привести к увеличению размера приложения.
• Использование большой стандартной библиотеки функций. Многие разработчики используют большую стандартную библиотеку функций, чтобы сэкономить время и упростить разработку приложений. Но это также может привести к более крупным приложениям.

Способы решения проблемы

Существует несколько способов, чтобы решить проблемы с местом на телефоне из-за больших приложений. Мы рассмотрим некоторые из них.

срочно ❗❗❗ отключи эту настройку в Сбербанк онлайн- мошенники

Очистка кеша и удаление данных приложения

Очистка кеша и удаление данных приложения является одним из самых простых и эффективных способов для освобождения места на устройстве. Чтобы выполнить очистку кеша и удаление данных приложения:

1. Откройте Настройки на вашем устройстве.
2. Выберите необходимое приложение.
3. Нажмите на кнопку Очистить кеш или Удалить данные.

Этот метод поможет убрать все временные файлы, а также сохраненные данные и настройки. Однако, некоторые приложения могут работать медленнее при следующем запуске.

Удаление ненужных данных приложений

Те приложения, которые используются чаще, могут содержать много ненужных данных, которые занимают много места на устройстве. Для того чтобы удалить эти данные, вы можете перейти в Настройки приложения, найти раздел, связанный с памятью сервиса и нажать на кнопку Очистить кэш.

Очистка «тяжелых» файлов

Большинство дополнительного места на нашем устройстве занимают фотографии, видео и другие файлы. Удаление этих файлов может освободить место на устройстве и улучшить его производительность. Некоторые места, где находятся тяжелые файлы:

• Фотографии и видео, снятые на камеру смартфона.
• Файлы, загруженные с веб-страниц и из социальных сетей.
• Файлы, загруженные из мессенджеров.

Очистка истории браузера

История браузера может занимать много места на устройстве. Чтобы очистить историю браузера на Android-устройстве, выполните следующие действия:

5 Важных настроек в Сбербанк Онлайн

1. Откройте браузер Chrome на вашем Android-устройстве.
2. Нажмите на иконку три точки в правом верхнем углу экрана и выберите опцию «История».
3. Выберите ‘Очистить историю’ и щелкните ‘Расширенные’.
4. Выберите период времени «Все время».
5. Поставьте галочки в пунктах «История веб-просмотра», «Файлы cookie» и «Кэшированные изображения и файлы», а затем нажмите ‘Удалить данные’.

Это поможет вам очистить данный вид памяти на вашем устройстве.

Советы и выводы

В этой статье мы рассмотрели причины, почему некоторые приложения занимают много места на смартфоне, а также несколько способов их решения. Некоторые из советов включают в себя:

• Удаление ненужных файлов и приложений. Этот метод поможет вам освободить место и улучшить производительность устройства.
• Очистка кеша и удаление данных приложений. Этот метод затронет только конкретные приложения, которые занимают много места на устройстве.
• Очистка истории браузера. Этот метод поможет вам избавиться от лишней памяти, занятой в браузере.

Однако, помните, что, как и у нашего мозга есть «вместительные границы», так и у нашего смартфона есть ограниченный объем. Поэтому имеет смысл переодически проверять наличие ненужных файлов и приложений на устройстве и удалять их. Это позволит сохранить максимально возможное количество места на вашем смартфоне и улучшить его общую производительность.

Как сделать чтобы нельзя было выходить из приложения

Закрепление приложения — это функция, которая позволяет пользователю зафиксировать приложение на экране телефона, чтобы он не мог случайно закрыть его. Для включения этой функции необходимо открыть настройки телефона, найти раздел «Безопасность» или «Защита», далее перейти к «Дополнительным настройкам» и найти пункт «Закрепление приложения».

Если данный параметр отсутствует, то нужно обратиться к производителю устройства за поддержкой. После нахождения этой функции следует включить ее. Теперь, когда пользователь открывает задействованное приложение, на экране появится замок. Чтобы закрыть приложение, пользователь должен нажать и удерживать замок, после чего появится подтверждающее сообщение о выходе из приложения. Таким образом, зажатие замка стало единственным способом завершения работы приложения.

С каждым годом количество и разнообразие приложений для мобильных устройств растет. Одной из причин того, почему они так много весят, является использование больших типов данных. Это связано с тем, что разработчики новых языков стремятся сделать их максимально удобными и быстрыми для разработки.

Они вводят дополнительные тесты и проверки в код при компиляции, что повышает его сложность, а следовательно, и размер. Кроме того, для удобства разработки часто используются большие стандартные библиотеки функций, что тоже увеличивает объем приложения. Также влияет количество и качество ресурсов (таких как изображения, аудио, видео), загружаемых в приложение, что также может привести к увеличению его размера.

Источник: mostalony.ru

Сбербанк теряет клиентов и деньги

Правительство намерено забрать Сбербанк у ЦБ. Какое наследие достанется Росимуществу за 2,8 трлн рублей? Чем недовольны клиенты крупнейшего банка страны под управлением Германа Грефа?

Ежемесячный отток средств населения из крупнейшего коммерческого банка страны составляет около 80 млрд рублей, а всего в общем объёме вкладов населения доля Сбербанка России за прошлый год снизилась с 45,1 до 43,9%. И этот на первый взгляд ничтожный процент многие специалисты считают очень грозным предостережением.

Вклад «Инфляционный»

Что толкает вкладчиков на расторжение отношений со старейшим и крупнейшим финансовым учреждением России? Конечно, главная причина – это снижение ставок по вкладам. Максимум, на что сегодня может рассчитывать клиент, положивший деньги на долгосрочный депозит, – 4,65% годовых. С учётом инфляционных процессов вкладчик по факту получает менее 1%.

И это при том, что есть коммерческие банки, предлагающие 7 и даже 8% годовой прибыли. Возможно, связываясь с предлагающими чересчур высокий процент финансовыми учреждениями, вкладчик рискует больше. Но эксперты говорят, что сегодня в России можно, не особо рискуя, пристроить свои средства в достаточно надёжный банк под 6,5% годовых. Это по крайней мере не позволит инфляции «съедать» сбережения.

Вот мнения простых вкладчиков:

– Я размещала свои накопления в Сбербанке достаточно долго, около 12 лет. Однако теперь хранить сбережения стало, мне кажется, совсем невыгодно, – рассказала жительница Москвы Марина Никифорова. – Потому мы с мужем приняли решение в пользу другого банка, который предлагает доходность на 2% выше.

– Во время военной службы по контракту открыл депозит в Сбербанке. Рассчитывал за пять лет накопить на квартиру. По моим расчётам, всё срасталось, но, увы… После снижения Сбербанком процентной ставки понял, что придётся брать ипотеку, хоть и небольшую. Если бы доверил свои средства другому банку, средств могло бы хватить, – рассказывает красноярец Михаил Богуцкий. – Считаю, что Сбербанк ведёт себя слишком самоуверенно, надеясь «выехать» за счёт репутации.

Впрочем, снижение процентных ставок не единственная причина, по которой люди отказываются иметь дело со Сбербанком. Есть и другие. Например, излишнее «любопытство» – крупнейшая кредитная организация страны гораздо скрупулёзнее и педантичнее других подобных учреждений контролирует операции клиентов.

Конечно, есть распоряжение Центробанка: если ваши накопления превышают 600 тыс. рублей, банк имеет право проверить их легальность. Но в этом деле Сбербанк, похоже, стремится выбиться в «отличники». За каждый перевод или платёж, который банк считает подозрительным, приходится отчитываться не только на словах, но и с представлением подтверждающих документов.

– Доходит до парадоксального, – говорит бизнесмен Виталий Коржов, – я перевожу деньги жене, а операционист требует отчёт.

Ещё один остро стоящий перед Сбербанком вопрос – кад­ровый.

– Мне кажется, персонал последнее время набирали «по объявлению с улицы», – говорит бывший работник Сбербанка Алексей. – Когда я работал, меня по всему залу гоняли, то и дело просили подойти то к одному клиенту, то к другому, потому что мои «коллеги» не могли решить их проблемы, порой пустяковые.

Импичмент президенту США, может, и не объявят, но и переизбраться не дадут

– Инвестирую в ценные бумаги более 10 лет, – делится ощущениями брокер из Канска Вячеслав Бухтулов. – За полгода 4 раза торговый терминал quik, онлайн-терминал quik, мобильное приложение «Сбербанк Инвестор» должным образом не работали. Банально невозможно было попасть на торговую платформу, отключали авторизацию. Некоторые трейдеры всё же попадали в программу, но не могли купить и продать, нажимали кнопку, но заявка просто не отправлялась. Всё это происходило в моменты высокой волатильности на фондовом рынке и выступления президента с ежегодным посланием и прямой трансляцией диалога с населением. Видно было, как при этом рынком управляет невидимая рука, роняя доллар и укрепляя рубль, разгоняя такие бумаги, как «Газпром»… Многие хотели бы купить доллар по тем ценам, но связь появлялась минимум через четыре-пять часов, когда стоимость валюты возвращалась к предыдущим значениям.

Ежемесячный отток средств населения из крупнейшего коммерческого банка страны составляет около 80 млрд рублей, а всего в общем объёме вкладов населения доля Сбербанка России за прошлый год снизилась с 45,1 до 43,9%

Когда же я решил вывести со своего счёта деньги и перейти на обслуживание у другого брокера, это оказалось невозможно. Оператор объяснил, что для вывода средств необходимо закрыть счёт только при личном присутствии в отделении Сбербанка, причём того, где есть брокерское обслуживание. А их и в городах-миллионниках по пальцам пересчитать. В итоге мне предложили ехать за 300 километров.

Бдительность не с той стороны

Герман Греф предпринял титанические усилия, чтобы превратить «советский» Сбербанк в современный финансовый институт, занимающий добрую половину рынка. Однако эта махина, похоже, перестаёт быть управляемой – чрезмерная централизация и сведение к минимуму полномочий, которые были предоставлены местным филиалам, привели к тому, что самые, казалось бы, пустяковые вопросы приходится решать «через Москву»…

Рассказывает красноярский предприниматель Дмитрий Орлов:

– Мой бухгалтер случайно набрала не тот код, и счёт моего предприятия оказался заблокированным. С подобной ситуацией, наверное, многие сталкивались. Да и у меня такое уже было три года назад. Проб­лему тогда решили за полчаса: заехали с бухгалтером в ближайшее отделение Сбера, я предъявил паспорт, подтвердил свои полномочия, расписался, и счёт разблокировали.

В этот раз всё оказалось гораздо сложнее и непонятнее. Теперь почему-то далеко не все отделения Сбербанка работают с юридическими лицами. Мы почти два часа проездили по городу, пока нашли специалиста, который нас принял. Счёт разблокировали не сразу: пришлось ждать три дня, поскольку решение принимали в Москве, служба безопасности чего-то там проверяла.

Потому подумываю о том, чтобы уйти в другой банк. Конечно, это непросто – нужно будет менять реквизиты, уведомлять партнёров, переоформлять зарплатные карты работникам, но если банк так будет относиться к своим постоянным клиентам, другого выхода не остаётся.

Руководство банка, впрочем, считает, в свою очередь, что ничего страшного в подобных ситуациях нет и лучше «перебдеть». Бдительность ради безопасности клиента – это, конечно, святое, но здравый смысл при этом никто не отменял.

К тому же Сбербанку ли говорить о бдительности? Ещё не забылась недавняя история о том, как в Сети оказались данные клиенов банка. В Сбере говорили, что пострадавших всего 200 человек, однако другие источники называли 60 миллионов!

Да вот и недавний пример: в Красноярске группа молодых людей напихала в банкоматы Сбербанка даже не фальшивые деньги, а самые обычные сувенирные пятитысячные купюры, которые можно приобрести в любом ларьке, а их сообщники тут же обналичили их в другом городе. На 3 млн наказали Сберегательный банк России. Кому как, а мне эта ситуация напомнила постыдную и анекдотическую историю, когда в 1987 году немецкий пилот-хулиган 18 лет от роду обманул самую мощную в мире систему противовоздушной обороны и на своём спортивном самолётике приземлился на Красной площади. Как известно, вскоре после этого инцидента одно из самых могущественных государств мира прекратило своё существование.

Источник: versia.ru

Как СберБанк Онлайн на микросервисную архитектуру мигрировал и от legacy старался избавиться

Привет, Хабр! Сейчас мы, команда СберБанка Онлайн, проводим очень масштабную работу по миграции на микросервисную архитектуру. Проект стартовал много месяцев назад, и сейчас уже можно поделиться некоторыми результатами и соображениями. Так мы и решили поступить — делимся нюансами этой работы в статье, которая написана по мотивам выступления Артёма Арюткина, исполнительного директора и руководителя проектного офиса. Подробности нашей трансформации — под катом.

Что такое СберБанк Онлайн

Чтобы понять масштабы трансформации, сначала приведём важнейшие характеристики СБОЛ как продукта:

• У него 75 млн MAU .
• Развитием продукта занимается больше 200 команд.
• 120 тысяч входов в минуту мы наблюдаем в обычный день.
• Ежегодный рост нагрузки — около 15 %.
• Высокая надёжность сервисов — 99,99 (допустимый простой до 52 минут в год).

Почему такая высокая надёжность? Мы просто не можем позволить себе быть недоступными. Скажем, если в магазине ребёнок просит вас купить что-то либо, или потребуется отправить платёж продавцу, партнёру или коллеге, то СБОЛ должен быть доступен. Для бизнеса и обычных пользователей это очень важно.

Чтобы чуть лучше погрузиться в проект, посмотрим на архитектуру.

Каналы, через которые работает клиент — банкоматы, веб-сервисы, приложения для iPad сотрудников в офисе и другие элементы. Server-side Сбербанк Онлайн — именно тот монолит, который мы планируем распилить с вашим участием на микросервисы. Важно понимать, что сам СБОЛ не открывает вклад, не проводит платёж, а представляет собой интерфейс для взаимодействия с теми самыми системами, которые отвечают за:

• проведение клиентских транзакций — процессинг;
• решение о процентной ставке кредита — кредитная фабрика;
• решение о выдаче кредита и т. п.

И ещё один важный элемент — организационная структура. Она важна для понимания контекста и тех вызовов, с которыми мы столкнёмся.

Наша организационная структура условно представлена на картинке выше. Есть трайб — организационная единица, бизнес-подразделение: объединение бизнеса и ИТ в единую структуру для повышения управляемости и скорости вывода продуктов на рынок. На картинке выше это «Платформа Сбербанк Онлайн», «Платежи и переводы» и так далее.

В каждом трайбе есть кластеры: «Клиентская сессия», «Интеграция» и другие А внутри кластера несколько разных команд. Команда — это владелец продукта (product owner) и инженеры разработки, отвечающие за свой продукт e2e. При этом, мы, как лидеры трансформации находимся в одном из трайбов.

Почему это важно? Дело в том, что у нас около 200 команд, и каждая из них должна выполнить определённую работу для перехода с монолита на микросервисы. Этим процессом крайне сложно управлять, если вообще возможно. Решения принимаются каждым трайбом отдельно.

В самом начале работы мы решили выяснить, где могут возникнуть проблемы. А их виделось немало.

Первое и ключевое — матричная структура. Она накладывает серьёзные ограничения. К примеру, ты не можешь напрямую влиять на решения, принимаемые продуктовыми командами, на их мотивацию. Если вы когда-то видели седого менеджера с дергающимся глазом, скорее всего, это продукт-менеджер, работающий в матричной структуре и ведущий проект с большим количеством заинтересованных сторон.

Вторая причина в том, что, в зависимости от трайба и беклога команды в нём. К примеру, для одной из команд, задача перехода на микросервисы может иметь высокий приоритет, так как это совпадает с их интересами по ускорению вывода на рынок, желанием трансформации и смены технологического стека, и, в целом, команда готова сейчас инвестировать в это. У другой команды может стоять серьёзный выбор между трансформацией и улучшением сервиса для клиента. Тут менеджеру проекта и менеджеру команды приходится серьёзно подумать над тем, как «сплести» задачи бизнеса и ИТ.

Высокие требования к надёжности. Трансформация любого legacy — это вызов. Нужно продумать, что и как поменять, определиться с возвратом инвестиций и ожидаемыми эффектами. К тому же, нужно минимизировать влияние на клиентов.

В системах, которыми клиенты пользуются с 9 до 18, продумать внедрение и оценить риски чуть легче, чем в продуктах, где 75 млн активных пользователей и мы не можем позволить себе недоступность. Так что это отдельная задача, как всё это бесшовно внедрить.

Как с этим можно бороться

1. Общие KPI для бизнеса и ИТ на уровне топ-менеджмента. Несмотря на то, что подобная трансформация — это явно ИТ-проект, нам следует вплести бизнес-эффекты в инженерную трансформацию.
2. Мы должны «продавать» концепцию командам и рассказывать им о том, как и куда они двигаются. Не стоит пытаться написать чёткую инструкцию или ТЗ, или нанять армию архитекторов, так как пытаться решить таким образом задачу в подобных масштабах будет безумием.
3. Ответственность на уровне команд. KPI у топ-менеджмента — это важно и удобно, но у них их много. Хорошим решением будет сфокусировать команды на решении этой задачи, добавив KPI и на их уровень.

Для чего мы это затеяли

1. Чтобы ускорить вывод на рынок отдельных новых продуктов и сервисов. И здесь есть затруднение: текущая архитектура не позволяет использовать механику независимой разработки. То есть вся эта история трансформации началась ради клиента и ускорения доставки новых продуктов до него. А позволит нам это сделать независимая продуктовая разработка.
2. Кроме того, трансформация позволяет снизить стоимость legacy с помощью снижения количества «железа» в нём, а также количества доработок, так как те ресурсы, что были вовлечены в работу с legacy, мы переключаем на работу на новой платформе.
3. И напоследок, мы не занимаемся трансформацией ради трансформацией, мы переплетаем задачи бизнеса и инженерные задачи, что позволяет повысить нашу эффективность.

С чего начать

Всё бы хорошо, но на входе — огромное количество команд, которые работают сами по себе, и непонятно, как заставить их двигаться в едином ритме. Дело в том, что нельзя, например, нанять армию архитекторов, которые всё сделают в сжатые сроки, это дорого и очень ресурсозатратно. Вместо этого можно использовать другой вариант: ввести ответственность на уровне команд. Они должны понимать её, а также выгоду от трансформации.

Исходя из тех целей и общих вводных, которые у нас есть, мы приняли крайне важное решение: начать с самых популярных сервисов с максимальным количеством уникальных пользователей в месяц. Это сделано для ускорения вывода на рынок. Ведь компании нужно снизить количество изменений, которые вносятся в legacy, и направить усилия на микросервисы. Пример самых популярных действий с максимальным количеством пользователей и операций:

• платежи;
• переводы;
• история операций.

Кроме всего прочего, эти операции ещё и самые высоконагруженные.

Почему так? Основные ресурсы разработки нацелены на постоянное улучшение клиентского опыта в самых важных для клиента сервисах. Это означает, что чем скорее мы перестанем дорабатывать монолит и переключим инженеров на новую платформу, тем скорее мы снизим стоимость владения legacy, ускорим вывод на рынок и улучшим клиентский опыт.

Как оценивать успех трансформации?

Менеджер — не тот, кто напоминает вам каждый день про задачу, а тот, кто правильно объясняет всем цели. Любой проект нужно начинать только после того, как мы договоримся, а как же будем оценивать свою эффективность. То есть мы должны договориться о метриках. Чтобы было понятно, насколько успешно движется вперёд процесс миграции на микросервисную архитектуру, мы ввели несколько метрик.

Количество мигрировавших бизнес-сервисов. Казалось бы, самая простая метрика из возможных. Но есть нюанс, о котором менеджер не должен забывать: далеко не все операции, которые переводятся на новую архитектуру, равноценны. Есть такие, что выполняются у десятков миллионов пользователей, а есть те, что получают лишь сотни тысяч уникальных пользователей в месяц.

Поскольку равнозначными их считать нельзя, можно ввести дополнительные критерии оценки. Например, веса каждой из операций, либо, что ещё лучше, количество клиентских операций в legacy. Эта метрика очень хорошо себя зарекомендовала.

Количество операций в legacy. Оно должно у нас падать, радовать глаз и подтверждать, что мы движемся в верном направлении.

Эта метрика, к слову, исторически коррелируется с загруженностью «железа». Участвуя в проекте по надёжности СБОЛ, я годами начинал свое утро с того, что смотрел этот график.

Но вот в один прекрасный день что-то пошло не так.

Смотрим сюда и понимаем, что загруженность железа не падает, несмотря на то, что количество клиентских операций значительно снизилось. И тут нам стоит начать нервничать!

Количество изменений в legacy. На графике видно, что количество изменений в legacy интенсивно падает, так как в начале мы сделали правильный выбор, начав с самых популярных операций. Всплески стоимости связаны с тем, что иногда legacy дорабатывалось для интеграции с микросервисами.

Ещё в рамках этой метрики стоит поговорить о людях. Это самое дорогое, что есть в нашей системе. И одна из главных задач трансформации — как можно быстрее перевести разработчиков с работы с legacy на развитие новой платформы.

Метрики помогли выяснить несколько важных факторов, включая как приятные, так и не очень:

• Нагрузка на инфраструктуру не падает с той скоростью, на которую рассчитывали; «о, боже, всё пропало!»
• Мы очень эффективно сократили стоимость владения legacy.
• Количество изменений в legacy падает, но кто-то всё ещё продолжает его дорабатывать!

Сейчас проект по трансформации завершён примерно на 75 %. Нагрузка на инфраструктуру снижается очень медленно. И в этот момент хочется задуматься над профессионализмом продукт-менеджера.

Давайте попробуем вместе понять, а в чём же, собственно, причина.

Есть гипотеза, что проблема в постоянном росте нагрузки, которая, как упоминалось выше, увеличивается на 15 % каждый год. А это означает, что для снижения нагрузки на «железо» в legacy нужно делать так, чтобы нагрузка падала на эти 15 % плюс ещё на сколько-то, иначе это будет рост, а не падение. Верна ли гипотеза, посмотрим дальше. Разберём несколько других проектных метрик.

Нагрузка на БД. Возьмём метрику elapsed time. На графике видно, что есть запрос 1, который явно вырывается вперёд и потребляет больше всего ресурсов. В целом, все те запросы, что изображены на графике, потребляют 80 % ресурсов (из использованных). Оставшиеся 20 % потребляют около 45 других запросов.

Здесь стоит сказать, что микросервисы обращаются к legacy, что, в целом, нормально. К тому же, ранее я упоминал, что мы работаем в матричной структуре в продуктовой организации и команда А, отвечающая за миграцию конкретного сервиса, сейчас может иметь иной приоритет, и мы, как организация, с этим приоритетом согласны. Команда Б может иметь зависимость от А, но нам лучше пустить её вперед, оставив технический долг по интеграции с А на следующий этап. Это позволит нам правильно освободить команду Б и позволить ей двигаться дальше.

Ещё из любопытного отмечу, что у нас не было плана мигрировать сервисы 1-5 как можно скорее. Да, они сильно нагружают инфраструктуру, но частота их доработок и изменений значительно ниже, чем у тех, что мы выбрали в качестве приоритетных.

А ещё новые продукты могут использовать старые сервисы. Это нормально, поскольку иногда на legacy скорость вывода нового продукта или фичи может быть сильно выше. Как пример, приходит бизнес со срочным запросом и высоким ожидаемым результатом от реализации. Тогда вполне можно принять решение о реализации сервиса на legacy или с использованием его сервисов.

Нагрузка на серверы приложений. Ниже приведена диаграмма с интересными результатами. Почему первый столбец такой высокий? Всё объясняется достаточно просто: за время существования системы произошло очень много организационных изменений, к тому же за разработку в legacy отвечала выделенная команда. Как итог, здесь «потерялся» владелец сервиса.

Да, такое бывает. И да, далее встает вопрос ресурсов и готовности команды взять ответственность на себя. Напомню, что у нас нет выделенной под проект команды, а значит пришлось потратить несколько месяцев, прежде чем владелец «нашёлся» и начал работу.

Кстати, половину нагрузки на инфраструктуру дают 10 основных сервисов из 140.

Если оценивать метрики, отражающие нагрузку на инфраструктуру, то проект находится не в лучшей стадии.

Что можно было улучшить в ходе трансформации?

Давайте вместе пофантазируем, могли бы мы что-то поменять. Стоит сказать, что, несмотря на все сложности, миграцию мы провели и сейчас всё работает отлично. Но можно было сделать ещё лучше. Как?

• Взять за ключевую метрику загруженность железа. Это привело бы к тому, что мы перенесли те сервисы, которые больше всего загружают инфраструктуру. Так как они реже всего меняются, количество доработок на legacy продолжало бы расти. А значит, у нас росла бы стоимость владения системы, и при этом скорость изменений для важных клиентских сервисов оставалась бы низкой.
• Использовать строгий архитектурный контроль доработок и используемых сервисов. Это нужно для оптимизации миграции на микросервисы: правильная расстановка последовательности, запрет на доработки legacy. Недостаток в том, что растёт стоимость разработки и замедляется скорость изменений. Причина проста: увеличение количества архитекторов и проект-менеджеров, рост расходов на согласование. К тому же, у нас всегда будут исключения, так как срочность ещё никто не отменял.

Что в итоге?

Оглядываясь назад, мы видим, что сделали правильно и в чём ошиблись:

• Мы начали с сервисов с самым большим количеством пользователей. Это позволило разрабатывать и развивать новые продукты с ускоренным выводом на рынок, масштабировать инфраструктуру и снизить стоимость владения legacy.
• Не нужно было гнаться за сокращением инфраструктуры. Именно в нашей ситуации этого не требовалось; но легко представить себе сценарий, в котором эта задача стала бы приоритетной.
• Введение общих KPI для бизнеса и IT позволило ускорить трансформацию за счёт вовлечения бизнеса и переплетения бизнес-задач и трансформации.
• Введение ответственности на уровне команд для усиления их вовлечения в трансформацию.

Что же, на сегодня всё. Уверены, мы далеко не единственные в РФ, кто проводит сейчас подобную трансформацию с переходом на микросервисы. Если вы реализуете схожие проекты, расскажите о результатах в комментариях, пожалуйста. Кроме того, если есть вопросы, то задавайте, постараемся ответить!

• Блог компании Сбер
• Программирование
• Управление продуктом
• Микросервисы

Источник: habr.com