Ответственности наладится и заработает в полную силу

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку.

Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Эпизод 15. Сила мысли. Как наше мышление формирует реальность — Елизавета Волкова

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца.

Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает?

Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом.

Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика.

Нет оправданий! Сила самодисциплины. Брайан Трейси. [Аудиокнига]

По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувстWowать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердстWowать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник.

Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже.

Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты.

Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и Wowсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит.

Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко.

А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами.

Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и Wowремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу.

Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувстWowать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоратиWow и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Источник: www.insales.ru

Как решить конфликт между сотрудниками руководителю

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта?

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили , что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар.

Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертWowав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс.

Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Источник: planfact.io

ВС пояснил нюансы привлечения к субсидиарной ответственности за непередачу документов должника

Суд подчеркнул, что вне зависимости от того, являлись ли запросы конкурсного управляющего о предоставлении документации надлежащими, обязанность по ее передаче должна быть исполнена по меньшей мере после извещения КДЛ о судебном споре о привлечении к субсидиарной ответственности

29 марта 2022

Фотобанк Freepik

По мнению одного из экспертов, ВС РФ справедливо отметил то, что нужно четко понимать, на кого закон возлагает бремя доказывания определенных обстоятельств. Другой, поддержав подход Суда, обратил внимание на то, что в резолютивной части определения непередача документов рассматривается как основание субсидиарной ответственности, хотя в силу Закона о банкротстве это является лишь опровержимой презумпцией. Третья полагает, что сегодня в российской практике субсидиарная ответственность близка к французской концепции генерального деликта, одним из признаков которого является презумпция того, что причинитель вреда виноват.

17 марта Верховный Суд вынес Определение № 305-ЭС21-23266 по делу № А40-184062/2019 об обжаловании отказа конкурсному управляющему в привлечении контролирующих должника лиц к субсидиарной ответственности за непередачу документации.

Суды отказали в привлечении к субсидиарной ответственности

С августа 2018 г. Денис Иващенко являлся генеральным директором ООО «Сэмпл Рум». До него эту должность занимал Александр Топчиев, который с ноября 2017 г. являлся единственным участником общества. В июле 2019 г. АС г. Москвы возбудил производство по делу о банкротстве общества на основании заявления конкурсного кредитора. В ноябре того же года в отношении общества была введена процедура банкротства – наблюдение, временным управляющим утвержден Владислав Сегедин.

В ходе этой процедуры временный управляющий обществом в апреле 2020 г. обратился в суд с заявлением о привлечении Дениса Иващенко и Александра Топчиева к субсидиарной ответственности по обязательствам общества. В обоснование своих требований он сослался на неисполнение ими обязанности по подаче в арбитражный суд заявления о банкротстве подконтрольного общества, а также на непередачу управляющему документации данного общества. 3 июля 2020 г. общество признано банкротом, в его отношении была открыта процедура конкурсного производства, конкурсным управляющим стал Владислав Сегедин.

Рассмотрев заявление конкурсного управляющего, суд отказал в его удовлетворении, апелляция и кассация согласились с этим. Отказывая в удовлетворении заявления управляющего по первой части требований, касающейся неисполнения обязанности по подаче в суд заявления о банкротстве общества, суды указали на то, что управляющий в нарушение положений ст. 9 Закона о банкротстве, ст. 65 АПК РФ не доказал наличие у общества признаков неплатежеспособности. Кроме того, суды отмечали, что управляющим не было представлено доказательств недостаточности имущества на день, когда, по его мнению, должно было быть подано заявление, а также он не раскрыл размер обязательств должника, возникших после этого дня.

Признавая необоснованной вторую часть требований, мотивированную непередачей документации, суды исходили из того, что управляющий не доказал факт направления соответствующих запросов о предоставлении документов в адрес контролирующих должника лиц. В частности, суд первой инстанции, ссылаясь на праWowую позицию, изложенную в Определении ВС РФ от 13 октября 2017 г. № 305-ЭС17-9683, указал, что для целей удовлетворения заявления о привлечении бывшего руководителя должника к субсидиарной ответственности по заявленному основанию (непередача документов и имущества должника) управляющему необходимо доказать, что отсутствие документации должника либо отсутствие в ней полной и достоверной информации существенно затруднило проведение процедур, применяемых в деле о банкротстве. Так, по мнению судов, управляющий не подтвердил появление существенных затруднений при проведении процедур банкротства из-за отсутствия у него документации общества.

Не согласившись с данными судебными актами, Владислав Сегедин обратился в Верховный Суд РФ с кассационной жалобой. Рассмотрев дело, Экономколлегия признала верными выводы судов по первой части требований управляющего.

ВС выявил, что КДЛ не исполнили обязанность по передаче документов

Верховный Суд напомнил, что в ст. 61.12 Закона о банкротстве законодатель презюмировал наличие причинно-следственной связи между обманом контрагентов со стороны руководителя, мажоритарного участника должника в виде намеренного умолчания о возникновении признаков банкротства, о которых они должны были публично сообщить путем подачи заявления о несостоятельности, и негативными последствиями для введенных в заблуждение кредиторов. Субсидиарная ответственность КДЛ ограничивается объемом обязательств перед этими обманутыми кредиторами, то есть объемом обязательств, возникших после истечения сроков, предусмотренных п. 2 и 3.1 ст. 9 Закона о банкротстве.

ВС разъяснил, что, поскольку арбитражный управляющий не раскрыл наличие таких обязательств у общества, суды обоснованно не усмотрели оснований для привлечения Дениса Иващенко и Александра Топчиева к субсидиарной ответственности в связи с необращением в арбитражный суд с заявлением должника о банкротстве.

Относительно непередачи управляющему документации Экономколлегия посчитала, что судами не было учтено несколько моментов. Так, согласно п. 2 ст. 126 Закона о банкротстве со дня принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом прекращаются полномочия руководителя должника, иных органов управления. Руководитель должника в течение трех дней со дня утверждения конкурсного управляющего обязан обеспечить передачу бухгалтерской и иной документации должника управляющему, подчеркнул ВС. «Названная обязанность по передаче документов основана, по сути, на факте прекращения в силу закона корпоративных отношений между хозяйственным обществом – должником и гражданином, осуществлявшим функции единоличного исполнительного органа. Эти отношения являются неотъемлемой частью процедуры передачи полномочий органа юридического лица от одного субъекта другому», – отмечено в определении.

Суд указал, что в рассматриваемом случае после открытия конкурсного производства в отношении общества и утверждения конкурсного управляющего заявление о привлечении к субсидиарной ответственности КДЛ рассматривалось судом первой инстанции с 3 июля 2020 г. по 17 февраля 2021 г., судом апелляционной инстанции – с 17 марта 2021 г. по 1 июня 2021 г. В своем заявлении о привлечении к ответственности управляющий ясно изложил суть претензий, предъявленных к КДЛ, – непередача документации общества. Бывшие руководитель и единственный участник общества были привлечены к участию в качестве ответчиков и не могли не знать о том, что управляющий, подав указанное заявление, явно выразил волю на получение документов. Верховный Суд обратил внимание, что при таких обстоятельствах, независимо от того, являлись предыдущие запросы управляющего о предоставлении документации надлежащими или нет, обязанность по ее передаче должна была быть исполнена по меньшей мере после извещения указанных лиц о судебном споре о привлечении к субсидиарной ответственности.

Суд также учел то, что конкурсный управляющий указывал, что за все время рассмотрения данного спора документы общества ему так и не были предоставлены. Иное не было установлено судами. При таких обстоятельствах ВС посчитал, что у судов не имелось оснований для освобождения от ответственности по мотиву порочности запросов, ранее направленных управляющим.

Пленум ВС РФ принял постановление о субсидиарной ответственности
Разъяснены вопросы привлечения контролирующих должника лиц к ответственности при банкротстве
21 декабря 2017 Новости

Экономколлегия ВС отметила, что нижестоящие суды, разрешая вопрос о наличии причинно-следственной связи между действиями (бездействием) контролировавших лиц и несостоятельностью общества, неверно распределили бремя доказывания. ВС определил, что суды также не учли положения подп. 2 и 4 п. 2 ст. 61.11 Закона о банкротстве, а также разъяснения, приведенные в п. 24 Постановления Пленума ВС РФ от 21 декабря 2017 г. № 53, согласно которым такая причинно-следственная связь предполагается в случае непередачи, сокрытия, утраты или искажения документации руководителем должника, а также другими лицами, у которых документация фактически находится.

Суд подчеркнул, что управляющий должен представить суду объяснения относительно того, как отсутствие документов повлияло на проведение процедур банкротства, а привлекаемое к ответственности лицо вправе опровергнуть названную презумпцию, доказав, что недостатки представленной управляющему документации не привели к существенному затруднению проведения процедур банкротства, либо доказав отсутствие вины в непередаче, ненадлежащем хранении документации. При этом под существенным затруднением проведения процедур банкротства понимается, в частности, невозможность определения и идентификации основных актиWow должника. Упомянутая презумпция наличия причинно-следственной связи не может быть применена, если необходимая документация (информация) передана арбитражному управляющему в ходе рассмотрения судом заявления о привлечении к субсидиарной ответственности, указал он.

ВС принял во внимание то, что в рамках дела управляющий обращал внимание на то, что, по его мнению, согласно отчетности общества за 2018 г., полученной от налогового органа, активы должника по состоянию на конец 2018 г. составляли около 57 млн руб., однако в ходе инвентаризации эти активы не были обнаружены, их судьба неизвестна. Данные доводы суды не проверили, безосновательно освободив ответчиков от необходимости опровержения презумпции, установленной подп. 2 и 4 п. 2 ст. 61.11 Закона о банкротстве. Также они не учли, что в отсутствие документов о деятельности должника управляющий, как правило, не может полноценно вести работу, направленную на пополнение конкурсной массы путем взыскания дебиторской задолженности, виндикации имущества, оспаривания сделок и т.п.

Таким образом, Верховный Суд признал вывод судов об отсутствии оснований для привлечения к субсидиарной ответственности в связи с непередачей арбитражному управляющему документации общества преждевременным. В связи с этим ВС отменил в данной части судебные акты трех инстанций, направив обособленный спор в этой части на новое рассмотрение.

КС собрал праWowые позиции о привлечении к субсидиарной ответственности
В информационно-тематическое собрание Конституционный Суд включил девять судебных актов с 2007 г.
31 января 2022 Новости

Суд подчеркнул, что при новом рассмотрении спора первой инстанции надлежит установить лиц, обязанных обеспечить передачу документации общества, проверить, были ли документы переданы управляющему к моменту вынесения решения по заявлению о привлечении к субсидиарной ответственности и в каком объеме. После этого необходимо разрешить спор, приняв во внимание презумпцию, закрепленную в подп. 2 и 4 п. 2 ст. 61.11 Закона о банкротстве, а также разъяснения, изложенные в п. 24 Постановления № 53, добавил ВС.

Эксперты прокомментировали позицию Верховного Суда

Адвокат АП Саратовской области Михаил Осипов отметил, что вопрос о субсидиарной ответственности КДЛ продолжает быть актуальным. Он указал, что с точки зрения материального права основаниями для этого могут быть, как в рассматриваемом случае: неисполнение обязанности по подаче в арбитражный суд заявления о банкротстве подконтрольного общества и непередача управляющему документации данного общества.

С точки зрения процессуального права, как справедливо отметил ВС РФ, нужно четко понимать, на кого закон возлагает бремя доказывания определенных обстоятельств, подчеркнул Михаил Осипов. Он пояснил, что ВС согласился с мнениями нижестоящих инстанций об отказе в привлечении лиц к субсидиарной ответственности по первому основанию, поскольку арбитражный управляющий не доказал наличие у общества признаков банкротства на день, когда, по его мнению, должно было быть подано заявление. И наоборот, Суд обоснованно подчеркнул, что в силу закона именно на уполномоченное лицо из членов КДЛ возложена обязанность по передаче документов управляющему, чего в настоящем деле не было сделано, отметил эксперт.

«Иными словами, на примере данного спора можно в очередной раз убедиться в хорошо налаженной работе системы арбитражных судов: даже на уровне ВС РФ дело можно повернуть вспять», – резюмировал Михаил Осипов.

Адвокат АБ «Синум АДВ» Никита Глушков считает, что Верховный Суд занял взвешенную позицию касательно применения норм о субсидиарной ответственности КДЛ. ВС, как указал эксперт, акцентирует внимание на том, что фактически рассматриваемый вид ответственности есть не что иное, как ответственность контролирующих лиц за обман контрагентов, ведь КДЛ намеренно умолчали о возникших признаках банкротства, о которых они в силу закона должны были публично сообщить. При этом субсидиарная ответственность ограничивается объемом обязательств перед этими обманутыми кредиторами.

«Следует признать, что на практике в большинстве дел арбитражные управляющие не дорабатывают в части доказывания перечисленных обстоятельств, поэтому данная праWowая позиция ВС РФ является полезной, направленной на уменьшение обвинительного уклона в делах о привлечении к субсидиарной ответственности», – поделился адвокат.

По мнению Никиты Глушкова, Верховный Суд справедливо отметил, что дефектные запросы управляющего в адрес КДЛ о передаче документов не могут быть основанием для неприменения презумпции, так как ответчики, извещенные надлежащим образом о судебном споре, не могли не знать об указанном основании и имели полную возможность передать необходимые документы. «В целом поддерживая позицию высшей инстанции, в качестве критики следует указать на то, что, к сожалению, ВС РФ продолжает использовать некорректную терминологию. В резолютивной части определения непередача документов рассматривается Судом как основание субсидиарной ответственности, хотя в силу Закона о банкротстве непередача документов является лишь опровержимой презумпцией, а основанием субсидиарной ответственности в данном случае является доведение должника до банкротства», – заключил эксперт.

Юрист консалтинговой компании «Кучерена Групп» Ангелина Севостьянова указала, что в 2017 и 2019 г. Верховный Суд начал формировать практику по делам о привлечении к субсидиарной ответственности по причине того, что менеджментом не были переданы документы. Эксперт пояснила, что к такой категории относятся дела компаний «УКСА», «Эксперт», «Сибирская Жуньпэнь», «Новая нефтехимия» и «Управление бизнес системами». «После некоторого перерыва мы видим новый кейс за непередачу документов. Кажется, что на этот раз ВС взял дело на пересмотр не для того, чтобы высказать новую позицию, а для того, чтобы исправить явную ошибку нижестоящих инстанций», – высказалась Ангелина Севостьянова.

Бывший директор не обязан передавать конкурсному управляющему документы, изъятые у должника в ходе выемки

Верховный Суд подчеркнул, что конкурсный управляющий вправе самостоятельно обратиться в органы внутренних дел с ходатайством о выдаче копий документов, доступ к которым более не имеет руководитель должника

15 августа 2019 Новости

Эксперт отметила, что суды действительно не обратили внимания, что в деле нет реальных доказательств того, что документы и ценности были переданы управляющему, при наличии жесткой презумпции, требующей высокого стандарта доказывания, а не баланса вероятности. «Сегодня субсидиарная ответственность близка к тому, что придумали французы, – концепции генерального деликта. Одним из признаков генерального деликта является презумпция того, что причинитель вреда виноват. Субсидиарная ответственность сегодня отличается от обычных убытков в силу множества презумпций. Бремя опровержения этих презумпций лежит на КДЛ, поскольку они наиболее близки к источнику оспариваемого факта. Поэтому в субсидиарной ответственности самым сложным элементом является доказывание причинно-следственной связи», – указала Ангелина Севостьянова.

Источник: www.advgazeta.ru

Всё о материальной ответственности

Если работник нанёс ущерб работодателю, его можно взыскать. Но не всегда полностью. Рассказываем, в каких пределах работник отвечает за имущество работодателя, как и с кем заключать договор о материальной ответственности и как взыскивать ущерб.

Что такое материальная ответственность

• недостачу денежных или материальных средств;
• порчу материалов и оборудования;
• расходы на ремонт сломанного имущества;
• штраф, который наложили на работодателя по вине работника.

Взыскать с работника упущенную из-за него выгоду нельзя.

Например, сотрудник службы клининга сломал моющий пылесос. Из-за этого фирма упустила срочный заказ и не смогла заработать. Работник обязан возместить только стоимость пылесоса или его ремонта, но не упущенную прибыль фирмы.

Материальная ответственность бывает двух видов:

1. Ограниченная — работник платит за ущерб в размере не более своего среднемесячного заработка. Если пылесос из примера выше стоит 73 000 руб., а сотрудник зарабатывает в среднем 30 000 руб. в месяц, он обязан выплатить работодателю только 30 000 руб.
2. Полная — работник возмещает всю сумму причинённого ущерба. Это возможно только если с сотрудником заключили договор о полной материальной ответственности. Такой договор можно заключить только с теми сотрудниками, которые по своим должностным обязанностям работают непосредственно с деньгами, товарами и другим имуществом работодателя — принимают, хранят, отпускают со склада, перевозят.

Полная ответственность может быть индивидуальной или коллективной . При индивидуальной ущерб возмещает конкретный работник, с которым заключён договор. При коллективной (бригадной) — группа работников.

Есть случаи, когда и без договора с работника можно полностью взыскать ущерб, они перечислены в ст. 243 ТК . Например, если работник нанёс ущерб умышленно или в состоянии опьянения, потерял ценности, выданные ему по разовой доверенности.

В нашем примере, если сотрудник вышел на работу в пьяном виде и сломал пылесос, с него можно будет взыскать все 73 000 рублей.

Подарок для наших читателей — практическое пособие по подготовке отчётности в ПФР, ФСС и ИФНС в 2022 году от экспертов интернет-бухгалтерии «Моё дело». 62 страницы подробнейших инструкций с примерами заполнения форм.

На кого можно возложить материальную ответственность

Минтруд утвердил перечень должностей и работ , при которых можно заключать договоры о полной материальной ответственности. Среди них:

• кассиры, контролёры;
• заведующие и администраторы в торговле, бытовом обслуживании, общепите, гостиницах;
• продавцы, товароведы всех специализаций;
• завхозы, заведующие складами, камерами хранения, кладовщики;
• производители работ и мастера строительных и монтажных работ;
• экспедиторы по перевозке материальных ценностей;
• приём и выплата всех видов платежей;
• приём и отпуск товаров и услуг;
• приём на хранение и отпуск материалов со склада;
• приём, сопровождение и доставка грузов.

Если должности нет в перечне, с таким сотрудником нельзя заключить договор о полной материальной ответственности. Например, это относится к водителям или сторожам.

Кроме того, не заключают договоры о полной материальной ответственности с:

• Несовершеннолетними . Они обязаны возместить ущерб только если нанесли его умышленно, в состоянии опьянения либо в результате доказанного преступления или административного правонарушения ( ч. 3 ст. 242 ТК ).
• Исполнителями по договорам ГПХ . Положения ТК РФ о материальной ответственности распространяются только на трудовые, а не на гражданско-праWowые отношения. Но в п. 1 ст. 1064 ГК предусмотрено, что исполнитель обязан возместить ущерб в полном объёме без какого-либо допсоглашения с организацией или ИП.

Бывает, что работник совмещает несколько должностей. Например, водитель может работать экспедитором по перевозке грузов. Тогда на него можно возложить полную материальную ответственность, но только в отношении обязанностей экспедитора и по материальным ценностям, которые он перевозит. Договор на ответственность за автомобиль заключать нельзя, так как это инструмент, с помощью которого водитель выполняет свою трудовую функцию. Это подтверждают суды, например, в апелляционном определении по делу № 33-897/2019 .

Должностей бухгалтера и главбуха тоже нет в списке , так как они не работают напрямую с деньгами, товарами или материалами. Поэтому с ними нельзя заключить договор о полной материальной ответственности. Но главбух или бухгалтер могут выполнять ещё и обязанности кассира. В этом случае можно заключить договор, по которому они будут отвечать только за ущерб, допущенный при работе кассиром.

На главного бухгалтера и заместителя руководителя организации можно возложить полную материальную ответственность, если включить это условие в трудовой договор (ч. 2 ст. 243 ТК). Если такого пункта нет, они обязаны возмещать ущерб только в размере своего среднемесячного заработка.

В трудовой договор с директором не обязательно включать условие о материальной ответственности. Он несёт её в полном объёме по ст. 277 ТК .

Коллективная ответственность

Бывает, что соблюдены все условия для договора о полной материальной ответственности, но заключить его с работником всё же нельзя. Люди могут выполнять совместную работу, при которой невозможно определить, кто и сколько должен платить за недостачу.

В этом случае заключают договор о полной коллективной ( бригадной ) материальной ответственности сразу с несколькими работниками ( ст. 245 ТК ). Но нужно, чтобы одновременно выполнялись несколько условий:

1. Сотрудники работают вместе и имеют доступ к деньгам, товарам и другому имуществу работодателя.
2. Работа связана с хранением, обработкой, продажей, перевозкой или другим применением ценностей.
3. Ответственность каждого человека за сохранность имущества работодателя нельзя разграничить.
4. Выполняемые ими работы есть в специальном перечне Минтруда , в частности:

• приём и выплата всех видов платежей;
• расчёты при продаже товаров и услуг;
• купля, продажа услуг, товаров, подготовка их к продаже;
• приём на хранение, обработка, отпуск материальных ценностей на складах, базах, в кладовых;
• приём и обработка для доставки и сопровождения груза, багажа и других материальных и денежных ценностей.

Например, коллективную ответственность можно установить для кладовщиков, экспедиторов, продавцов, грузчиков. Недостачу они будут обязаны возместить все вместе в полном объёме. Если кто-то из коллектива считает, что не виновен, то должен это доказать (абз. 3 ст. 245 ТК).

С работником можно заключать одновременно два вида договоров — о коллективной и индивидуальной ответственности. Но не по одному и тому же имуществу работодателя. Например, два договора может быть у продавца-кассира. Один — индивидуальный по наличке в кассе. Другой — коллективный по товарам из торгового зала.

Как оформить договор о материальной ответственности

Минтруд утвердил две типовые формы договора — для индивидуальной и коллективной материальной ответственности. Их можно дополнять, например:

• перечислить конкретные обязанности работника или коллектива;
• добавить условия о том, когда проводить инвентаризацию имущества — при уходе работника в отпуск, возвращении из него, увольнении.

Договор оформляют в двух экземплярах . Один остаётся у работодателя, второй выдают работнику. Если это коллективный договор, второй экземпляр хранит руководитель коллектива. Остальным работникам можно выдать копии документа.

Как взыскать ущерб с работника

Порядок взыскания прописан в 246-248 ТК . На подготовку необходимых документов у работодателя есть один месяц с даты подтверждения суммы ущерба. Иначе взыскивать придётся через суд.

Подтвердите факт ущерба и установите его размер

Чтобы установить причины, размер ущерба и виновника, работодатель проводит проверку. Для этого издают приказ, в котором назначают специальную комиссию для служебного расследования. Кого в неё включить, решает директор.

Желательно, чтобы там был юрист, бухгалтер, кадровик, работник службы безопасности. Председателем комиссии обычно назначают заместителя директора или руководителя подразделения.

Приказ составляют в свободной форме. Членов комиссии нужно ознакомить с ним под подпись.

Если произошла кража имущества или оно испорчено, проводят инвентаризацию.

По утраченному и испорченному имуществу сумму материального ущерба подсчитывают исходя из рыночных цен, действующих на день возникновения ущерба. Например, на день, когда обнаружили недостачу. Но сумма материального ущерба не может быть меньше стоимости имущества по данным бухучёта с учётом его износа ( ч. 1 ст. 246 ТК ).

Если работник повредил служебный автомобиль в результате ДТП, которое произошло по его вине, внутреннее расследование не понадобится. В этом случае подтверждением факта и суммы ущерба будут документы от ГИБДД, ремонтных и страховых компаний.

Потребуйте письменное объяснение

После того, как установили сумму ущерба, с работника нужно взять письменное объяснение по ситуации, в которой возник ущерб. Оно поможет выяснить причины ущерба и вину работника. При коллективной ответственности — степень вины каждого участника коллектива . Запрос лучше тоже оформить в письменном виде.

Если работник отказывается дать объяснения, комиссия составляет акт об отказе. В нём указывают причину, по которой у работника требовали пояснения и фиксируют, что он отказался. С актом работника нужно ознакомить под роспись. Если подписывать его он тоже не хочет, это отмечают в акте. Так работодатель сможет подтвердить, что у работника была возможность объясниться, если дело дойдёт до суда.

Оформите акт по результатам служебного расследования

Результаты расследования комиссия оформляет заключением или актом в произвольном виде . Работник может знакомиться со всеми материалами проверки и обжаловать их, если не согласен.

Взыщите сумму ущерба

Если известны и виновник, и сумма ущерба, оформляют приказ о привлечении работника к материальной ответственности.

Если сумма ущерба не превышает среднемесячного заработка работника, делают приказ об удержании из зарплаты. Его оформляют не позднее одного месяца со дня, когда работодатель установил окончательную сумму ущерба. Но удерживать можно не более 20% от зарплаты за месяц ( ст. 138 ТК ).

Работник может сам возместить работодателю ущерб — одной суммой или частями. В этом случае не придётся удерживать долг из зарплаты. Работник должен дать работодателю письменное обязательство о возмещении ущерба и указать в нём конкретные сроки выплат.

По договорённости с работодателем работник может передать ему в качестве возмещения ущерба равноценное имущество или отремонтировать повреждения за свой счёт.

Если работник не согласен возместить ущерб

Если работник не хочет платить, а сумма ущерба больше среднемесячного заработка, работодатель может обратиться в суд с исковым заявлением. Сделать это нужно в течение года со дня обнаружения ущерба.

Если работодатель опоздает, суд может восстановить срок, но только по уважительной причине. Например, если подать иск помешала авария на производстве, наводнение или другие чрезвычайные обстоятельства. Точный перечень законом не установлен. Уважительная была причина или нет, решит суд.

Освобождение от материальной ответственности

По ст. 239 ТК материальная ответственность с работника снимается, если ущерб возник:

• из-за обстоятельств непреодолимой силы — чрезвычайных ситуаций, которые не мог предотвратить, например, во время наводнения, землетрясения и других стихийных бедствий;
• при естественном хозяйственном риске — например, работник пытался предотвратить серьёзную аварию и не мог это сделать без какого-либо ущерба;
• при крайней необходимости — работник не мог устранить реальную опасность без вреда для имущества, например, выломал дверь при угрозе пожара;
• при необходимой обороне — например, пытался предотвратить грабёж, пустив в ход имущество работодателя;
• работодатель не создал условий для сохранности имущества — не установил сейфы, не ограничил доступ посторонних, не оборудовал помещение надёжными замками, сигнализацией.

Работодатель может сам простить виновнику долг — полностью или частично. Отказаться от претензий можно в любой момент, даже на этапе судебного разбирательства. Обосновать отказ можно, например, тяжёлым финансовым положением работника или незначительной суммой ущерба. В этом случае можно оформить приказ об освобождении от материальной ответственности.

Увольнение работника не освобождает его от обязанности заплатить за ущерб, нанесённый в период трудовых отношений. Если до увольнения работник не полностью рассчитался, работодатель может взыскать долги через суд.

• работодатель
• кадры
• полная материальная ответственность
• ответственность работника
• возмещение ущерба
• Мое Дело.Бюро
• мое дело
• права работников
• материальный ущерб
• материальная ответственность

Источник: www.klerk.ru