Отдел дистрибуции что это

При расширении рынков сбыта особо остро встает вопрос выбора пути, которым будет развиваться дистрибуция. Развивать ли новые рынки собственными силами или использовать имеющихся в регионе дистрибьюторов?

Во втором случае необходимо решить, на каком основании строить деловые отношения с партнерами по дистрибуции: организовывать с ними совместные предприятия или работать как с независимыми партнерами, на договорных основаниях? Если организовывать совместные предприятия, то какую юридическую форму сотрудничества выбрать? Если работать с независимыми партнерами, то нужно ли давать нрава эксклюзивной дистрибуции, выбирая по одному дистрибьютору, или же лучше иметь нескольких партнеров в регионе? Если оставлять нескольких, то каково их оптимальное количество? И по каким критериям следует выбирать партнеров по сбытовой сети?

Каждый из описанных вариантов вполне правомочен, и каждый, в зависимости от ситуации, может оказаться наиболее выгодным или даже единственно возможным. Для того чтобы сделать правильный выбор, прежде всего необходимо четко определиться с целями географической экспансии компании, а также с:

• финансовыми возможностями;
• наличием квалифицированных человеческих ресурсов;
• в допустимой степенью рисков;
• желаемым уровнем контроля, который компания готова допустить в процессе построения системы сбыта.

Оптимальная форма развития определяется исходя из достижения разумного баланса ожидаемой прибыли, имеющихся ресурсов, возможных рисков и требуемого контроля. Рассмотрим подробнее некоторые из путей.

СОБСТВЕННЫЙ ФИЛИАЛ ИЛИ ОБОСОБЛЕННОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ

Наибольший контроль над всеми процессами может дать только собственный опт, то есть создание собственных региональных складов, с которых будет осуществляться снабжение всех оптовых и мелкооптовых покупателей региона. Но это и самый рискованный путь, требующий наибольших затрат финансовых, временных и человеческих ресурсов.

Впрочем, вопрос финансовых затрат — понятие относительное. Если идти по пути внедрения торговых представителей вместо открытия обособленных подразделений или филиалов, то финансовые затраты минимальны. Даже если открывать в регионе склад, то можно ограничиться несколькими рабочими местами, так как компании нужно встать на налоговый учет по месту нахождения склада в связи с фактом создания структурного подразделения, а вести учет и делать отчетность можно в основной бухгалтерии, отправляя документы по почте в налоговую инспекцию. Количество сотрудников минимально, а арендная плата в регионах невысока.

Экономически это самая выгодная из контролируемых конструкций, однако она может войти в прямую конкуренцию с уже имеющимися в регионе дистрибьюторами, если не осуществлять разумное управление ценами для разных типов покупателей. Для реализации возможно как. создание нового юридического лица, так и просто обособленного территориального подразделения. Этот вариант сопряжен с наивысшим коммерческим риском.

Компания может иметь ряд веских причин, препятствующих данному развитию сюжета. Например, задача оперативного внедрения одновременно в нескольких регионах, отсутствие опыта оптовых продаж, отсутствие достаточного для быстрой экспансии количества ресурсов, невозможность оперативной наработки в регионе клиентской базы, необходимой для выполнения установленного плана продаж.

Кроме того, существуют сложные, труднодоступные или слишком мелкие каналы сбыта, охват которых своими силами является невозможным или нерентабельным для компании, причем такие каналы могут составлять значительную долю рынка, поэтому в подобных ситуациях без дополнительной помощи дистрибьюторов не обойтись.

В данном случае, так же как и во многих других, экономически целесообразно применять смешанную систему дистрибуции.

Существует простая схема выбора вида дистрибуции, который рентабельнее применять на конкретном этапе развития системы сбыта. Дело в том, что при малых объемах продаж выгоднее строить дистрибуцию через партнеров, так. как здесь в основном задействованы только переменные расходы. При организации системы сбыта через собственных сотрудников значительная часть издержек будет приходиться на постоянные расходы, что выгодно только при выходе на определенный уровень продаж.

Несложно просчитать издержки для обоих случаев при установленном плане продаж.

А еще лучше, основываясь на расчетных данных, построить следующий график (см. рис. 1), позволяющий определить, в какой ситуации лучше создавать собственную систему сбыта.

Рис. 1. Зависимость маркетинговых издержек от объема продаж

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ СОТРУДНИЧЕСТВА С ДИСТРИБЬЮТОРАМИ

Один из путей развития — организация совместных предприятий с региональными партнерами.

Партнерство (товарищество)

Товарищество, или партнерство, -это объединение закрытого типа с ограниченным числом участников, осуществляющих совместную деятельность на основе долевой собственности и принимающих непосредственное участие в управлении. По простоте образования данная форма схожа с индивидуальным предпринимательством.

Степень контроля разделена между участниками, что служит источником разногласий, возможных конфликтов из-за конкуренции, борьбы за лидерство. Прибыль может распределяться только в том случае, если чистые активы превышают размер уставного капитала. Она должна делиться пропорционально вкладам, но ее размер будет фактически регулировать компания-производитель (или поставщик), на что дистрибьютор вряд ли согласится. При этом каждый товарищ отвечает всем своим имуществом по обязательствам простого товарищества пропорционально стоимости его вклада в общее дело.

Ликвидность довольно низкая, так как трудно продать пай. Достижение контроля возможно, только если договором простого товарищества будет определено, что ваша компания осуществляет ведение общих дел товарищей и бухгалтерский учет общего имущества. Это достаточно сложная в осуществлении конструкция, требующая согласия дистрибьютора передать бразды правления вашей компании.

ООО (общество с ограниченной ответственностью )

Ответственность участников ограничена размерами уставного фонда. В своей деятельности ООО руководствуется учредительным договором и уставом. Активы формируются за счет вкладов учредителей. Участники не несут ответственности по обязательствам общества, риск убытков ограничивается размером внесенного вклада.

Каждый учредитель имеет право в любое время выйти из общества без согласия других его членов.

Управление осуществляется через общее собрание учредителей (оно же утверждает или меняет формы финансовой отчетности) и исполнительный орган. Правильное формирование исполнительного органа, введение в него своего ключевого сотрудника дает возможность максимального контроля и доступа ко всей информации.

В рамках ООО можно решить вопросы контроля, но ваша компания, чтобы достичь цели, должна иметь большинство голосов для назначения единоличного исполнительного органа (имеется в виду генеральный директор).

Простая в создании, но дорогая в содержании конструкция. При организации совместного с дистрибьютором ООО неминуемо встанут вопросы о вкладах участников, о принадлежности складов, о заинтересованности компании в определении цен при поставках ООО и об оценке стоимости клиентской базы.

Если происходит конфликт интересов, то возникает ситуация, которая парализует работу совместных органов управления (совета директоров, общего собрания). Особенно если, как это часто бывает, ООО было организовано по принципу равного количества голосов компании и дистрибьютора. Тогда управлять работой ООО может только тот, кто контролирует генерального директора, то есть, в большинстве случаев, местный партнер-дистрибьютор.

ЗАО (закрытое акционерное общество)

Более сложная и длительная регистрация, чем у ООО. Управление осуществляется через общее собрание акционеров и исполнительные органы — совет директоров или непосредственный управляющий орган компании. Акционеры не являются собственниками имущества (так же как и в ООО), они лишь обладают правом на участие в управлении и получении дохода. Все типы АО не могут выплачивать дивидендов, если чистые активы общества меньше уставного фонда или могут стать меньше после выплаты дивидендов.

В каждом из приведенных видов сотрудничества первоначально необходимо решить следующее.

1. Кто из партнеров и в каком объеме будет инвестировать в общий проект? (Для этого необходимо оценить имущество и нематериальные активы и договориться, как это будет оформлено юридически.)
2. Как будет осуществляться совместный контроль партнеров над бизнесом?
3. Кто из партнеров будет ответственным за текущее руководство бизнесом (генеральным директором)? Осуществлять текущее руководство должен только один из партнеров, который несет ответственность перед другими.
4. Кто из партнеров будет осуществлять текущий контроль над финансами и обеспечивать прозрачность и корректность финансовых взаиморасчетов?

Как показывает практика, при попытке организации новой структуры в виде совместного предприятия любого типа компания чаще всего сталкивается с нежеланием действующих дистрибьюторов изменять форму сотрудничества, так как для них это сопряжено с повышенными коммерческими рисками.

Посудите сами, зачем дистрибьютору соглашаться на этот шаг? Ведь в случае прерывания отношений компании-производителю (или поставщику) достанется часть имущества, соответствующая доле вклада, и готовая клиентская база. А вот партнеру (дистрибьютору) отделение невыгодно, так как он останется с пустым складом, пока не наладит отношения с другими поставщиками, и потеряет весомую часть клиентов. Как правило, на организацию совместного предприятия с поставщиком решаются слабые дистрибьюторы, находящиеся в тяжелом финансовом состоянии. Возникает вопрос, нужны ли такие партнеры компании?

Нужно также отметить, что ни одна форма развития, даже собственные обособленные подразделения, не может дать стопроцентной гарантии контроля. Российская законодательная база пока настолько слаба (равно как и исполнительная власть), что никакие договоры не могут полностью застраховать от потерь. Нередки случаи, когда от компаний вместе со всем товаром на складах уходят собственные филиалы, зарегистрированные как самостоятельные единицы. И даже холдингам, имеющим градообразующие предприятия в регионах, иногда приходится судиться из-за проблем с филиалами.

Если создание сети сбыта собственными силами компании не по плечу, остается очевидный путь -выбрать региональных дистрибьюторов, способных осуществить поставленные стратегические задачи в регионе.

НЕЗАВИСИМЫЕ ДИСТРИБЬЮТОРЫ

Вновь компания, как добрый молодец, оказывается на перепутье нескольких дорог: направо пойдешь -коня потеряешь, налево пойдешь.

Что выбрать: создать эксклюзивную дистрибуцию, позволяющую усилить контроль в регионе, или конкуренцию, потеряв контроль над развитием ситуации со сбытом?
Особенности некоторых групп товаров (например, товары премиум-категории, качество дистрибуции и розничные цены на которые должны быть гарантированы) диктуют необходимость организации сбыта через эксклюзивных дистрибьюторов.

Если же продукция этого не требует, особенно на начальном этапе развития, лучше создать в регионе конкуренцию и работать с большим количеством партнеров. Как показывает практика, безосновательное ограничение количества дистрибьюторов может привести к завышению ими отпускных цен и, как следствие, снижению объема продаж в регионе.

Пример из консультационной практики. Поставщик, входящий в тройку лидеров в своей товарной группе, после аудита сбытовой сети оставил по одному дистрибьютору на каждый из ключевых регионов. Вскоре продажи в этих регионах заметно снизились, так как дистрибьюторам в условиях отсутствия конкурентов показалось более выгодным продавать меньше продукции, но по завышенной цене, чем получать бонусы от объема продаж. В результате до конечного потребителя продукция стала доходить по неконкурентоспособной цене.

Обстановка улучшилась только после введения в договорные обязательства рекомендованных требований по выполнению качественных показателей дистрибуции. Там же, где дистрибьютор отказался пойти на дополнительные условия (один регион из пяти), были отменены условия эксклюзивности. И здоровая конкуренция заставила строптивого партнера снизить цены.

На стадии внедрения в регион целесообразнее быть умеренно разборчивым, если иного не требует специфика продукции, и работать с как можно большим количеством дистрибьюторов, удовлетворяющих нестрогим критериям. Но и здесь необходим разумный баланс. Слишком малое количество дистрибьюторов делает компанию уязвимой, зависимой от диктата посредников. В результате посредник может стать хозяином положения и начать диктовать свои условия, на которые компания будет вынуждена соглашаться, даже в ущерб собственной прибыли и качеству продаж, которого хотели добиться за счет сокращения числа партнеров.

Слишком большое количество дистрибьюторов в регионе может привести к жесткой конкуренции между ними и демпинговым ценам.

Невозможно указать оптимальное количество посредников в сети, так как для каждой отрасли, каждого типа товаров и даже отдельной ситуации оно должно быть своим и устанавливаться эмпирически. Однако по прошествии времени, после достижения требуемого объема продаж, всегда можно провести аудит партнеров и выбрать лучших.

АУДИТ СЕТИ ДИСТРИБУЦИИ

Перечислю набор критериев, по которым может осуществляться аудит дистрибьюторов.

A. Аудит торговой деятельности:

• последний годовой объем реализации партнера;
• последний годовой объем реализации продукции компании через партнера;
• текущая прибыль, полученная от продажи данному партнеру, и/или прибыль, полученная от продаж данному партнеру за последние 12 месяцев;
• общий рост продаж партнера;
• рост продаж товаров вашей компании за этот же период;
• изменения в ассортименте продаж;
• текущая оборачиваемость запасов вашей компании;
• средняя оборачиваемость запасов ваших товаров в прошлом;
• наиболее выгодная из последних сделок;
• оценка кредитоспособности.

B. Аудит маркетинга:

• общая продолжительность предпринимательской деятельности партнера;
• имидж и репутация в настоящее время;
• имидж и репутация в прошлом;
• география обслуживаемых рынков;
• обслуживаемые сегменты в прошлом;
• обслуживаемые сегменты в настоящее время;
• доля покрытия рынка и/или сегментов партнером.

АУДИТ ДИСТРИБЬЮТОРОВ МЕТОДОМ ЭКСПЕРТНОЙ БАЛЛЬНОЙ ОЦЕНКИ

Суть метода (см. табл. 1) заключается в том, чтобы оценить важность того или иного критерия в баллах. Например, в приведенной таблице объему реализации продукции присвоена наибольшая степень важности — мультипликатор 2. Далее по пятибалльной шкале оценивается способность каждого из партнеров удовлетворять выбранным критериям.

Оценка может быть сделана одним или несколькими компетентными сотрудниками компании независимо. Суммарная оценка (сумма баллов, набранных по каждому критерию и помноженных на мультипликатор) позволяет ранжировать партнеров компании и выбрать наилучших.

Общая характеристика каналов дистрибуции

Дистрибуция — это процесс удовлетворения потребностей клиентов и конечных потребителей в том или ином продукте при обеспечении прибыльного и эффективного развития компании. У дистрибуции (вне зависимости от её типа) есть три основные функции — продажа продукции в торговые точки, доставка продукции в торговые точки, размещение продукции на прилавках и проведение мерчандайзинга.

Несмотря на видимость сотрудничества производителя и дистрибутора в решении общей задачи — как можно больше заработать на продаже конечного продукта, — между ними всегда существует глобальное противоречие. Условия их партнерства всегда изначально неравны — дистрибутор более зависим, так как в 95 % случаев дистрибуторские компании не имеют собственных брендов. Производителя же дистрибуторские компании интересуют исключительно с точки зрения наличия для себя гарантированного и стабильного канала или нескольких каналов сбыта. Функции, возлагаемые на дистрибуторские компании, остаются неизменными вне зависимости от рынка и категории продукции. Как правило, к основным функциям, возлагаемым на дистрибуторов, относятся:

Существует понятие прямых и внешних каналов продаж. К прямым можно отнести собственный центр бронирования и собственный интернет-сайт. К внешним — все остальные каналы, как правило, подразумевающие участие посредников. С известной долей обобщения можно выделить основные виды каналов дистрибуции, используемые гостиницами и цепями отелей:

• 1. Прямые продажи через собственный центр бронирования (call-center, отдел бронирования). Как правило, функции данного канала продаж несет на себе отдел бронирования гостиницы либо удаленный центр бронирования, если речь идет об отеле, имеющем удаленный офис продаж. Если это сетевой отель, то к этому же каналу можно добавить центральную систему бронирования цепи отелей (CRS). Как правило, CRS сети интегрируется с системами управления отелей (PMS), что дает возможность контролировать потоки и совершать централизованные продажи гостиниц цепи в режиме реального времени и сведя до минимума человеческий фактор [18].
• 2. GDS. Глобальные системы бронирования (Amadeus, Sabre, Worldspan, Galileo), объединяющие в своей базе данных тысячи отелей по всему миру. Сюда же нужно отнести принадлежащие им интернет-сайты (Travelocity, Expedia и др.). Это один из самых старых и устоявшихся каналов, направленный на работу с туристическими агентствами и индивидуальными клиентами. До 300 тысяч туристических компаний по всему миру используют их для бронирования отелей. Как правило бронирования, поступающие через GDS, предполагают краткосрочное проживание индивидуального гостя. Каждый отель может рассматривать отдельную GDS как самостоятельный полноценный канал, либо как одну из составляющих от общего числа продаж по всем GDS. Это достаточно развитые по своей структуре каналы продаж, которые можно рассматривать как совокупность большого количества способов подачи информации потенциальному клиенту и работы с ним [8].

Кроме этого, существуют компании (такие как Wizcom, Pegasus и др.), которые предоставляют услуги по включению в глобальные системы бронирования отдельно стоящих гостиниц и организуют продажу номеров через собственные веб-сайты (Lastminute.com, Hotelrooms.com и др.). Некоторые компании предоставляют собственные CRS для отдельно взятых гостиниц, поскольку прямое включение в глобальные сети отелю, не входящему в международную или национальную сеть, достаточно дорогое удовольствие, и многие гостиницы пользуются CRS специализированных компаний, которые не только выставляют предложения от отеля в GDS, но и сами реализовывают продажу номеров, в том числе посредством сети Интернет. Учитывая развитие этой сферы, кроме самих GDS отдельным видом каналов продаж нужно представить IDS.

3. IDS — Internet Distribution Systems. По оценкам специалистов, к 2007 году треть всех бронирований номеров в гостиницах будет сделана через интернет. В настоящее время существует достаточное количество компаний, осуществляющих продажу номеров через интернет. В Европе и США в последнее время становятся все более популярны так называемые интернет — аукционы, работающие по принципу запросов.

Гостиницы объявляют цену, меньше которой не готовы продавать свои номера и услуги, потенциальный клиенты осуществляет поиск отеля по цене, которую он готов заплатить. При такой схеме гостиницы участвуют в открытой конкурентной борьбе, а клиент может вести поиск подходящих ему условий.

Для унификации и удобства развития систем, упрощения их взаимодействия разрабатываются стандарты интеграции между информационными системами (PMS, CRS и т.д.) с системами глобального бронирования. Наиболее известна в этом направлении деятельность ассоциации OTA (Open Travel Alliance). Благодаря разработанным ассоциацией стандартам, системы автоматизации отеля интегрируются в глобальные системы бронирования (не только GDS) и могут продвигать свой продукт более современными и эффективными методами [15].

• 4. Собственный интернет-сайт. Сайт гостиницы в современных условиях может иметь не только информационную составляющую, но и являться выделенным прямым каналом продаж. Некоторые системы управления отелем позволяют интегрировать программный продукт управления гостиницей с интернет-сайтом и проводить бронирование напрямую в базу данных. Клиент, осуществляя запрос на сайте отеля получает актуальную информацию в режиме он-лайн непосредственно из базы данных отеля. Описываемый канал продаж, получает все большее распространение в сфере гостиничного бизнеса и, при грамотном управлении, дает ощутимый эффект. Учитывая то, что затраты на бронь через систему бронирования при данной схеме практически равны нулю, работа с данным каналом приобретает все большую популярность. Необходимо отметить, что развивая собственный сайт (регистрация в поисковых системах, постоянное обновление) гостиницы приобретают возможность работать на большинство целевых рынков, размещать рекламу и получать реальные гарантированные брони. Немаловажно упомянуть о том, что необходимо построить четко структурированный и информативный сайт, в соответствии с общепринятыми правилами Web — продаж. Оптимизация интернет сайта должна учитывать время, за которое клиент может получить требуемую информацию, полноту описания и актуальность предложений. Не исключено, что просматривая в дальнейшем статистику посещений и бронирований через интернет-сайт разница между этими показателями будет значительна. Однако мнение, что сайт не отвечает целям — ошибочно. Серьезный, продуманный сайт увеличивает поток клиентов, обращающихся напрямую в ваш отдел бронирования, поскольку для многих удобна формула работы, что называется «look online, book offline» [18].
• 5. Классические туристические агентства, сайты и CRS туристических агентств. Считается, сегмент рынка, к которому относятся туристические агентства и операторы, заведомо является инструментом, гарантирующим загрузку отеля, и достаточно интенсивно используется гостиницами. Однако, следует рассматривать его в первую очередь как способ привлечения новых клиентов, а не как основную статью доходности. Ведь каждое дополнительное звено в цепи «гостиница — посредник — клиент» снижает конечный доход отеля. К тому же, нужно определить, является ли гость клиентом туристического агентства или самого отеля. На данном этапе возникает понятие экономической эффективности канала продаж.

Источник: vuzlit.com

Знакомство с цифровой дистрибуцией

Вы познакомитесь с системами дистрибуции, стратегиями охвата рынка, коллаборациями вендоров, рынком телекоммуникаций, онлайн-вендингом, игровой индустрией и, пожалуй, главное чего мы коснемся это бизнес-модели нескольких крупнейших компаний ИТ-сферы

• Vendor (Производитель)
• Distributor (Оптовый посредник)
• Reseller (Розничный посредник)
• User (Пользователь)

Когда писал про максимум, это все 4 объекта в порядке, изложенном выше, про минимум два первый и последний, ни как иначе. А про посредников (видов), имеется ввиду, что как оптовых так и розничных посредников великое множество, вы ведь можете купить ноутбук HP, как у самой компании HP на сайте, так и у оптового посредника, главного представительства HP в вашей стране, так и у розничный посредника, коих великое множество (Мвидео, Эльдорадо, НИКС и т.п.) компании.

Давайте, же рассмотрим работу по уровням каналов распределения, которые обеспечивают работу по продвижению товара от производителя к конечному потребителю.

1 уровень: производитель → потребитель

2 уровень: производитель → розничный посредник → потребитель

3 уровень: производитель → оптовый посредник → розничный посредник → потребитель

• Произвести
• Продать
• Выбрать канал распределения
• Схема лицензирования
• Определить партнерские программы

• Довести до розничного посредника
• Участвовать в канале дистрибуции
• Содействие в схемах лицензирования
• Участие в партнерских программах

• Довести до конечного потребителя
• Участвовать в канале дистрибуции
• Содействие в схемах лицензирования

Ну, а функции Users (Потребителя), в данной цепочке думаю объяснять не надо.

Кому интересно вот Схема дистрибуции для софта. С ней подробнее разберемся в материале про игры.

Когда, вы последний раз покупали компьютер или операционную систему, Вы знакомились с видами продукции или комплектациями? А когда вы покупаете машину, вы выбираете между комплектациями базовой, стандартной и полной? Наверное, да. А вот, что вы можете купить, например, у розничного посредника.

• FPP(Full Packaged Product) — полностью упакованный продукт. Обычно покупатель в составе коробочной версии получает все необходимые компоненты для установки и использования продукта, а именно: лицензионное соглашение, сертификат подлинности, дистрибутив с программным продуктом, регистрационную карточку и документацию в печатном виде.
• OEM (Original Equipment Manufacturer) -софтсоборудованием. Чаще всего в виде ОЕМ-версий продаются операционные системы Windows, в комплекте с ноутбуком. Также в ОЕМ-канале поставляются некоторые настольные приложения и серверные операционные системы.
• GK(GenuineKit) — комплект для легализации софта. Рекомендованное Майкрософт решение для лицензирования ранее установленной на имеющихся ПК нелицензионной копии настольной операционной системы для домашних и корпоративных пользователей, которым нужно приобрести 1 и более лицензий.

Сразу хочу вас познакомить с лицензиатами и лицензиарами, мы сними, столкнёмся чуть позже.

Лицензиар – это когда поставщики предоставляют как технологию, так и детали для создания продукта.

Лицензиат – тот, кто использует технологию чужих.

Теперь вы знаете, какие продукты бывают, по каким каналам распределяются, пора бы познакомиться и с организационными рычагами рынка. Число посредников, параллельно распространяющих продукт. Это число посредников может быть малым или большим, но должно обеспечивать адекватное покрытие рынка. Характер покрытия рынка зависит от целей конкретной компании, типа продукта и сегмента целевого рынка. Организационные рычаги рынка варьирует в спектре трех основных вариантов: интенсивная дистрибуция, селективная дистрибуция и эксклюзивная дистрибуция.

Организационные рычаги рынки:

Интенсивная дистрибуция — это распространение продукта через все возможные каналы в данном регионе. Операционные системы, ноутбуки, планшеты, смартфоны и т.п. вещи продаются во всех торговых точках, распространяющих компьютерную технику. Интенсивная дистрибуция делает продукт широкодоступным, минимизирует усилия потребителя по поиску и окупке продукта. Стратегия интенсивной дистрибуции подходит для предметов универсального спроса, предназначенных широким кругам потребителей.

Эксклюзивная дистрибуция — предоставление посреднику исключительных прав на продажи продуктов в географическом регионе. Эксклюзивная дистрибуция может использоваться при необходимости поддержки имиджа высокого качества, уникальности и престижа продукта. При этом полнота рыночного покрытия приносится в жертву тесному взаимодействию производителя с малым числом непосредственных партнеров. Маркетинговые затраты снижаются за счет сокращения числа таких партнеров.

Селективная дистрибуция — распространение продукта через ограниченное число каналов. Ограничение числа каналов облегчает контроль производителя за маркетинговой политикой торговцев — ассортиментной, ценовой, коммутационной политикой. Для ограниченного числа партнеров производителю легче проводить обучение, а также обеспечивать необходимый сервис и методическую поддержку.

Стратегия охвата рынка (Маркетинговые рычаги)

Для продвижения товаров по каналам дистрибуции, как правило, используются 2 основные стратегии: PUSH («пуш» — в переводе «толкать») и PULL («пул» — в переводе «тянуть»).

Стратегия Push — «Проталкивает» продукт по торговой цепочке путем стимулирования посредников, торгового персонала.

Пример реализации PUSH-стратегии

1.Производитель продает Оптовику, собственно, Товар, а также предоставляет скидки и рекламные материалы.

2.Оптовик продает Рознице Товар, а также передает рекламные материалы и обучает торговый персонал.

3.Розница выставляет в торговом зале Товар на продажу, а также ставит POSM (рекламные материалы — стенды, баннеры и т.д.).

Стратегия Pull — «Вытягивает» продукты через цепь дистрибуторов путем стимулирования конечного спроса, потребителей.

Пример реализации PULL-стратегии

1.Производитель продает Оптовику и далее Рознице товар. Для начала это могут некие пробные партии, товарный кредит и т.д. Конечно, намного проще обеспечить первичное присутствие Товара в Рознице в случаях, когда у Производителя уже есть рабочие связи с Дистрибуторами, т.е. другие продукты Производителя уже продаются на полках.

2.Производитель дает массовую рекламу по ТВ, в прессе, в Интернет, организует дегустации в Рознице, тем самым стимулируя пробные покупки своего Товара.

3.Товар быстро продается, если Товара нет, то покупатели требуют, заказывают Товар в Рознице.

4.Розница понимает, что можно продать больше Товара и требует его у Оптовика, в свою очередь, Оптовик заказывает Товар у Производителя. Тем самым колесо продаж раскручивается, продажи растут.

Коллаборация вендоров (Сотрудничество)

• 1.Равноправное сотрудничество. MS + Intel + Cisco. Например: сотрудничество в деле преобразования глобальных методов оценки знаний и повышения эффективности обучения.
• 2.Поглощение. Главными игроками в деле поглощения являются Google и Oracle. Скупают все что можно. Каждый год мы слышим об их новых приобретениях. Тут имеется ввиду поглощение без сохранения имени, вход другой компании в подразделения поглотившей компании.
• 3.Поглощение с сохранением имени. Тут хороший пример HP и 3Com, серваки + сети = сетевая инфраструктура. AMD + ATI. MS + Skype и т.п.
• 4.Искусственное создание конкуренции, объединяются в различные монополистические союзы, чтобы не конкурировать, а владеть рынком совместно.

Бизнес-модель (Microsoft)

• основной доход от корпоративных решений и лицензирования;
• максимально лояльное отношение к пиратсву (кроме корпоративных продуктов);
• создание своей собственной модели разработки софта от SaaS, S+S Soft+Service ответ на SaaS;
• предложение комплексных корпоративных услуг, в центре которых интеграция или совместная работа midware;
• предоставление решения для любых задач;
• платформа + офисный пакет + midware = корпоративные решения.

• ОС Windows
• Офисный пакет MS
• Windows Server, System Center
• Управление ресурсами Dynamics CRM
• Управление и мониторинг инфраструктуры, защита данных MS System Center, Forefront
• Управление аналитической отчетностью MS SQL Server, BizTalk Server
• Управление программами проектами MS Project Server, Visual Studio TFS
• Портальные решения MS SharePoint
• Корпоративная почта и объединенные коммуникации MS Exchange Server, MS Lync Server
• Консоли XBOX
• Связующее программное обеспечение Midware

И это еще не полный список, наверное, вы про многое даже не слышали, все еще думаете что Microsoft, это ОС, XBOX и телефоны? Microsoft, давным-давно уже вырос в отдельную эко-систему, которая нам помогает как на работе, так и дома, как в трудовых буднях, так и в отдыхе. Спросите себя, много ли у Вас знакомых, кто бы, не пользовался чем-нибудь от Microsoft?!

Он твердо засел в нашу жизнь, с продуктами таких компаний как Microsoft, мы взаимодействуем ежедневно. А вы заметили, как удобно стало взаимодействовать, ведь теперь мы можем со смартфона управлять действиями сотрудников на работе, в тот же момент включить полив растений на даче, включить музыку дома и т.п. штуки.

У вас теперь все синхронизировано, теперь при поломке или утере вашего гаджета не надо восстанавливать контакты, данные, все в облаках, и можно получить доступ к данным с других устройств. Вот эко-система в применении. Конечно, везде есть свои минусы. Но мы их трогать не будем. А поговорим лучше о Лицензировании.

Схема лицензирования Microsoft

• все декстопное (Windows, офис и т.п.);
• все серверные системы;
• все среды и средства разработки.

Microsoft Partner Network

В рамках партнерской программы Microsoft имеется 2 статуса (Gold, Silver), которые называются компетенции и 20 квалификаций, которые называются профессиональные компетенции. Более подробно с партнёрской программой вы можете ознакомиться на сайте Microsoft.

Источник: spark.ru