Диверсификация производства — расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием или оказываемых им услуг, освоение новых видов производств. Это переход от односторонней, часто основывающейся лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Диверсификация — это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них [22].
Диверсификация применяется с целью повышения эффективности и устойчивости производства, получения максимальной экономической выгоды, предотвращения банкротства, выгодного инвестирования капитала, в некоторых случаях просто с целью использовать удачную возможность или сменить вид деятельности. Это действенный инструмент для повышения устойчивости бизнеса, что крайне актуально сегодня.
Кроме того, диверсификация применяется с целью снижения финансовых рисков посредством их разделения. Предприятия стремятся расширить номенклатуру производимых товаров и оказываемых услуг, найти новые формы вложения средств, проникнуть в родственные отрасли, а также в отрасли, не имеющие прямой связи с основной сферой их деятельности. Диверсификация производства в этих условиях позволяет компенсировать падение сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках. Благодаря этому диверсифицированные предприятия зачастую оказываются более устойчивы и конкурентоспособны по сравнению с узкоспециализированными [9].
В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения предприятия в отрасли.
Снижение зависимости от состояния экономических процессов в одной сфере — одна из основных целей финансовой и инвестиционной диверсификации, а также сезонной в отдельных видах производств. В общем случае диверсификация направлена на достижение сразу двух основных целей — снижение зависимости от отдельных экономических процессов и расширение текущей деятельности [14].
Цели предприятий при принятии решения о диверсификации могут варьироваться от попытки выжить до экспансии в новые отрасли в зависимости от уровня прибыльности. На рисунке 1.1 наглядно изображены цели предприятия в зависимости от конкурентоспособности и уровня прибыльности.
Рисунок 1.1 — Цели предприятия при диверсификации
Таким образом, при низком уровне прибыльности и конкурентоспособности, перед предприятием стоит задача — выжить в условиях жесткой конкуренции посредством создания нового товара или услуги. При умеренном уровне прибыльности и средней степени конкурентоспособности предприятие ставит цель — максимизировать прибыль и финансовую устойчивость. При высоком уровне прибыльности и конкурентоспособности предприятие осуществляет деятельность, направленную на завоевание других рынков, экспансию в новые отрасли.
Внутренние причины диверсификации фактически представляют собой источники развития предприятий и рассматриваются в составе:
— освоение новых технологий, организационных процессов, рабочих процедур и т.д.;
— выпуск новых продуктов, освоение рынков, формирование каналов дистрибуции, и иные действия, которые могут повысить эффективность ресурсов предприятия, реализовать его возможности;
— финансово-управленческие поводы — налоговая оптимизация, формирование холдинговых структур и т.д [17].
И. Ансофф выделяет следующие причины диверсификации производства:
— предприятия диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, факторами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого — уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей. Если говорить о гибкости, фактором диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий;
— даже если предприятие имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности;
— даже если достигаются текущие цели, предприятие может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:
— когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;
— когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;
— когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов [29].
Предпосылками к развитию диверсификации производства служат:
— неравномерное развитие отраслей экономики (закон неравномерного экономического развития);
— падение нормы прибыли в традиционном производстве (закон тенденции нормы к понижению);
— развитие научно-технического прогресса.
Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:
— затраты на вхождение в отрасль;
— дополнительные преимущества (эффект синергизма) [8].
В конечном счете, предприятия стремятся к экономической стабильности и финансовой устойчивости предприятия, динамично растущей прибыли и высокой степени конкурентоспособности.
Мотивы проведения мероприятий по диверсификации производства представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 — Мотивы диверсификации производства
Желание более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал; Альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологии; Неполное использование ресурсов
Перенаправление капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых сфер приложения капитала; Расширение доли рынка, завоевание новых рынков; Извлечение синергического эффекта; Экономия на масштабах деятельности; Экономическая ограниченность ресурсов; Ресурсосберегающая политика
Распределение рисков между большим объемом производства; Финансовая стабильность
Сохранение рабочих кадров; Создание новых рабочих мест; Инновационная политика менеджмента
Приспособление к конъюнктуре рынка; Противодействие колебаниям конъюнктуры; Страхование будущего предприятия; Антимонопольное законодательство; Слияния и поглощения; Государственный заказ
Специфические цели, поставленные для определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории:
— цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций;
— цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и непредсказуемых явлений;
— цели гибкости, предусматриваемые для усиления позиции предприятия в случае непредсказуемых событий [20].
Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента:
— выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль. Главное при расширении сферы деятельности — правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание нового предприятия, приобретение действующего предприятия, организация стратегического альянса или совместного предприятия).
— повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнское предприятие обеспечивает свои подразделения финансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек.
Эффективная мера поддержки — приобретение одного из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающего предприятия, производящей дополнительные товары или услуги. Обычно предприятие выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие предприятий, утративших привлекательность или не отвечающих долгосрочным планам менеджмента:
— превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество.
— определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Разные подразделения диверсифицированной компании требуют разного финансирования.
Корпоративный менеджмент должен определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть предприятия с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных и работающих в непривлекательных отраслях предприятий высвобождает средства для инвестирования в более перспективные предприятия, или приобретения привлекательных предприятий [15].
Различают 2 главных типа диверсификации:
— связанная диверсификация — новая область деятельности предприятия, связанная с существующими областями бизнеса;
— несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
В таблице 1.2 приведены основные преимущества и недостатки связанной и несвязанной диверсификации.
Таблица 1.2 — Преимущества и недостатки связанной и несвязанной диверсификации
— весь капитал предприятия концентрируется на одном виде бизнеса;
— уменьшается риск того, что менеджмент предприятия не справится с поставленной задачей;
— свободные ресурсы направляются на географическую экспансию;
— менеджмент предприятия знает производственные процессы предприятия, что позволяет ему принимать правильные управленческие решения;
— за счет накопленного опыта и репутации предприятие может стать лидером отрасли;
— за счет объединения родственных видов деятельности снижаются издержки;
— появляется возможность совместного использования бренда.
— риски распределяются по различным отраслям;
— за счет распределения по отраслям, которые являются перспективными, эффективно используются финансовые ресурсы и сокращается финансирование неперспективных отраслей;
— спад в одних отраслях компенсируется подъемом в других, что стабилизирует прибыльность предприятия;
— пропадает необходимость вкладывать средства в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда и оборотные средства.
— риск попасть в зависимость от одной отрасли.
— в крупных конгломератах менеджменту сложно принимать решения и находить правильную стратегию для разнородных предприятий;
— для успеха необходима диверсификация в больших масштабах;
— могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;
— это приростная стратегия, поэтому для получения прибыли необходимо определенное время.
Наиболее распространенные классификацией стратегии диверсификации являются следующие подвиды:
— стратегия централизованной диверсификации — базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
— стратегия горизонтальной диверсификации — предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт по своим качествам должен быть сопутствующим уже производимому продукту;
— стратегия конгломеративной диверсификации. Эта стратегия состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных новых продуктов с уже производимыми продуктами и реализует их на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов. Например, от компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. [26].
Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием.
Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов:
— адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для предприятий, персонал которых пропитан духом исследований;
— экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции;
— поглощение. Предприятие, занятоя в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенного предприятия и начинают работать в целом на вновь образовавшееся предприятие;
— слияние. Объединение предприятий приблизительно одинакового размера и рода деятельности;
— присоединение. Заинтересованность в каком-либо предприятии, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другим предприятием. Однако присоединившееся предприятие продолжает функционировать как независимая структура;
— инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы предприятие смогло извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях предприятия могут образовывать новую корпорацию;
— содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации [32].
Обобщая вышесказанное, можно сказать, что основная классификация стратегии диверсификации предполагает ее деление на: централизованную, горизонтальную и конгломеративную диверсификацию.
Источник: studbooks.net
Фирмы крупного и малого бизнеса
Первый путь — предполагает увеличение «поля деятельности», или доли рынка, за счет объединения двух-трех и более фирм под одной крышей. Есть несколько способов такого объединения: горизонтальное, вертикальное и диверсификаци- онное (конгломераты).
Второй путь — это производство новых товаров на основе своей специализации или расширения ассортимента товаров. Например, фирма, выпускающая маленькие электромоторы, используя свою специализацию, выходит на рынки таких товаров, как электрополотеры, сушилки и стиральные машины. Или фирма использовала свой опыт в технологии производства резиновых изделий и вошла в рынки спортивных товаров, обуви.
Почему фирмы расширяются:
1) чтобы сократить средние издержки и увеличить прибыль.
Рост масштабов производства дает возможность фирме выпускать больше продукции, что позволяет сократить средние издержки, или добиться экономии, и соответственно повысить прибыльность своего бизнеса;
2) чтобы обеспечить стабильность хозяйственной деятельности.
Крупные фирмы, имеющие больше ресурсов, легче справляются с колебаниями спроса на производимую продукцию. Более того, это важный стимул для расширения фирм, производящих несколько различных товаров, т.е. для многопрофильных фирм. Совокупный спрос на разнообразные товары всегда стабильнее, чем спрос на какой-нибудь один из них;
3) чтобы укрепиться на рынке.
Чем крупнее фирма, тем больше ее доля (контроль) на рынке. Установить свой контроль над всем рынком является важным стимулом для расширения фирмы. Фирма, контролирующая, скажем, 60—80% всего рынка, имеет гораздо больше власти, чем фирма, которой принадлежит только 10% рынка.
Как определить размер фирмы? Нет ни одного удовлетворительного способа определения размеров фирмы. Чаще всего для этого используется количество занятых в ней рабочих. Однако такая оценка может ввести в заблуждение, потому что в ней не учитывается следующие обстоятельства.
Очень крупные предприятия, такие как нефтеочистительные и химические заводы, используют огромные объемы дорогого капитального оборудования при сравнительно небольшом количестве рабочих. По этой причине статистические данные о размерах фирм еще включают стоимость используемого ими капитала и выпуск продукции в денежном выражении.
Источник: bstudy.net
Наращивание производственных мощностей
Наращивание производственных мощностей является одним из наиболее значительных стратегических решений, стоящих перед фирмой, с точки зрения, как масштабов капиталовложений, так и сложности проблемы. Такое решение, по всей видимости, находится в центре стратегии любого предприятия массового производства.
Поскольку использование производственных мощностей носит долгосрочный характер, а их создание требует длительных сроков реализации, иногда в течение нескольких лет, подобные решения, требующие от фирмы выделения ресурсов, базируются на ожидаемых условиях далекого будущего. Здесь важны два вида ожиданий: будущего спроса и поведения конкурентов. Важность первого из них для принятия решения очевидна. Но точные прогнозы поведения конкурентов также важны, поскольку, если слишком большое число конкурентов будут одновременно расширять свои мощности, ни одному из них, по всей видимости, не удастся избежать неблагоприятных последствий. Таким образом, расширение мощности связано со всеми классическими проблемами олигополии, при которой фирмы — участники рынка взаимозависимы.
Стратегическая проблема расширения производственных возможностей заключается в том, как реализовать это решение и добиться укрепления конкурентной позиции и увеличения доли рынка, избежав при этом переизбытка мощности в отрасли. Недостаточность мощности отрасли редко представляет проблему, если только временную, поскольку, как правило, это привлекает новые инвестиции. Однако инвестиции в наращивание мощности преимущественно носят необратимый характер, поэтому избыток мощности относительно спроса может оказаться устойчивым в течение длительного периода времени. Проблема избыточных мощностей неоднократно жестко вставала перед многими отраслями. В качестве лишь нескольких примеров можно привести бумажную промышленность, торговое судоходство, добычу железной руды, производство алюминия, многие химические производства.
В данной работе анализируется решение о наращивании мощности в стратегическом контексте. Прежде всего, будут рассмотрены элементы такого решения. Поскольку избыточность мощности отрасли является хронической проблемой, следующий раздел будет посвящен ее причинам и некоторым подходам к ее предотвращению. В заключение будет представлена предпочтительная стратегия расширения мощности, получившая наибольшее распространение в 1960-е и 1970-е годы.
Элементы решения о наращивании мощностей
С точки зрения традиционного планирования капиталовложений методика принятия решения о расширении мощности достаточно проста — ее детальное описание можно найти в любом учебнике по финансовому менеджменту. Необходимо сделать прогноз величины будущих денежных потоков, создаваемых новой мощностью, и сопоставить ее с денежными расходами, которые потребуются для расширения производственных возможностей. Полученный показатель чистой приведенной стоимости позволит сравнить различные инвестиционные проекты, рассматриваемые фирмой в данном случае.
Эта простота, однако, маскирует чрезвычайно важную проблему принятия решения. Фирма, как правило, имеет несколько альтернативных вариантов расширения мощности, которые необходимо сопоставить. Кроме того, чтобы определить будущий денежный поток, генерируемый новой мощностью, фирма должна просчитать будущие прибыли, что, в свою очередь, будет в решающей мере зависеть от масштабов и планирования аналогичных решений, принимаемых каждым из ее конкурентов, а также от неограниченного числа других факторов. Обычно существует также неопределенность относительно будущих тенденций в технологии и будущего спроса.
Таким образом, сущность решения об увеличении мощности состоит не просто в расчете будущего денежного потока, а в учете тех числовых параметров, которые его определяют, включая вероятностные оценки будущего. Такие оценки также представляют острую проблему анализа отрасли и конкурентов.
Простой расчет, представленный в финансовых учебниках, не предусматривает факторов неопределенности и оценок поведения конкурентов. Ввиду сложности проведения расчетов прогнозируемого денежного потока с учетом этих элементов полезно моделировать рассматриваемое решение с возможно большей точностью. Ниже на схеме представлены элементы этого процесса в виде последовательных шагов.
Представленные элементы должны анализироваться во взаимодействии друг с другом. Первый шаг состоит в определении реалистичных вариантов создания дополнительной мощности, которыми располагает фирма. Размеры новой мощности могут быть различными, также может отличаться и степень ее вертикальной интеграции. Дополнительная неинтегрированная мощность будет служить защитой от риска. Поскольку решение фирмы влияет на решения конкурентов, каждый вариант следует анализировать отдельно, но в комбинации с анализом поведения конкурентов.
Разработав альтернативные варианты решений, необходимо составить прогноз будущего спроса, стоимости ресурсов и технологии. Насколько важна будущая технология, можно определить путем прогнозирования устаревания новой мощности или ее фактического увеличения за счет технических изменений, ведущих к росту производительности. Прогноз цен на ресурсы должен учитывать возможность увеличения спроса в результате ввода дополнительной мощности. Эти прогнозы спроса, цен и технологии будут содержать элемент неопределенности, поэтому в аналитических целях можно применить метод сценариев.
Далее фирма должна спрогнозировать, как и когда будет увеличивать мощности каждый из ее конкурентов. Это является сложной задачей анализа конкурентов и требует применения всего инструментария. Действия конкурентов в этой области, естественно, будут зависеть от их прогнозов будущего спроса, цен и технологии. Следовательно, предсказание поведения конкурентов связано с выяснением их возможных ожиданий.
Прогнозирование поведения конкурентов является, кроме того, итеративным процессом, так как действия одного из них будут влиять на поведение других, особенно если это — лидер отрасли. Следовательно, чтобы предсказать вероятную последовательность действий и ответы на них, необходимо сопоставить эти действия конкурентов, связанные с расширением мощностей. Как будет показано далее, расширение мощности может превратиться в массовое явление, и важно попытаться спрогнозировать его.
Следующий шаг анализа состоит в сведении воедино прогнозов поведения фирмы и ее конкурентов и получении оценок совокупной отраслевой мощности и индивидуальных долей рынка с последующим сравнением с ожидаемым спросом. Это позволит провести далее оценку отраслевых цен и на этой основе — денежного потока, ожидаемого от инвестиций.
Весь процесс должен быть тщательно проверен на согласованность. Например, если сделан вывод, что один из конкурентов не может себе позволить наращивать мощность, возможно, следует скорректировать анализ, введя вероятность принятия этим конкурентом положительного решения в более отдаленной перспективе. Корректировка может потребоваться и в том случае, если весь прогнозируемый процесс расширения ведет к появлению условий, противоречащих основным ожиданиям фирмы. Моделирование процесса расширения мощностей весьма сложно и включает множество оценочных показателей, однако позволяет глубже исследовать факторы отраслевой экспансии и возможные способы воздействия на нее в интересах фирмы*.
Моделирование процесса расширения мощности показывает, что одним из основных факторов, определяющих характер этого процесса, является степень неопределенности будущего. Там, где имеет место значительная неопределенность будущего спроса, всякие различия между фирмами с точки зрения финансовых возможностей и неприятия риска будут, как правило, способствовать достаточно последовательному и методичному протеканию процесса экспансии.
Фирмы, склонные к принятию риска, обладающие значительными денежными средствами или делающие на отрасль большую стратегическую ставку, не станут медлить с решением, тогда как большинство фирм будут ожидать появления явных признаков будущего развития. В то же время, если будущий спрос воспринимается как вполне определенный, процесс расширения мощности превращается в игру на опережение.
При известном будущем спросе фирмы будут гнаться за мощностью, удовлетворяющей этот спрос, но если одни успевают это сделать, для других дополнительное наращивание мощностей будет нерациональным. Такая игра на опережение, как правило, сопровождается явными сигналами рынка, направленными на удержание других фирм от инвестиций. Проблема возникает, когда слишком много фирм стремятся прорваться вперед, искаженно воспринимая намерения друг друга и сигналы рынка или неверно оценивая собственные силы и способность выдержать гонку, что ведет к переизбытку мощности. Такая ситуация является одной из многих рассматриваемых далее причин появления избыточной мощности в отрасли.
Причины избыточных мощностей
Тенденция к избыточности мощностей, особенно в отраслях массового производства, вызывается целым рядом существенных факторов. Поскольку это явление составляет главную проблему, возникающую при расширении мощностей, ее причины необходимо исследовать достаточно детально.
Наибольший риск избытка мощностей в отраслях массового производства объясняется двумя причинами.
1.В основном циклическим характером спроса. Цикличность спроса гарантирует избыток мощности в периоды: спада и в то же время ведет к чрезмерно оптимистичным ожиданиям в периоды: подъема.
2.Недифференцированным характером продуктов. Этот фактор обусловливает решающую роль издержек в конкуренции, поскольку выбор покупателей в значительной мере зависит от цены. Кроме того, отсутствие лояльности покупателей к бренду означает, что объем продаж фирм тесно связан с мощностью их производства. Поэтому фирмы заинтересованы в создании крупных современных конкурентоспособных производств, обеспечивающих достижение такой цели, как доля рынка*.
Как в отраслях массового производства, так и в других отраслях избыток мощностей вызывается рядом условий, которые могут быть разделены на несколько категорий. Наличие одного или нескольких факторов означает высокий уровень риска избыточности.
Увеличение мощности путем строительства масштабных предприятии Необходимость наращивания мощностей посредством крупного строительства повышает риск перенакопления. Это явилось основной причиной избыточности мощностей по производству цветных кинескопов в конце 1960-х годов. Многие фирмы, выпускающие телевизоры, ощущали потребность в обеспечении поставок кинескопов, но масштаб заводов для их эффективного производства был слишком велик по сравнению с масштабом сборочных цехов. Спрос возрастал не настолько быстро, чтобы поглотить продукцию такого массового потока.
Возрастание экономии на масштабе или кривой обучения. Этот фактор вызывает попытки проведения стратегии на опережение, о которой уже говорилось. Фирма, обладающая наиболее крупным производством или расширившая его мощности раньше других, получит преимущество в издержках, и это вынудит другие фирмы действовать быстро и агрессивно.
Длительные сроки реализации решения. Длительность сроков реализации решений о создании дополнительной мощности заставляет принимать их на основе прогнозов спроса и конкурентного поведения в отдаленном будущем или нести потери в результате упущенной возможности, если спрос станет реальностью*. Длительные сроки увеличивают потери фирм, отстающих в создании мощностей, что может вынудить не склонные к риску фирмы к решению об инвестировании, даже если это решение само по себе рискованно.
Возросший минимум эффективного объема производства. Если минимальный эффективный объем производства возрастает и вводимые в строй более крупные заводы существенно производительнее, а темпы роста спроса недостаточны, ряд заводов отрасли должны сворачивать свое производство, иначе возникнет излишек производственных мощностей. Если не все фирмы имеют несколько заводов и могут объединить их, то некоторые из них будут вынуждены сократить долю рынка, что для них крайне неприятно. Скорее каждая из них будет строить новое более крупное производство, создавая избыточные мощности.
Подобная ситуация возникла в области нефтеналивного морского транспорта, где новые супертанкеры во много раз превосходят по размерам старые суда. Вместимость супертанкеров, заказанных в начале 1970-х годов, значительно превышала рыночный спрос.
Изменения технологии производства. Технологический прогресс стимулирует инвестиции в новые технологии, но заводы, использующие старую технологию, продолжают действовать. Чем выше барьеры выхода для старых производственных мощностей, тем меньше вероятность, что они уйдут с рынка надлежащим образом. Такая ситуация имеет место в химическом производстве при замене природного газа нефтью в качестве исходного сырья. Когда вступают в строй заводы, работающие на нефти, ожидается серьезный избыток мощности, который будет постепенно ликвидироваться при росте цен на газ и закрытии работающих на нем заводов.
Значительные барьеры для выхода. При значительных барьерах процесс выхода неэффективных избыточных мощностей из рынка не протекает гладко. Этот фактор обостряет проблему и затягивает ее решение.
Давление со стороны поставщиков. Поставщики оборудования, предоставляя возможности субсидирования, свободного финансирования, снижения цен и т.п., могут вызвать избыток мощности в отраслях-потребителях. В условиях борьбы за заказы поставщики могут также создать условия для наращивания мощностей наиболее слабым конкурентам, которым это было бы недоступно в обычной ситуации.
Судостроители, имея поддержку государства в форме субсидий для сохранения занятости, значительно способствовали росту мощностей судоходных компаний. Свой вклад в обострение этой проблемы могут внести также кредитные учреждения, обеспечивающие капиталом всех желающих. Например, одной из причин переизбытка мощностей в гостиничном хозяйстве США, возникшего в конце 1960-х и начале 1970-х годов, послужила активная политика инвестиционных компаний в отношении вложений в недвижимость*.
Весьма распространенная и близкая к этому ситуация возникает, когда покупатели поощряют фирмы к инвестициям в дополнительные мощности, обещая выгоды в будущем. Они могут делать это прямо или косвенно, с помощью заявлений, подчеркивающих потребности в расширении производства. Конечно, когда дополнительные мощности созданы, покупатели вовсе не обязаны размещать новые заказы; в их интересах обеспечить наличие мощностей, адекватных их максимальным потребностям, что может быть отнюдь не самым разумным решением для поставщиков, поскольку такой максимум спроса практически нереален.
Давление со стороны покупателей наиболее значительно, если отрасль испытывает конкуренцию близких субститутов. В этом случае недостаток мощности может ускорить проникновение субститутов в отрасль, и фирмы заинтересованы в том, чтобы его предотвратить.
Интегрированные конкуренты. Вероятность перенакопления мощностей усиливается, если конкуренты в отрасли имеют интегрированные последующие стадии производства и каждый из них стремится гарантировать снабжение этих стадий. В таких обстоятельствах, если фирма не имеет достаточной мощности для удовлетворения спроса, она потеряет не только долю отраслевого рынка, но, возможно, и долю в снабжении собственного подразделения. Таким образом, фирмы скорее склонны обеспечивать достаточную мощность даже в условиях неопределенности будущего спроса. Те же аргументы будут действовать и в случае интеграции предшествующих этапов производства.
Воздействие доли мощности на спрос В таких отраслях, как воздушный транспорт, фирма, имеющая наибольшие мощности, может пользоваться несоразмерной долей спроса, поскольку покупатели склонны обращаться в первую очередь к ней. Это свойство вызывает стремление нескольких фирм к достижению лидерства и тем самым способствует переизбытку мощностей*.
Воздействие возраста и характера мощности на спрос В некоторых отраслях, например в сфере обслуживания, производственная мощность вступает в непосредственный рыночный контакт с потребителем. Например, оснащенная современным оборудованием, хорошо оформленная точка быстрого питания может служить источником конкурентного преимущества. Этот фактор избыточной мощности действует в отраслях, где покупатели имеют возможность делать выбор между поставщиками полностью или частично на основе характера созданной ими производственной мощности.
Большое число фирм. Тенденция к созданию избыточной мощности наиболее сильна, когда многие фирмы обладают необходимыми для этого возможностями и ресурсами и стремятся приобрести сильные позиции и по возможности опередить друг друга на рынке. Примерами отраслей, в которых большое количество фирм явилось фактором превращения избыточности мощностей в серьезную проблему, являются бумажная, мукомольная промышленность, производство удобрений, морской грузовой транспорт.
Отсутствие надежного лидера рынка. Если несколько фирм соперничают за лидерство на рынке, но ни одна из них не располагает достаточным доверием для проведения в жизнь процесса экспансии надлежащим образом, нестабильность этого процесса усиливается. Напротив, сильный рыночный лидер способен при необходимости проводить заслуживающую доверия политику расширения мощности для удовлетворения основной части отраслевого спроса и надежно противодействовать чрезмерно агрессивной политике других фирм. Таким образом, сильный лидер или небольшая группа лидеров часто может организовать этот процесс надлежащим образом с помощью заявлений и действий.
Новые конкуренты. Новые конкуренты, вошедшие в отрасль, зачастую создают или обостряют проблему избыточности мощности. Они стремятся получить прочную позицию, а фирмы, действующие в отрасли уже давно, не желают уступать. Новые конкуренты послужили основной причиной создания избыточных мощностей в таких отраслях, как производство удобрений, гипса, никеля. Отрасли со свободным вхождением также подвержены избыточности мощностей, поскольку новые фирмы-пришельцы спешат воспользоваться периодом благоприятных условий.
Преимущество первого хода. Более раннее создание мощности может дать преимущества, которыми при благоприятных видах на будущее стремятся воспользоваться многие фирмы. Потенциальные преимущества опережающих действий включают сокращение времени реализации заказа на оборудование и экономию затрат на него, возможность первым воспользоваться ситуацией превышения спроса над предложением.
Завышенные оценки будущего. Слушая публичные заявления друг друга и финансовых аналитиков, конкуренты начинают завышать свои ожидания относительно будущего спроса. Такое явление наблюдалось, например, в отраслях, производящих этилен и этиленгликоль. Кроме того, сами менеджеры могут быть оптимистами, предпочитающими позитивные действия бездействию или негативным настроениям.
Различия в восприятии и представлениях. Если фирмы по-разному представляют преимущества, ресурсы, устойчивое положение друг друга, они могут дестабилизировать процесс расширения мощностей. Компании могут неверно оценивать будущие капиталовложения своих соперников, что может подтолкнуть их к принятию необоснованного инвестиционного решения, ведущего непосредственно к избытку мощности или к отказу от инвестиций. В последнем случае опоздавшая с решением фирма может предпринять отчаянную попытку наверстать упущенное, начав серию неоправданных инвестиций.
Блокирование сигналов рынка. Появление новых конкурентов, изменение условий, недавние вспышки конкурентной борьбы или другие причины могут вызвать недоверие фирм к сигналам рынка, влекущее за собой возрастание нестабильности процесса расширения мощностей. С другой стороны, надежные сигналы, позволяющие фирмам планировать начало и завершение процесса создания мощностей, предупреждать друг друга о предпринимаемых действиях и т.д., способствуют организованному протеканию этого процесса.
Структурные изменения. Создание избыточной мощности может явиться результатом структурных изменений в отрасли. Это происходит по той причине, что структурные изменения требуют от фирм инвестирования в новые виды производств либо заставляют их неверно оценивать собственные относительные преимущества.
Давление со стороны финансовых институтов. Финансовые институты могут служить стабилизирующим фактором, однако зачастую финансовые аналитики усугубляют давление на фирмы относительно создания избыточной мощности, задавая вопросы руководству, почему оно не принимает решения об инвестировании, когда конкуренты уже делают это. Кроме того, позитивные заявления, которые менеджеры вынуждены делать в присутствии представителей финансовых кругов, чтобы повлиять на курсы акций, могут быть неверно восприняты конкурентами как сигналы наступательной политики, требующей ответных мер.
Ориентация менеджмента на производство. Вероятность переизбытка мощности возрастает в тех случаях, когда в центре внимания менеджмента традиционно находятся не финансы или маркетинг, а именно производство. Руководству с такой ориентацией свойственно гордиться сияющими новиз-юй заводами и остро воспринимать риск отставания в погоне за самым современным и производительным оборудованием. В результате стремление к наращиванию мощностей становится неодолимым.
Асимметричное неприятие риска. У менеджеров может возникнуть убеждение, что фирма больше потеряет, если останется единственной без достаточных мощностей при высокой конъюнктуре рынка, чем если создаст вместе со своими конкурентами избыток мощности, а спрос не увеличится. Последний случай кажется, более безопасным и не грозит потерей относительной рыночной позиции. Однако в первом случае как стратегическая позиция фирмы, так и их собственные должностные позиции могут оказаться под угрозой. Такая асимметрия в восприятии последствий противоположных решений гарантирует мотивацию всех компаний к созданию мощностей, как только кто-либо сделает решительный шаг.
ФАКТОРЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОЛИТИКИ
Искаженные налоговые стимулы. Структура налогообложения и/или инвестиционные налоговые льготы могут в ряде случаев стимулировать создание избыточной мощности. Так, в Скандинавских странах налоговое законодательство освобождает от налогообложения реинвестируемую прибыль, что создает острую проблему в области производственных мощностей судостроительной промышленности, стимулируя все судостроительные компании вкладывать капитал в наращивание мощностей при благоприятных для отрасли условиях. Освобождение прибыли заграничных филиалов американских компаний от налогообложения также способствует перенакоплению.
Стремление к отечественной индустриализации. Для отраслей, которым со стороны государства придается особое значение с точки зрения развития национальной промышленности, характерен избыток производственной мощности. К развитию собственной отрасли стремятся многие страны, рассчитывая на сбыт дополнительной продукции на мировых рынках. Вероятность появления избыточной мощности велика, если минимально эффективный объем производства велик по сравнению с возможностями мирового рынка.
Политика увеличения или поддержания занятости. Необходимость проведения социальной политики, направленной на увеличение или поддержание уровня занятости, заставляет правительства оказывать значительное давление на фирмы с целью дополнительных капиталовложений. Этот фактор усугубляет проблему перенакопления.
ПРЕДЕЛЫ РАСШИРЕНИЯ МОЩНОСТЕЙ
Существуют факторы, противодействующие тенденции накопления избыточной мощности даже в тех случаях, когда присутствуют рассмотренные выше стимулирующие условия. Наиболее распространенными из них являются следующие.
• Диверсификация компании, повышающая альтернативные издержки применения капитала и/или расширяющая представления руководства о перспективах, которое могло быть ориентировано на производство или склонно к наращиванию мощностей в целях защиты позиции в традиционной для фирмы отрасли.
• Введение в высшее руководство менеджеров с опытом в области финансового управления для замены руководителей с ориентацией на производство или маркетинг.
• Издержки, связанные с охраной окружающей среды, и другие затраты, возрастающие при создании новой производственной мощности.
• Высокий уровень неопределенности относительно будущего.
• Сложные проблемы, вызванные предыдущими периодами избыточной мощности.
Некоторые из этих факторов присутствовали в алюминиевой отрасли в 1979 г., в результате чего отрасль стояла на грани снижения темпов роста и падения показателей использования производственных мощностей. Низкий уровень прибылей на фоне высокого спроса, причиной которого послужили переизбыток мощностей в конце 1960-х годов и регулирование заработной платы и цен, оставили отрасль без финансовых средств для крупных инвестиций до тех пор, пока несколько благоприятных лет не дали возможность накопить капитал. Кроме того, стоимость строительства возросла с 1968 г. в четыре раза*.
В определенных случаях фирма может оказывать влияние на процесс расширения мощностей, различными способами сигнализируя своим поведением конкурентам о своих ожиданиях или планах либо иным путем пытаясь воздействовать на их ожидания. Например, следующие действия могут в той или иной мере воспрепятствовать намерениям компаний-соперников создавать новые мощности:
• объявление о начале крупного проекта по расширению мощностей;
• заявления, другие сигналы или информация, содержащие негативные прогнозы будущего спроса;
• заявления, другие сигналы или информация, которые повышают вероятность технологического устаревания существующего поколения мощностей.
Один из подходов к расширению мощности в условиях растущего рынка состоит в стратегии опережения, которая заключается в попытках фирмы захватить значительную долю рынка, чтобы предотвратить расширение мощности действующими конкурентами и помешать появлению в отрасли новых конкурентов. Например, если будущий спрос известен с достаточной степенью определенности и фирма способна создать мощности для его удовлетворения, другие фирмы могут воздержаться от наращивания мощностей. Как правило, стратегия опережения требует не только инвестиций в основной капитал, но и затрат, связанных с необходимостью выдержать некоторый период низких или даже отрицательных финансовых результатов. Как мощности наращиваются в предчувствии спроса, так цены часто устанавливаются в ожидании будущего снижения издержек.
Стратегия опережения по своей сути является рискованной, поскольку сразу требует выделения значительных ресурсов, когда рыночные итоги еще не известны. Кроме того, в случае неуспеха в сдерживании конкуренции она может привести к катастрофическим последствиям с точки зрения огромного перенакопления мощности в отрасли, если другие фирмы последуют по тому же пути, пытаясь опередить друг друга, и уже не смогут остановиться.
Учитывая издержки и риски стратегии опережения, важно установить условия ее успеха. Чтобы снизить риск стратегии опережения, необходимо соблюсти все эти условия.
Значительное расширение мощности по отношению к размеру рынка. Если предпринимаемое расширение не значительно по отношению к ожидаемому размеру рынка, оно не может быть фактором опережения. В этом состоит прямое условие, определяющее масштаб расширения мощности, предпринимаемого с целью занятия лидирующей позиции на рынке, особенности спроса на котором известны. Однако основная проблема заключается в ожиданиях каждого действующего и потенциального конкурента относительно
будущего спроса. Если кто-либо из них полагает» что будущий спрос будет достаточно велик и сможет поглотить весь результат опережающей стратегии и еще сверх того, он может также принять решение об инвестировании в расширение производства. Таким образом, фирма, пытающаяся реализовать стратегию опережения, должна либо быть уверенной в том, что она знает ожидания своих конкурентов, либо воздействовать на эти ожидания таким образом, чтобы ее действие воспринималось как опережающее*. Если ожидания конкурентов относительно потенциального спроса неоправданно высоки, фирма должна довести до них информацию о своем твердом намерении немедленно создать дополнительную мощность, если будущий спрос окажется выше, чем первоначально предполагалось.
Значительная экономия на масштабе по отношению к совокупному рыночному спросу или существенная кривая обучения. Если экономия на масштабе велика по сравнению с совокупным рыночным спросом, опережающее расширение мощности может лишить конкурентов достаточной величины остаточного спроса и тем самым отнять возможность создания эффективного масштаба производства. В этом случае конкуренты, которые решили инвестировать, должны вкладывать много и рисковать вызвать кровопролитную битву за загрузку мощностей. Иначе, проводя небольшие инвестиции, они будут нести значительные издержки и постоянно оказываться в невыгодном положении по уровню затрат либо должны будут вовсе отказаться от инвестиций.
Если имеет место значимая кривая обучения и приобретенный опыт может быть защищен как собственность фирмы, то компания, осуществившая опережающие крупные капиталовложения в расширение производственных мощностей, также будет иметь длительное преимущество в издержках.
Доверие к фирме, проводящей стратегию опережения. Заявления и действия фирмы, проводящей стратегию опережения, в которых говорится о ее обязательствах и готовности реализовать эту стратегию, должны пользоваться доверием. Доверие обеспечивается наличием ресурсов и необходимого технологического потенциала, прошлыми показателями выполнения намеченных инвестиций и т.д.* Без доверия конкуренты либо не воспримут действие фирмы как опережающее, либо постараются каким-либо образом ответить на ее вызов.
Способность сигнализировать о намерениях опережения до действий конкурентов. Фирма должна суметь дать сигнал о том, что она предпринимает опережающее действие до того, как конкуренты примут решение об инвестировании. Так, ей следует проводить опережающее введение мощности еще до того, как конкуренты начнут рассматривать такую возможность, или, что более вероятно, объявить или иным образом сообщить о своих твердых намерениях. Фирма должна не только пользоваться доверием при реализации стратегии опережения, но и располагать убедительными средствами демонстрации своих обязательств.
Готовность конкурентов уступить. Стратегия опережения предполагает, что конкуренты взвесят потенциальные результаты борьбы и придут к выводу, что они не оправдывают риска. Ряд обстоятельств могут помешать такому выводу. Их суть, как правило, состоит в большой ставке, сделанной на создание или поддержание существенной позиции в бизнесе, за которую идет борьба. Стратегия опережения будет связана с риском, если она направлена против конкурентов со следующими особенностями:
1. Конкуренты имеют цели, отличные от чисто экономических. Если конкуренты придают большое значение своему пребыванию в отрасли по причине длительной истории и традиций или по другим, психологическим, причинам, они могут попытаться сохранить свои позиции, несмотря на благоприятные условия для фирмы, проводящей стратегию опережения.
2.Данное направление бизнеса имеет для конкурентов большое стратегическое значение или тесно связано с другими направлениями их деятельности. В данной ситуации конкурент воспринимает борьбу за бизнес как неизбежную, хотя если бы он рассматривал этот бизнес как изолированный, рациональное решение состояло бы в отказе от борьбы. Это обстоятельство может сделать стратегию опережения практически безуспешной.
3.Конкуренты обладают равной или более высокой выносливостью, способны выдержать длительную борьбу или в еще большей мере готовы пожертвовать прибылью ради завоевания рыночной позиции. Могут найтись конкуренты, которые будут ждать успеха и бороться за него в течение длительного периода времени. В такой ситуации исход стратегии опережения становится сомнительным.
Источник: kazedu.com