Термин «оклад», а также сопутствующие ему определения «базовый оклад», «должностной оклад» и «заработная плата» расшифрованы в ст. 129 ТК РФ. Чтобы понять, как рассчитать размер зарплаты из оклада, и применить подходящую формулу, разберемся с этими терминами:
На основании приведенных в ТК РФ определений оклад представляет собой минимальную фиксированную денежную сумму, которую работодатель обязан заплатить сотруднику за каждый отработанный месяц при условии выполнения возложенных на него должностных обязанностей.
Заработная плата — более расширенное понятие, включающее помимо оклада различные доплаты, бонусы и премии, на которые работник имеет право.
Оклад и заработная плата совпадают по величине в том случае, если за полностью отработанный расчетный месяц сотруднику помимо оклада не будут начислены компенсационные и стимулирующие выплаты.
Заработную плату можно рассчитывать не только исходя из оклада, но и на основе тарифной ставки — фиксированного размера оплаты труда за выполнение нормы труда определенной сложности за единицу времени (час, день, декаду, месяц) без учета компенсаций и доплат.
Формулы расчета зарплаты по окладу и исходя из тарифной ставки отличаются. Далее расскажем, как правильно рассчитать зарплату по окладу.
Оклад, зарплата, компенсация, премия, надбавки: в чем разница
Законодательные определения
Классификация составляющих фонда оплаты труда представлена 129 статьёй ТК РФ. Согласно определению:
- Должностной оклад по трудовому законодательству – это фиксированный размер, начисляемый сотруднику за исполнение трудовой функции определённой степени сложности за отработанный полностью календарный месяц без учёта дополнительных компенсирующих и премиальных выплат.
- Зарплата или заработная плата – это материальное вознаграждение за вложенный интеллектуальный или физический потенциал в зависимости от профессионально-квалификационного уровня, степени сложности выполняемого объёма работ с учётом количественной и качественной характеристики трудового процесса с включением:
-
компенсационных выплат – надбавок за ненормированный режим и вредность, переработку, доплат за отличие условий от установленных норм;
- стимулирующих выплат – премий и поощрений за достигнутые показатели.
Чем отличается оклад от зарплаты? Оклад – это часть зарплаты, которой может не существовать вовсе при условии применения бестарифной системы оплаты, поскольку – это тариф, применяемый к месячному объёму работ. Тарифная составляющая, что означает оклад в зарплате, — часть вознаграждения.
Если работнику установлен базовый размер оклада ниже величины МРОТ, то явление считается нормой, а до установленного минимального размера производится доплата компенсационной или стимулирующей составляющей. Однако фиксация в трудовом договоре зарплаты ниже МРОТ при полной занятости – прямое нарушение норм трудового права, караемое штрафами в соответствии со статьёй 5.27 КоАП.
Как правильно собрать исходные данные для расчета заработной платы
Для расчета заработной платы по окладу собираются исходные данные:
- о размере оклада;
- количестве рабочих дней в расчетном месяце;
- количестве отработанных дней в месяце;
- выплатах, положенных работнику помимо оклада.
Откуда эти данные взять?
Размер оклада
Оклады по каждой должности отражаются в штатном расписании:
Кроме того, размер оклада должен быть указан в трудовом договоре:
А также отражен в приказе о приеме на работу:
Количество рабочих дней в расчетном месяце
Подсчет рабочих дней для каждого месяца производится на основе производственного календаря. Этот показатель зависит от продолжительности рабочей недели: с понедельника по пятницу (пятидневка) или в другом режиме (например, с рабочей субботой):
Количество отработанных дней в расчетном месяце
Этот показатель для расчета зарплаты по окладу берется из табеля учета рабочего времени или иного документа, с помощью которого на предприятии учитываются отработанные дни, дни отдыха и иные периоды (командировки, отсутствие по болезни, прогулы, отпуска и т. д.).
Выплаты, положенные работнику помимо оклада
Премии, доплаты, компенсации, бонусы и иные выплаты, на которые может рассчитывать работник помимо оклада, устанавливаются в трудовых договорах, соглашениях, приказах или иных внутрифирменных НПА (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.).
Что такое окладная система труда по ТК РФ – законодательное регулирование
Как одна из наиболее распространённых в России, окладная система труда выглядит наиболее простой для большинства сотрудников. Она подразумевает тривиальное исполнение работником своих трудовых обязанностей с получением фиксированного ежемесячного оклада, вне зависимости от иных дополнительных факторов, по крайней мере, в своей основе.
Следует помнить о том, что оклад и зарплата не являются тождественными терминами. В понятие заработной платы, равно как и среднего заработка, включаются все виды денежных начислений от работодателя, в том числе премии, дополнительные выплаты, сверхурочные и иные виды прямых или косвенных вознаграждений, способные отражаться в денежном эквиваленте. Оклад же является установленным фиксированным заработком, обязательным к начислению со стороны работодателя в установленные сроки выплаты зарплаты.
Правовое регулирование механизма оклада обеспечивается достаточно большим количеством статей Трудового кодекса. В частности, именно оклад как система оплаты труда рассматривается данным нормативным документом наиболее часто, в то время как иные возможные способы начисления заработной платы не имеют точно определенных положениями ТК РФ нормативов. Так, работодателю и работникам следует в обязательном порядке принять во внимание положения следующих статей ТК РФ в вопросах такой системы оплаты труда, как оклад:
- Ст.57. Её нормативы указывают на обязательность обозначения в трудовом договоре действующих принципов оплаты труда работника, в том числе и по окладной системе.
- Ст.129. Означенные нормативы определяют само понятие оклада, как фиксированной нормы оплаты труда, выплачиваемой за целый календарный месяц исполнения трудовых обязанностей.
Следует помнить, что окладная система оплаты труда является одной из разновидностей повременной оплаты труда
.
При этом за рассматриваемый отрезок времени работы в данном случае берется целый месяц, однако рабочие дни, когда работник не осуществлял трудовую деятельность, в итоге все равно не подлежат оплате, а пересчитываются соответствующим образом. Повременная же система является в свою очередь подвидом тарифной системы оплаты труда. Соответственно на любом предприятии, предлагающем своим работникам использование системы окладов, требуется обязательное наличие соответствующей тарифной сетки.
Базовая расчетная формула
Базовая формула для расчета заработной платы по окладу выглядит так:
С помощью базовой формулы можно рассчитать зарплату, если в расчетном месяце сотрудник не получает премии и иные выплаты в дополнение к окладу.
Расчет з/п по окладу продемонстрируем на примере.
Сотрудники ООО «Корнет» работают в режиме пятидневки. В положении об оплате труда ООО «Корнет» указано, что сотрудникам компании ежемесячно выплачивается премия в размере 15% от оклада. Но есть ограничение: премия не выплачивается, если сотрудник в расчетном месяце не выполнил производственный план и/или получил дисциплинарное взыскание.
Дворник Самойлов П. Г. в январе 2021 года получил выговор за прогул. В результате из 15 рабочих дней в январе (по производственному календарю для пятидневной рабочей недели) он отработал только 14. Его оклад, согласно утвержденному на 2021 год штатному расписанию, составляет 16 250 руб.
Учитывая, что в расчетном месяце Самойлову П. Г. не выплачиваются никакие дополнительные суммы стимулирующего или компенсационного характера, для расчета зарплаты можно применить базовую формулу:
З/п = 16 250 руб. / 15 дн. × 14 дн. = 15 166,66 руб.
В такой сумме будет начислена зарплата Самойлову П. Г. за январь 2021 года.
Базовой формулой можно воспользоваться не всегда. Обычно работники компаний получают зарплату не в размере «голого» оклада, а с учетом дополнительных выплат. Тогда и формула для расчета зарплаты применяется другая.
Основные отличия оклада от зарплаты
Зарплата содержит только окладную часть при установлении «голой» тарифной системы оплаты труда, в остальных случаях окладная составляющая будет являться только составляющей в общей сумме вознаграждения. Чем отличается оклад от заработной платы по конкретным определяющим критериям, представлено в таблице:
| Критерии | Оклад | Зарплата |
| Указание в индивидуальном договоре | Фиксируется, если вознаграждение имеет окладную часть или установлена окладная зарплата – это оплата по стандартному месячному тарифу | Отражается в обязательном порядке, включая систему и механизм формирования конкретного размера |
| Установление ниже уровня федерального или регионального МРОТ | Не запрещено при условии доплаты до размера МРОТ за счёт других составляющих | Запрещено устанавливать ниже при полной отработке нормы времени и выполнении трудовой функции (ст. 133 ТК РФ) |
| Дополнительные выплаты | Не включаются, поскольку определение содержит прилагательное «фиксированный» (ст. 129 ТК РФ) | Включаются доплаты, надбавки и премии |
| Изменение величины | Не допускается без согласования с работником, при отработке неполного месяца корректируется отработанным временем | Происходит в автоматическом режиме, путём изменения премиальной или компенсационной составляющей |
Фиксированная составляющая, что означает оклад в зарплате, подлежит выплате исходя из отработанного времени. Если период отработан не полностью, то производится корректировка на затраченное время. Зарплата включает кроме постоянной части переменную составляющую, состоящую из доплат, надбавок и премиальных выплат.
Если сотрудник не осуществлял производственную деятельность без наличия уважительных причин, то вознаграждение в денежном измерении будет начислено ниже, чем установленная окладная часть.
Расширенная формула: как учесть дополнительные выплаты
Если помимо оклада работник получает стимулирующие и компенсационные выплаты, для расчета зарплаты используется расширенная формула:
При этом если сотрудник отработал в расчетном месяце все рабочие дни (КРД = КОД), эта формула приобретает вид:
Источник: vhl55.ru
Руслан Долженко (Екатеринбург): Зарплата – это инструмент повышения эффективности работы
Это тот случай, когда ученые выдохлись и уже не знают, что можно исследовать и что с чем сопоставить, а журналисты ставят провокационный заголовок, чтобы вызвать хоть какое-то подобие интереса к теме, о которой постоянно что-то пишут, но в которой ничего не меняется. А может, и те, и другие отрабатывают заказ, по которому нужно убедить население, что заработную плату можно и не повышать – дескать, удовлетворенность работой от этого не изменится.
Во-первых, о том, что повышение заработной платы не приводит к росту удовлетворенности, все, кто занимается этими вопросами, знают давно. В нашей стране – еще с середины ХХ века, когда два очень ярких советских социолога, Ядов и Здравомыслов, провели исследование удовлетворенности трудом на заводах Ленинграда.
За рубежом в этом убедились чуть раньше, вместе с исследователем Фредериком Герцбергом, который показал, что заработная плата, являясь гигиеническим фактором, не влияет на удовлетворенность трудом, но оказывает воздействие на неудовлетворенность.
То есть когда у работников низкая заработная плата, это их справедливо напрягает, а вот высокая заработная делает отношение к работы обычным, но не дает оснований быть удовлетворенными и тем более – прыгать от радости.
Более того, уже ближе к концу ХХ века психологи Канеман и Дитон показали, что счастье растет с повышением заработной платы до определенного уровня, после которого рост благосостояния на ощущение счастья не влияет. Так что выводы исследователей НИУ ВШЭ банальны. Когда уровень заработной платы низкий и сильно не дотягивает до той максимуму счастья, людям неприятно.
А незначительные повышения окладов, каких-нибудь надбавок в начале года воспринимаются даже негативно. Тем более, что реальные располагаемые доходы населения в 2022 году снизились на 1%.
Во-вторых, в контексте самой статьи ее заголовок вводит в заблуждение. Размер имеет очень большое значение, когда он мал – люди неудовлетворены.
Когда достаточен – работники перестают переживать и ждать аванса и выплаты основной заработной платы, переключаются на то, что приносит удовлетворение: проекты, результаты, достижения, успех, развитие.
В-третьих, что дальше делать? Реформировать систему оплаты труда, ликвидировать саму возможность выплаты гарантированной зарплаты за факт нахождения на работе, платить за результаты, сделать систему оплаты труда открытой, простой, понятной, справедливой, дать возможность работникам влиять на ее размер через повышение своей эффективности. Делать это нужно очень аккуратно, так как тема зарплаты, как уже говорилось, очень болезненна для работников.
В идеале нужно привести доходы людей к рынку (платить точно не меньше того, что платят за эту же работу другие организации), перераспределить доходы от самых высокооплачиваемых к низкооплачиваемым (раз уж слишком большая зарплата на уровень счастья не влияет, а вот увеличение маленькой зарплаты до необходимого уровня может сделать многих людей счастливее), и помнить, что зарплата – это инструмент повышения эффективности работы.
6 марта 2023, 12:17 #сюжеты #теграздела Руслан Долженко —>
Источник: davydov.in
Оклад или KPI?! Как платить зарплату? или Как собственники тормозят развитие своего бизнеса, выплачивая оклад!
Поговорим, как ошибки при выплате оклада и премий сдерживают развитие бизнеса! Видя, как собственники, декларируя желание развивать бизнес, платят зарплату так, что о развитии можно забыть, мы собрали типичные ошибки в схемах денежной мотивации.
На основе анализа десятков проектов в разных сферах бизнеса, выделили основные ошибки , вытекающие из них проблемы , возможные решения!
Цель: помочь увидеть сделанные ошибки и замотивировать устранить их, а если они еще не сделаны – предотвратить их! В результате преодолеть потолок развития, начать расти, увеличить продажи.
Ошибка 1: оклад как форма выплаты зарплаты
Сам по себе оклад. Неэффективность на поверхности. Вы платите за процесс! Никак не мотивируя и даже не фокусируя сотрудника на результате.Сотрудники целыми днями чем-то заняты. Особенно бурная деятельность разворачивается, когда вы появляетесь. Работа просто кипит. Вас тут же закидывают кучей вопросов.
Ого, здорово, думаете вы!
Прибыль только не растет. Нужного результата нет. Так о нем никто и не думает! А зачем? Зарплату платят не за результат, а за процесс.Какой нужен результат, как его измерять, персонал просто напросто не знает.
Да и откуда?
Ведь собственник ключевые цели даже для себя не сформулировал. Все его устные призывы к ответственности и инициативе бесполезны .В этой ситуации собственник сам создал безынициативную систему, выплачивая зарплату за процесс и поощряя процессное мышление в своей компании.
Решение: внедрение KPI, платить часть зарплаты за нужный компании результат! Поощрять результативность, а не процессность!
Ошибка 2: доплата за новый функционал
Вторая частая ошибка при окладной схеме, это начинать доплачивать за новый или дополнительный функционал . Появилось новое направление, развивать его поручили сотруднику и за это ему стали доплачивать.
Такое ощущение, что развивать и осваивать новый функционал он будет во внерабочее время, обучаясь новому за свой счет.
Но это ощущение.Факты же таковы. Сотрудник, не может делать два разных дела в один момент времени.
Поэтому: он занимаясь новым функционалом не делает в это время старый.
Или более позитивный вариант: он просто перестает бездельничать, если был не перегружен.
Получается, что сотрудник развивается за счет компании, приобретает новые компетенции, навыки, совершает ошибки на новом поприще, в итоге повышая свою стоимость на рынке труда.И все это за ваш счет. А вы еще ему и сверху доплачивать начинаете. Парадокс? Да. Но он так распространен.
К чему это приводит? Создается такая атмосфера в компании, когда за каждый дополнительный чих, сотрудники ждут доплату, а руководство это поощряет. И боится лишний раз дать новую нагрузку.Но так в бизнесе не бывает. Сегодня всё очень быстро меняется!
Что в итоге? Новое направление у вас убыточное, а сотрудник годами получает ежемесячные доплаты, которые со временем просто становятся частью оклада, без какой-либо дополнительной ответственности сотрудника.
Вот пример из недавнего проекта по внедрению KPI. Салон-магазин отделочных материалов. Запустили два года назад новое направление, колеровку краски. Купили новый станок, поручили менеджеру это направление и установили дополнительную ежемесячную надбавку к окладу 7 тысяч рублей. Сейчас, через два года (!), при реализации проекта KPI разбираемся.
Прибыльность направления не считается, от слова совсем. Сотрудник никак не замотивирован и по факту не развивает направление. Обслуживает сформированный спрос.А еще выяснилось, что испорченная за 2 года при колеровке краска, без лишнего шума, возвращалась на склад, как готовая к продаже.
Итог: убыток от испорченной краски, 168 тысяч рублей дополнительных выплат менеджеру. И непонятный экономический эффект.
Решение: за качественное выполнение любого функционала, в том числе меняющегося, платить установленный оклад .Посыл должен быть такой: новый функционал – это возможность личного развития сотрудников за счет и во благо компании, в уже оплаченное компанией время.Не все готовы принять такие ценности. Но спросите себя: те сотрудники, которые привыкли быть в зоне комфорта и не хотят осваивать новое – это именно те люди, которые нужны вашему бизнесу?
Еще можно при запуске нового направления, назначить премию (своеобразный разовый KPI) за достижение конкретного результата.Таким результатом может быть точка безубыточности направления. Когда отбили все вложения и начали получать прибыль. Достиг этого сотрудник – получил соизмеримую разовую премию.
Это подтолкнет сотрудника держать в фокусе результат.Подходить творчески к развитию направления. Не сопровождать процесс, а достичь нужный собственнику результат. И справедливо получить премию.
Ошибка 3: нет единой окладной сетки
Отсутствует единая окладная сетка. Все оклады рассматриваются индивидуально, без взаимосвязи . Как вариант, оклад назначается кандидату на основе его пожеланий.
Выглядит обычно это так. Собственник восхищен кандидатом по итогам собеседования. Тот наобещал золотые горы, рост продаж в десять раз. Ну наконец-то думает собственник и устанавливает, на ничем не обоснованных ожиданиях, высокий оклад .
Из опыта скажу, что красиво петь, не ящики ворочать. Очень часто красноречие на собеседование и реальная результативность – это о разных людях . Т.е. результат получаете гораздо ниже ожиданий и выплачиваемой зарплаты.А так как оклад установили, не соотнеся с уровнем зарплат других сотрудников, получаете еще одну проблему .
У нового линейного менеджера продаж, оклад оказался выше руководителей подразделений. К примеру начальника производства, работающего с рождения фирмы.Даже если вы решили это скрыть, информация рано или поздно выплывет на поверхность.
И тогда вы лишитесь опытных проверенных кадров, которые, обосновано посчитав такое решение несправедливым, уйдут к конкурентам (те давно их переманивали, да совесть не позволяла уйти, а вы помогли).
Или начнете всем обиженным сотрудникам поднимать зарплату, раздувая фонд оплаты труда.Кадры сохраните, но осадочек, как в анекдоте с ложечкой, все равно останется.А менеджер к этому времени может уже и уволился не показав результат, а проблемы принятого решения останутся надолго .
Решение: проведите мониторинг средней зарплаты в регионе по аналогичной должности. Для привлечения качественных кандидатов платите чуть выше средней зарплаты по рынку (~ +20%) или столько же. Логически соотнесите между собой зарплаты по всем должностям .
Лучший вариант, внедрение KPI! Выплачивайте зарплату в виде оклада за процесс и премии KPI за результат. Но никак не за красивые речи на собеседовании!
Ошибка 4: выплата премий за отсутствие претензий
Выплата к окладу ежемесячной премии на основании отсутствия претензий к работе сотрудника .По факту сотрудникам транслируется неверный посыл, что можно работать плохо и получать за это полный оклад (лишь без премии) .Перефразируя, оклад платится за то, что сотрудник ходил на работу , не важно, насколько он качественно выполнял свои обязанности.
Ведь если он создавал только проблемы, он всего лишь не получит премию. А оклад получит полностью.Ценность оклада для сотрудника обнуляется. Он его как денежный мотиватор вообще перестает воспринимать.
Решение: Премии на постоянной основе, платите по KPI за результаты . Разовые премии — за трудовой подвиг .Если оклады занижены, повысьте оклады.
Транслируйте сотрудникам верный посыл. За оклад ВСЕ должностные обязанности ВСЕГДА должны выполняться КАЧЕСТВЕННО.А если сотрудник этого не может, должен ставиться вопрос о его профпригодности.
Ошибка 5: премирование по решению директора
Выплата к окладу премии по личному решению директора . Размер премии устанавливает руководитель, на основании своей экспертной оценки .Другими словами, основание для премии чисто субъективное.Руководитель платит не тому, кто реально внес максимальный вклад в конечный результат компании, а тому, кто обладает большей харизмой, лично больше нравится директору или умеет себя выставить в выгодном свете при появлении директора.
А воз при этом тянут совсем другие люди . Они видят несправедливое распределение премиальных. Видят, что премируются те, кто пыль в глаза пускать умеет, а не те, кто реально пашет .И итоге увольняются. Постепенно компания превращается в болото из сотрудников процессников, культивируется показуха (вы ведь именно ее поощряете, а не результативность).
Решение: ежемесячное премирование должно быть за достигнутый результат , оценка для выплаты должна быть железно объективной , не зависящей от чьего бы то ни было субъективного мнения.Это будет восприниматься позитивно сотрудниками, так как это справедливо, и премироваться будут в первую очередь те, кто реально развивает компанию и вносит максимальный вклад.
Внедряйте KPI, платите за результаты!
А вот экспертное премирование должно быть редким и выплачиваться за трудовой подвиг. Это как госнаграда, она выдается редко и за особый вклад.Например, грузчики по своей инициативе, остались сверхурочно, разгрузили две фуры. Зная, что этот товар нужен будет утром следующего дня. И это компании дало миллион дополнительной выручки. Молодцы, заслужили и похвалу и премию!
Ошибка 6: премирование всех подряд
Премия выплачивается всем. Фактически это оклад .Если вы платите всем без каких- либо критериев, просто за то, что они выполняли свои обязанности, так и назовите эту выплату верно – оклад. Тогда посыл будет более верным.
Такая схема практикуется в госучреждениях, где оклады заведомо очень низки и премии подтягивают зарплату к приемлемому уровню.Они выплачиваются стабильно, реально являясь тем же окладом. Но в коммерческой организации это не допустимо. Премию нужно заслужить, это дополнительная выплата за какие-то усилия и результаты сотрудника!
Решение: если есть возможность выплачивать дополнительные деньги сотрудникам, выплачивайте их за что-то, за результат . Установите сотруднику хотя бы один KPI для получения премии .Внедряйте KPI, премируйте за нужные бизнесу результаты!
Выводы
На мой личный взгляд оклад, крайне неэффективная схема выплаты зарплаты. У сотрудников отсутствует фокус на ключевых целях. Своих и компании. Во главе угла процессность, а не результативность.
Обычно в такой компании можно услышать:»Мы не можем быстрее продавать, так как бухгалтерия долго документы выписывает или склад медленно заказы формирует. Но к ним претензий нет! Мы реально видим, что они целыми днями работают, даже задерживаются! «
Вот так и получается, претензий ни к кому не предъявишь, все же работают, никто баклуши не бьет.Только результата нет! И прибыль падает! Так и будет падать, пока во главе угла будет процесс, а не результат.
Я не говорю, что нельзя развивать бизнес, выплачивая сотрудникам только оклад. Я лишь говорю, что с KPI это будет эффективнее!
Вот вы пилите дерево пилой. Вдвоем и медленно. И тут у вас появилась бензопила. Теперь вы в десять раз быстрее спиливаете дерево, один и не особо устав.KPI в этом примере и есть бензопила. Вам решать, нужна она вашему бизнесу или нет!
P.S. Увидели зону развития, готовы меняться, но нужна помощь? Проблема перехода на KPI наиболее актуальна в малом и среднем бизнесе. Просто потому что такого опыта внутри компании нет, принимать специального сотрудника с опытом внедрения дорого и не выгодно.
Поэтому, помимо полномасштабных проектов по внедрению KPI, для компаний со штатом до 40 сотрудников, мы разработали индивидуальную специальную программу «KPI за 5 дней!» , а также онлайн-курс практикум «Пошаговая разработка KPI» для самостоятельного внедрения.
Будем рады сотрудничеству!
Источник: re-shenie.ru