Если сравнивать GR с шахматами, то опытный GR-менеджер выиграет партию, используя на доске не только шахматные фигуры, но и шашки, нарды и даже камни игры Го. И, что самое главное, убедит соперника в том, что это все — абсолютно в рамках правил.
4.7K открытий
Умение разносторонне анализировать ситуацию и выбирать самый эффективный инструментарий для решения проблемы, пожалуй, одно из главных профессиональных требований к специалисту департамента по взаимодействию с госорганами. Но далеко не единственное.
Не путать с лоббистами
Путаница между этими специальностями происходит повсеместно и затрудняет понимание руководством компаний задач, стоящих перед GR.
Лоббист работает «в полевых условиях». Он открывает двери, знает чиновников лично, ходит по кабинетам, готовит документы и обеспечивает их прохождение по длинным государственным коридорам. Он общается с людьми на различных уровнях в зависимости от собственного профессионального опыта и веса. И даже большую часть времени проводит именно там – на территории государственных органов.
Fallout 4 Nuka World Лучшее оружие ТОП 1
GR – менеджер это скорее project менеджер. С более глубоким знанием и пониманием регуляторных процессов и универсальным инструментарием. Он стратег и аналитик. Его задача — выстроить определенные процессы внутри компании, помочь руководству правильно сформулировать задачу, обеспечить его компетентной информацией о любых возможных внешних изменениях, несущих риски для бизнеса и предложить варианты решения.
Для этого ему необходимо выстроить каналы получения информации извне. Он своего рода переводчик с языка госслужб на корпоративный. И не просто переводчик, а консультант, который и сам дает экспертную оценку, и имеет команду специалистов, которые могут дать по своим профильным направлениям максимально подробную экспертизу. В общем, это не одиночный игрок, но ответственность за результат в большей части ложится именно на него.
Когда проблема обозначена, специалист GR должен представить своему руководству пути решения – не один, а несколько, — и приступить к их реализации.
Firе Fighting или «где ж вы раньше были»
Стратегически GR менеджмент вполне универсален. Менеджер по связям с госорганами может перейти из одной индустрии в другую, где у него может не быть ни контактов, ни экспертизы, ни знаний. Но понимая, как механизм и отдельные инструменты работают в целом, он сможет выстроить эффективную работу.
На вопрос, зачем компании нужен GR департамент, можно задать встречный – а зачем вам медицинская страховка? Вы можете беспечно жить день за днем, не задумываясь о наличии у вас полиса. Но однажды случается проблема со здоровьем, и вы благодарите себя за то, что полис у вас есть, и что он сэкономит ваши нервы, решит ваши вопросы и избавит от незапланированных трат.
Я сталкивался с этим не раз за свою карьеру. Когда с криками «все пропало» прибегали испуганные коллеги, и выяснялось, что кто-то сдал неправильно отчётность, допустил просрочку, и вот компании уже выписывают жалобу или выставляют штраф. В таких ситуациях обычно возникает вопрос: где же вы были раньше, почему вы довели ситуацию до критического предела, когда её можно было решить до того, когда юристы обреченно констатируют объемы потерь.
Fallout 4: Nuka-World — Уникальное оружие — «Человек, который решает проблемы»★
Именно поэтому GR менеджеры должны постоянно заниматься образованием своих коллег. Все должны быть в курсе, какой ресурс содержит GR департамент, когда и на каком этапе его нужно привлекать, и в чем заключаются его полномочия. Иногда я называю GR «департаментом волшебников». Но магические силы не стоит тратить попусту.
Изучаем пирамиду
Совместно с коллегами мы создали пирамиду влияния GR – удобный визуальный инструмент, который поможет понять тонкости работы такого специалиста.
В ее основании – три кита. Мониторинг и аналитика: плохая информированность может стоить компании миллионных убытков, поэтому значимость этих позиций трудно переоценить. Понимание регуляторных процессов: какое ведомство за что отвечает, на какой стадии может оказать содействие или воздействие, как проходит законотворческий процесс, в чем текущие приоритеты правительства, а еще — знание ключевые поручения президента и основополагающих документов отрасли. И третий, важнейший блок — это умение создавать, поддерживать и развивать ключевые контакты — нетворкинг.
Как это выглядит на практике? Предположим, GR менеджеру поступает информация, что в ближайшее время выйдет новый законопроект, который имеет отношение к индустрии компании. Прежде всего, этому законопроекту нужно дать разностороннюю оценку: кто за ним стоит, какую политическую подоплеку он несет, насколько высока вероятность, что он пройдет, можно ли туда внести изменения. То есть необходим некий risk assessment.
Ситуации бывают разные: смена руководства профильного министерства, создание новых рабочих групп, чья деятельность может повлиять на бизнес, громкие публичные заявления политиков в СМИ, способные обрушить рынок, и так далее. Хороший GR обратится к своему пулу экспертов, соберет информацию из открытых и закрытых источников, сложит все данные воедино и предоставит руководству в виде отчета о том, чем чревато и что нужно предпринять.
Везде просчитываются наиболее вероятные сценарии, риски и вырабатывается решение – чего стоит опасаться, а что можно проигнорировать. Чем шире опыт GR менеджера, чем больше кейсов он закрыл, тем тоньше и более точно он способен решать проблему. Потому что порой стандартные шаблоны не работают. Иногда маленькая заметка в региональный газете может решить больше, чем целая лоббистская компания.
Чтобы править миром
Сбор информации, аналитика, стратегия и «тушение пожаров» — это не весь функционал GR. Такой департамент точно стоит организовать для того, чтобы не просто собирать информацию, а влиять на нее. Это принято называть лоббированием, но не только лоббистам это под силу — GR справляется с этой задачей. Самым простым и понятным инструментом для этого становятся профильные ассоциации.
Цель — создать группу заинтересованных компаний или вступить в уже готовую, чтобы выходить на диалог с госорганами не от лица отдельной корпорации, а от целой индустрии. В таком формате продвигать свои интересы гораздо легче. Когда я работал «в сфере алкоголя», это были алкогольные ассоциации, в табачной — табачные, в автомобильном бизнесе это была общая ассоциация европейского бизнеса, которая объединяла целый ряд компаний и, в числе прочих, там был отдельный комитет, который занимался транспортом.
Ассоциации могут быть индустриальными, по отраслям, либо заниматься неким направлением, актуальным для различных игроков, как например Русбренд и его защита интеллектуальной собственности. Задача GR менеджера – определить, какие ассоциации комитеты или объединения могут максимально эффективно защитить интересы его компании.
На ступень выше
Границы функционала GR простираются и дальше. Следующий уровень работы — независимые платформы типа торгово-промышленных палат, РСПП, рабочие группы при комитетах Госдумы, Совфеда, профильных ведомствах. Они уже имеют самостоятельный вес и существенное влияние и под чьей эгидой бизнес может реализовывать законотворческую инициативу, отстаивая свои интересы. Это сложнее, затратнее и по усилиям, и по деньгам, но дает большие преимущества, например, реализовывать собственные интересы, без учета интересов конкурентов, как это происходит в профильных ассоциациях.
Для иностранных компаний инструментом влияния остаются посольства и торгпредства. Правда, сейчас это работает несколько хуже практически для всех, кроме китайских партнеров.
Далее — индивидуальный лоббизм. У меня была ситуация, когда конкуренты, уверенно доминировавшие на рынке, оккупировали абсолютно все профильные ассоциации. Во всех комитетах, во всех рабочих группах у них было доминирующее присутствие, договориться с ними было невозможно. Мне пришлось создавать свою площадку и брать под это отдельных лоббистов, которые, получив наш бриф, шли в нужные кабинеты и решали вопросы.
И наконец, верхушка пирамиды влияния CR, которую я называю «высший эшелон лоббирования». Этот блок позволяет решать вопросы, связанные с поддержанием интересов компании в около политической плоскости. Это может быть адаптация законов, создание «своих» законопроектов, изменение работы ведомств в интересах компании, фундаментальные льготы. И это – «высший пилотаж», он требует максимальных финансовых инвестиций и высокого уровня профессионализма команды GR.
Редкая птица
Вся эта система совершенно бесполезна, если в команде нет человека, который понимает, как этим нужно управлять. Если компания намерена развиваться или находится под пристальным вниманием регулятора, если законодательства в её области активно меняется, без GR структуры не обойтись.
Но грамотный GR менеджер – штучный товар. Их нигде не готовят по профилю, остается подыскивать сотрудников, близких по функционалу, подходящих по навыкам и характеристикам из госструктур или «хантить» в других компаниях.
«Джиара» трудно найти и так же трудно оценить уровень его квалификации, потому что даже опытные эйчары могут за всю карьеру не встретить специалиста этого профиля.
Есть лайфхак, как распознать толкового GR менеджера: он должен уметь простыми словами объяснить даже несведущему человеку профессиональные процессы, назвать поименно людей, с которыми работал в различных структурах, причем, с разных позиций, включая исполнителей. Его можно попросить рассказать о реализации компании и не обязательно успешной. И оценить, насколько все это будет понятно звучать. Потому что если человек бросается сложными терминами, названиями законодательных актов, в то время, когда должен быть переводчиком с языка государства на корпоративный — прощайтесь, это не GR.
Подводя итоги
Наличие GR менеджера в компании говорит о том, что это – большой, солидный игрок, у которого есть свои интересы и он готов их продвигать. А это вопрос репутации.
Я работаю с 2007 года, и за это время наши функции сэкономили десятки, а то и сотни миллионов долларов, открыли возможность маркетологам, логистам реализовывать масштабные проекты, которые добавили бизнесу колоссальную стоимость. То есть шагнули из категории экономии в значительную прибыль. При правильном понимании руководством компании возможностей и компетенций GR и адекватных бюджетах, это подразделение может стать универсальным игроком, приносящим победу. ____________________________________________________________________
Сергей Черненко — эксперт в области управления корпоративным имиджем (GR, PR, IR, CSR), преподаватель авторской методики карьерного продвижения. Входит в десятку лучших профессионалов в РФ по взаимодействию с органами государственной власти по версии Ассоциации корпоративных медиа. Пятикратный обладатель премии Speaker Award Оратор Клуба. Отвечал за связи с общественностью в Philip Morris International, участвовал в запуске электромобиля Mitsubishi i-MiEV, работал корпоративным директором в Bacardi, отвечая более чем за 30 стран.
Источник: vc.ru
Менеджер который решает проблемы как называется
В нашей компании мы рассматриваем этот термин как роль и как должность. Delivery Manager — это общее название роли, которая отвечает за доставку результата заказчику в рамках всех ограничений (бюджет, срок, ресурсы, качество, риски).
Исторически мы работали в проектном подходе, поэтому аналогичная роль называлась Project Manager. Но проекты — не единственная форма сотрудничества. Мы можем предоставлять сервис (например, для тестирования), консалтинг (например, разработать стратегию цифровой трансформации) или комбинировать несколько форматов при работе с одним заказчиком. Название роли Delivery Manager позволяет полностью сохранить суть — доставка результата — и абстрагироваться от формата сотрудничества.
Delivery Manager как должность предъявляет требования глубокого погружения в технологии, архитектуру, продукты и управление.
Руководитель в должности Delivery Manager хорошо разбирается в архитектуре программных продуктов и платформ, может даже разработать ее с нуля. Он знает современные технологии, может предлагать заказчику подходящие для решения бизнес-задач, влияет на стратегию развития продукта и помогает бизнесу, менеджерам продуктов и владельцам продуктов разрабатывать планы и бэклоги развития продуктов.
Чем Delivery Manager отличается от других ролей
Отличие DM от других ролей проще всего раскрыть в сравнении, перечислив ключевые роли и рассказав, в чем их основное назначение — кто за что отвечает.
Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте
- Product Manager формирует требования к продукту, который позволит клиенту достичь целей.
- Solution Architect проектирует решение, которое позволит разработать продукт, соответствующий требованиям, атрибутам качества и ограничениям.
- Resource Manager помогает сотрудникам развиваться, чтобы каждый член команды смог максимально полно раскрыть свой потенциал.
- Account Manager развивает бизнес, решает финансовые вопросы и выстраивает долгосрочные отношения с заказчиком.
- Delivery Manager отвечает за то, чтобы в рамках совместной работы всех вышеперечисленных (и не только) ролей заказчик получил результат, который позволяет ему достичь своих целей.
DM — это дирижер, который организует работу команды для достижения результата.
При этом DM должен хорошо разбираться во всех указанных выше аспектах, чтобы при необходимости погрузиться в детали проблемы и помочь команде ее решить, а еще лучше — предвидеть и предотвратить.
Если провести аналогию со стартапом, Account Manager (AM) — это директор по развитию бизнеса, а Delivery Manager — директор по производству. AM работает с заказчиками и приносит заказы, DM исполняет эти заказы под ключ.
Чем занимается Delivery Manager
Delivery Manager — это не специалист, а в первую очередь руководитель, конечной целью которого является доставка результата заказчику. Именно Delivery Manager видит всю картину целиком, от начала до конца, интегрирует результаты работы отдельных рабочих центров в целостное решение. Отсюда и основные задачи Delivery Manager:
- Продукт. Delivery Manager должен сделать так, чтобы заказчик и каждый член команды четко понимали, какой продукт или сервис и для решения каких бизнес-задач они разрабатывают.
- Планы. Когда требования выявлены, Delivery Manager должен организовать работу по оценке и планированию. В результате появляется календарный и ресурсный планы, из которых становится понятно — какие роли нужны для доставки результата, сколько человек каждой роли, когда каждый человек должен начать и закончить работать, какие результаты и когда будут получены.
- Команда. При наличии планов и подтверждения о старте работ Delivery Manager собирает команду, которая будет доставлять результат. Часто ключевые специалисты подключаются на более ранних этапах — фазах анализа и планирования, потому что без них невозможно сформировать требования и спланировать работы.
- Архитектура. В небольших проектах Delivery Manager может самостоятельно спроектировать решение. В средних и крупных проектах разработкой архитектуры решения занимается архитектор — один или в составе команды.
- Процесс. Организация работы коллектива людей над единым результатом — непростое дело. И эта задача тоже лежит на Delivery Manager. Он должен спроектировать рабочий процесс, поставить его и улучшать.
- Заказчик. Делая все, что описано выше, двигаясь к достижению результата, Delivery Manager должен всегда помнить о заказчике — как о его бизнесе и целях, так и о конкретных людях, с которыми он ежедневно работает.
В зависимости от ситуации (формата сотрудничества, объема работ, наличия специалистов нужного профиля в нужное время, экспертности DM) Delivery Manager может выполнять перечисленные функции самостоятельно или делегировать их экспертам.
Слово Manager в названии роли говорит о том, что при прочих равных предпочтение необходимо отдать делегированию и фокусироваться на организации совместной работы команды, в противном случае сотрудник рискует превратиться в «менеджера-снежинку», рост которого будет сильно ограничен.
Где востребован Delivery Manager
Последние годы подавляющее большинство компаний проводит цифровую трансформацию своего бизнеса. ИТ уже давно из центра затрат стало одним из ключевых драйверов. Поэтому Delivery Manager востребован и будет востребован практически в любой компании:
- как роль — всем надо непрерывно доставлять результаты и достигать целей;
Как стать Delivery Manager
Специализированные курсы для Delivery Manager еще не появились. Но это не значит, что стать DM нельзя — всегда есть возможность освоить необходимые навыки и набраться опыта. Delivery Manager должен комбинировать в себе две составляющих — навыки управления и глубокое понимание технологий. DM — это в каком-то роде технологический лидер команды. Поэтому хороший способ развития — это приобретение знаний, навыков и опыта в управлении и технологиях.
Непрерывная практика и постоянное освоение новых знаний, участие в новых инициативах, работа с ментором над реальными задачами — тот путь, который позволит вам стать Delivery Manager.
Как достичь максимума
- Delivery Manager — незаменимая роль, потому что именно он отвечает за доставку результата заказчику и оркестрацию работы всей команды.
- Delivery Manager — это технологический лидер команды, он хорошо разбирается в архитектуре программных решений, технологиях и инженерных практиках.
- Delivery Manager должен уметь организовать работу команды таким образом, чтобы из «ничего» был получен результат, который решает бизнес-задачи заказчика и удовлетворяет его ожиданиям.
- Чтобы стать Delivery Manager надо практиковаться в управлении, технологиях и иметь глубокие теоретические знания в этих областях.
- В век цифровых технологий Delivery Manager нужен всем, везде и всегда.
На чем можно заработать в кризис? Опыт 100+ компаний, которые используют технологии в бизнесе, в проекте Dig(IT)al.
Источник: rb.ru
Кто такие Technical Product Manager, зачем они компаниям и как им взаимодействовать со стейкхолдерами?
Technical Product Manager (технический менеджер продуктов) — это менеджер продуктов с хорошей технической подготовкой техническим, опытом в разработке, который больше работает с командой разработки и инженерами, а не бизнесом, продажами или маркетингом. Например, они могут заниматься развитием API продукта, оценивать разные технологии, на которых можно строить продукт, проводить конкурентный анализ с точки зрения технологий и внутреннего устройства продуктов.
Расскажу об этой роли подробнее на примере Riot Games. Когда компания только появилась, в ней была плоская, одномерная структура (это общая черта стартапов), а командам давали на откуп разные участки продукта. Наша команда занималась магазином в игре. Задачу нам поставили очень просто: «Сделайте так, чтобы в магазине все было хорошо».
У нас была вертикальная интеграция с frontend, middleware и backend, и мы все сделали сами. Но в какой-то момент поняли: если все команды будут бежать вперед независимо друг от друга, то возникнет диссонанс и проблемы с масштабированием. Одна команда не сможет на высоком уровне одновременно создавать UX/UI и бэкенд на 100 млн игроков.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.
Это привело нас к мысли, что должен быть какой-то общий технический фундамент, единый инструментарий для всех команд и отдельная команда технических менеджеров продуктов, которая его создает. Причем пользователями продуктов этой команды будут уже не игроки, а сотрудники Riot Games — например, инженеры, которые на базе единого программного интерфейса, API начнут создавать продукты и фичи.
Когда в Riot Games стали планомерно выстраивать эту единую техническую платформу (сейчас она называется Riot Platform), появилась целая группа Technical Product Manager. И отбирая людей в эту группу, надо выяснять, способен ли менеджер продуктов, который до этого создавал фичи, например, для магазина, так же эффективно работать в пространстве, где конечным пользователем будет технический специалист? Потому что технический менеджер продуктов должен уметь разговаривать с инженерами на одном языке и даже немного кодить.
Как выстраивать отношения с техническими специалистами
Главное в роли технического менеджера продуктов — не столько технологии, сколько умение правильно задавать вопросы команде и своему пользователю, вытаскивать наружу те вещи, о которых инженеры обычно не говорят, потому что «могут решить любую проблему». Нередко интервью с ними становится похоже на коучинг-сессию.
Почти у каждого инженера есть особый тип мышления, который мне очень нравится. На английском это звучит как «Don’t worry about it we’ll figure it out» («Не парьтесь, мы всё решим»). И вот это «мы всё решим» нам нередко вредит, потому что наша задача технических менеджеров продуктов как раз в том, чтобы облегчить жизнь инженерам и чтобы им не приходилось постоянно «всё решать». Мы понимаем: даже если инженерам неудобно, они что-нибудь придумают — однако нам важно, чтобы наш продукт действительно приносил им пользу и был удобным.
Как единая технологическая платформа связана с бизнесом
Основная причина появления технических менеджеров продуктов и внутреннего продукта в Riot Games — вера в то, что это принесет нам заветные 10x ( отсылка к The 10X Rule: The Only Difference Between Success and Failure Book by Grant Cardone — прим.ред. ). Мы стремимся сократить время разработки настолько, чтобы программист выпускал продукт в 10 раз быстрее.
У нас есть гипотеза: если мы запустим платформенные решения, которые смогут автоматически масштабироваться, инженеры будут быстрее выпускать новые игры и фичи. А значит, мы целимся в такую метрику, как время. При этом мы смотрим на него со стратегической точки зрения — для нас это в первую очередь time to market, время выхода на рынок.
Но одного времени мало: если мы сделали 10х, но потратили $10 млрд — это не очень хорошо. Поэтому появляется еще одна метрика — dimension cost или ограничение по стоимости продукта. Ограничения всегда полезны — с их помощью удобно определять, каким должно быть конечное решение. Кроме того, мы постоянно следим за метриками качества (счастья) — например, стандартным Net Promoter Score: «Эй, инженер, тебе понравилось работать с нашим API? Оцени от 0 до 10, пожалуйста».
Такие метрики хорошо работают, если замерять их регулярно, а стейкхолдеры понимают, как их интерпретировать. Например, если они показатели NPS низкие, это не означает, что надо всех уволить прямо сейчас. Такие показатели просто говорят о наличии проблемы — а вот если она не уходит через год, тогда, думаю, уже можно всех уволить.
Особенность технического менеджмента продуктов в том, что когда мы смотрим на пользователя-инженера, у нас появляется необходимость работать с особыми характеристиками, которых нет у других категорий пользователей. Часть из них можно описать одним словом — developer experience (DX), и мы хотим, чтобы DX у наших разработчиков был хорошим.
Только после этого идут бизнес-метрики, которые говорят нам: если инженеры проектируют определенную фичу, то мы можем предположить, что время разработки сократится на полтора года — и мы должны обосновать свои предположения, доказать, что это не просто наше предположение в стиле «вроде как-то так работает». Сейчас нашему продукту уже почти 2,5 года — он доказал свою полезность в боях. Слева от моего рабочего места стоит инфомонитор, и он показывает что к нашему продукту приходит 300 тысяч запросов в минуту.
Почему технические менеджеры продуктов часто остаются незамеченными и как это исправить
Особенность технических менеджеров продуктов в том, что на этой роли твои заслуги не всегда могут оценить по достоинству. Стейкхолдерам — президентам, вице-президентам — проще соотносить себя с конечной аудиторией (в нашем случае — игроками), а не с инженерами и их нуждами.