После двух лет работы в компании лояльность сотрудников начинает падать, а к третьему–четвертому году достигает своего минимума, следует из исследования платформы для корпоративных опросов Happy Inc. Главная причина в том, что руководители и HR-специалисты уделяют таким сотрудникам слишком мало внимания. Основатель Happy Inc. Алексей Клочков рассказывает, почему так происходит и как снова замотивировать сотрудников
Уровень лояльности персонала уже давно стал для бизнеса важным показателем: он объясняет текучесть, отношение к переменам и даже количество и качество отзывов о компании как о работодателе. Преданные организации сотрудники склонны годами не менять место работы, активно участвовать в реализации своих идей и предложений коллег, а также рекомендовать свою компанию для работы знакомым.
Последнее исследование Happy Inc. показало, что многие организации допускают ошибку в работе над лояльностью: сосредотачиваются на новичках и сотрудниках с большим стажем, игнорируя тех, кто проработал в компании несколько лет. Такой вывод мы сделали, проанализировав данные опросов лояльности в период с 2017 по 2021 год на базе платформы для оценки лояльности и вовлеченности Happy Job. В выборку попали 100 000 сотрудников, работающих в 22 российских компаниях. Выяснилось, что к третьему–четвертому году работы лояльность сотрудников достигает своего минимума.
Надежные и обделенные
Одна из приоритетных задач HR-служб большинства российских компаний — привлечение новых специалистов и их удержание. Как правило, работодатели вводят программы онбординга (с англ. «введение, вхождение». — Forbes), наставничество, карьерный менеджмент и др. Эти программы довольно успешны: сотрудники первого года работы показывают максимальную лояльность к организации.
Материал по теме
Но ко второму году работы ее уровень снижается в среднем на 4,4%. Воодушевление от трудоустройства в новую компанию исчезает. На первый план выходят не статус и перспективы бизнеса, а наполнение работы и возможности для развития — профессионального и карьерного. На третий–четвертый год работы при невозможности реализовать свой потенциал сотрудники испытывают еще более низкую лояльность по отношению к работодателю — в среднем ее уровень снижается еще на 3,3%. Далее события развиваются по одному из двух сценариев: работник с низкой лояльностью либо покидает компанию, либо получает возможность реализовать свои карьерные и профессиональные амбиции и переходит в разряд преданных сотрудников.
Сотрудники, проработавшие несколько лет в компании, — это, как правило, сильные специалисты и надежные работники. Они давно прошли этап адаптации и работают в полную силу: хорошо изучили процессы в своем подразделении, эффективно взаимодействуют с коллегами из своего отдела и смежных, знают корпоративную культуру, в том числе неформальные правила, традиции. Руководители чаще всего обращаются именно к ним, когда необходимо найти исполнителей для ответственной задачи.
Принято считать, что сотрудникам из этой категории не нужна поддержка. Но это мнение ошибочно и ведет к фатальным проблемам с преданностью. Лояльность — дорога с двусторонним движением. В 2020 году мы опросили 987 сотрудников наших клиентов и выяснили, что 65% респондентов будут преданы компании, если и компания будет проявлять внимание к их потребностям.
Это закономерный результат, поскольку людям важно чувствовать, что организация так же лояльна к ним, как и они к ней. Нельзя завоевать преданность сотрудников раз и навсегда. Работа с лояльностью должна идти на всех этапах жизненного цикла сотрудника, но персонал со стажем в три–четыре года чаще всего незаслуженно обделяют вниманием.
Человеку нужен человек
Большую часть факторов, негативно влияющих на лояльность подчиненных, легко выяснить во время опроса. Традиционно сотрудников просят один–два раза в год оценить рабочую среду и корпоративную культуру в компании. Те сферы, которые персонал наиболее часто указывает как проблемные, берут под контроль — принимают меры по их улучшению, а результат оценивают коротким пульс-опросом.
Самая частая причина снижения лояльности у персонала — отсутствие внимания со стороны руководителя. Я много раз наблюдал, как в компаниях сотрудникам не дают обратную связь о работе, или она представляет собой только критику. Кроме того, порой людей вынуждают самостоятельно решать вопросы профессионального обучения и планирования карьеры, лишают поддержки во время конфликтов с клиентами или коллегами.
Материал по теме
Еще одна причина снижения лояльности на третьем–четвертом году — отсутствие карьерных перспектив. В 2020-м мы опросили порядка 50 000 сотрудников из 10 российских компаний и обнаружили, что более половины работников при невозможности строить карьеру будут демонстрировать низкую продуктивность и смотреть в сторону других работодателей.
Часто в организациях есть различные возможности для профессионального и карьерного развития сотрудников: дни карьеры для знакомства с вакансиями компании, внутренние конкурсы для подтверждения своих профессиональных навыков, стажировки, кадровый резерв и прочее. Но все это не дает нужного эффекта. Человеку нужен другой человек, чтобы рефлексировать, анализировать свое нынешнее состояние, перспективы. По этой причине сотрудникам важно получать обратную связь о своих карьерных возможностях. Лучше всего эту задачу решают карьерные диалоги: руководитель обсуждает с подчиненными их карьерный путь.
Карьерные диалоги — это больше чем просто разговор о вакантных позициях и шансах их занять. Во время беседы подчиненный может сопоставить цели компании и подразделения со своими собственными профессиональными целями. То есть выяснить, какие навыки можно получить, чтобы увеличить свой вклад в существующие или новые проекты или даже возглавить направление. Карьерные диалоги, как правило, проводят в рамках встреч «один на один», когда руководитель дает подчиненному обратную связь о его работе. Если в компании такой практики нет, можно составить график встреч для карьерных консультаций — например, один раз в два–три месяца.
Материал по теме
Такие встречи позволят сотрудникам, работающим в компании несколько лет, посмотреть на свою работу под другим углом — обнаружить возможности для карьерного продвижения, определить вектор профессионального развития, который в обозримом будущем приведет к новой должности или более сложным и интересным задачам.
Задачи на вырост
Развитие в рамках компании предполагает не только повышение, но и новые рабочие обязанности. Если сотрудник обнаружит, что в начале своей карьеры в компании и сегодня, спустя несколько лет, выполняет одни и те же задачи, мотивация упадет, и он, скорее всего, станет искать другое место работы. Работники хотят видеть прогресс в своем профессиональном становлении — наблюдать усложнение выполняемых задач, появление заданий из смежных областей.
Развитие сотрудника через наполнение его работы — зона ответственности руководителя. Есть три правила, которых следует придерживаться, планируя профессиональный вызов. Во-первых, убедиться, что сотрудник готов к этому. Сделать это можно во время карьерных диалогов: узнать, какие цели ставит перед собой сотрудник и что он готов сделать для их достижения.
Во-вторых, необходимо разработать сразу несколько задач, сложность которых нарастает постепенно. Так сотрудник с большей вероятностью справится с заданиями на вырост и обретет новые навыки и опыт. Наконец, нельзя оставлять подчиненного наедине со сложной задачей — важно оказывать поддержку в процессе ее выполнения. Например, установить промежуточные контрольные точки, объяснить, за помощью какого рода сотрудник может обращаться к коллегам и руководителю.
В задачах на вырост должны использоваться не только навыки, которыми сотрудник хочет овладеть, но и таланты, которым он не нашел применения на нынешней позиции. В еще одном исследовании 2020 года на базе Happy Job. мы выявили интересную закономерность — если сотрудникам не давать возможностей использовать в работе свои сильные стороны, они начинают искать новое место работы, где таланты будут востребованы. Поэтому руководителю не стоит пренебрегать и вопросами о том, чему сейчас учится его подчиненный и есть ли навыки, которым он пока не нашел применение в своей работе.
Источник: www.forbes.ru
Лояльность персонала в IT. Повышаем лояльность сотрудников
Совсем недавно мы говорили о том, насколько важна правильная оценка персонала в IT. Не меньшее значение имеет и лояльность, ведь сегодня многие компании обеспокоены снижением лояльности. В этой статье мы рассмотрим некоторые аспекты этой проблемы и предложим действенные способы формирования лояльности в коллективе.
Со стороны может показаться, что высокая зарплата, которую обычно получают ИТ-специалисты, уже сама по себе обеспечивает полную лояльность. На самом деле, этого недостаточно, особенно когда мы говорим о квалифицированных IT-специалистах. Да, зарплата может удерживать сотрудника достаточно долгое время, но для формирования настоящей лояльности нужно нечто большее. Ведь если сотрудник работает в фирме только из-за большой зарплаты — это плохо. И сегодня нередки случаи, когда грамотные и состоявшиеся специалисты уходят туда, где им больше нравится, и даже небольшое понижение ЗП на новом месте их не останавливает.
Формирование лояльности в небольшой компании
Когда вы запускаете кадровые инициативы формирования лояльности, вы должны понимать, на кого конкретно эти инициативы направлены. Нужно держать в приоритете тех людей, которые активно участвуют в создании, развитии и поддержке выпускаемого компанией софта. Но это не значит, что нужно забыть о сотрудниках, которые не включены в наиболее важные процессы. Ни в коем случае!
Ведь коллектив размером до нескольких сотен человек — это большая семья (если хотите, большая «деревня», где многие знакомы друг с другом). Случаи несправедливых взаимоотношений в таком коллективе быстро станут известны всем сотрудникам. Естественно, «бунта на корабле» не будет, но каждый работник сделает определенные выводы.
Считается, что сетевые технологии сохраняют всё, поэтому, даже удалив из интернета однажды помещенные туда данные, вы не удалите их абсолютно и бесповоротно — след от них все равно останется в каком-нибудь веб-архиве. Так и в жизни, и уж тем более, на работе: однажды нанесенная сотруднику обида запоминается надолго, в то время как хорошие и положительные моменты воспринимаются, как должное.
Вывод прост: инициативы формирования лояльности должны распространятся на всех, а сотрудники организации должны чувствовать себя защищенными, в то время как руководству следует олицетворять справедливость. А искреннее уважение со стороны менеджеров и дружеские отношения между коллегами приведут к устойчивому желанию персонала добросовестно трудиться на благо именно этой организации.
О чувстве причастности и самореализации
Причастность к чему-то важному — потребность каждого и хороший способ повысить мотивацию. Но такая мотивация должна отвечать уровню специалиста, его возможностям и талантам. И задача начальника как раз в том и состоит, чтобы заранее распознать, что хочет отдельно взятый сотрудник, и подобрать для него правильные задачи.
Желательно находить для работников задачи, которые нужны не только компании, но и были интересны исполнителям. И обязательно доносите до людей ценность достигаемых ими результатов, т. к. все делают общее дело. В результате получите профессионалов, лояльных и проекту, и компании. Помните, что мотивированный сотрудник работает лучше, решает проблемы эффективнее.
Если руководитель видит огонь в глазах сотрудников и находит в них чувство причастности, он на правильном пути. Очень важно, чтобы человек легче и быстрее решал задачи, которые он решал год назад. Но ещё важнее, чтобы человек мог решать задачи, которые год назад были ему не под силу. А достижения работника неизбежно отразятся на достижениях компании.
Грамотный руководитель не упускает момент, когда сотрудник перерастает свою текущую работу, и не стесняется предложить что-то более интересное, сложное и перспективное, посадив на освободившееся место новичка.
Если же к чувству причастности и профессиональной самореализации вы добавите другие факторы комфорта (достойную ЗП, объективную оценку способностей, бесплатный фитнес, частный детский сад, относительно свободный график, правильный выбор направления деятельности), вы сформируете весьма устойчивую лояльность даже среди очень востребованных на рынке ИТ-специалистов. И уходить они никуда захотят уходить, а это многого стоит, особенно в нашу эпоху непрестанной «охоты за головами».
Каким образом можно ещё поддерживать лояльность?
Предлагаем несколько советов, которые могут быть полезны работодателю: — не вводите кандидатов в заблуждение, не обманывайте их относительно карьерных перспектив. Новый сотрудник всегда максимально лоялен. Но если ему на собеседовании говорили одно, а по факту вышло другое, работник чувствует себя обманутым, понимая, что его просто используют.
Если это первое место работы, он потерпит, но недолго; — интересуйтесь впечатлениями сотрудников (а в период адаптации — в особенности); — демонстрируйте заботу и доверие в мелочах; — поощряйте проявления инициативы и лояльности; — уделяйте внимание профподготовке менеджеров. Руководить должны люди с управленческим опытом, хорошими навыками коммуникации и эмоциональным интеллектом.
Обучайте менеджеров принципам работы с критикой; — обеспечьте понятность и документированность рабочих процессов. Если процессы плохо выстроены и непрозрачны — это проблема; — собирайте и анализируйте обратную связь от работников относительно организации рабочих процессов, создайте канал по сбору критических замечаний, т. н. книгу жалоб и предложений, проводите опросы.
Пусть каждый выскажет свою оценку по вопросам удовлетворенности условиям, пусть даже анонимно. И регулярно разбирайте обращения, публично отвечая; — анализируйте реальные причины увольнений сотрудников по собственному желанию; — доверяйте сформировавшимся квалифицированным специалистам.
Это выражается в самоменеджменте, возможности выбирать рабочий график, предоставлении большей самостоятельности во время принятии решений при наличии ответственности за результаты проекта и пр.; — доводите до людей корпоративную миссию; — проводите мероприятия, позволяющие почувствовать гордость за компанию; — проводите профессиональные конкурсы и соревнования; — не забывайте про внутрикорпоративные СМИ в виде газет, бюллетеней, порталов; — руководитель должен быть честен, даже если у компании возникли сложности, а своевременно предоставленная информация об этом вызовет лишь позитивные впечатления у работников, склонит их на сторону руководства даже в трудные времена; — контролируйте деятельность работников. Да-да, это тоже формирует внутреннюю лояльность, ведь бесконтрольность развращает.
И обеспечьте неотвратимость проверок для всех, ведь бесконтрольность выборочная еще хуже бесконтрольности полной; — давайте четкие и адекватные задания, ставьте цели, соответствующие квалификации. Тогда сотрудник будет удовлетворен своим трудом, его лояльность укрепится (“если выполняемую мной работу здесь ценят, а меня понимают, я на своем месте”); — обеспечьте правильную организацию рабочего времени.
Когда нагрузки чрезмерны и регулярны, вы убиваете лояльность даже у мотивированных сотрудников. Да, бывают ситуации, когда надо «остаться после работы».
Но они случаются не через день и являются обоснованными; — не забывайте про наставничество — это наладит продуктивные отношения в коллективе; — подумайте над компенсацией обедов и транспортных затрат (хотя бы частичной); — старайтесь поддерживать дружескую атмосферу в компании — это банально, но важно. Когда у каждого куча обид и фига в кармане, это не может не ухудшать результат «работы всего цеха». Если ошибка одного вызывает радость второго — это плохо. Налаженные дружеские отношения, напротив, компенсируют многие недостатки работы и будут способствовать росту внутренней лояльности.
Конечно, словами всё не расскажешь, но можно и даже необходимо пользоваться и другими инструментами, включая необычные. О некоторых из них ниже.
Реальный опыт других компаний
В ИТ-сфере существует много примеров удачной реализации программ повышения лояльности для сотрудников. О традиционных вещах говорить не будем, рассмотрим лучше оригинальные схемы мотивации, которые сегодня «в теме»: · корпорация Google создает офисы по всему миру, где есть почти всё, что нужно для счастья работника.
Не имеет значения, где вы: в Москве, Лондоне или Нью-Йорке — вы можете комфортно провести время, поесть, поспать и даже поплавать; · в Cisco позволяют ключевым сотрудникам работать удаленно – на пляже, на даче, дома… Какая разница, где, если вы связи? Главное — верно выстроить зарплатную мотивацию с учетом потребностей бизнеса; · в Швеции разрешается уйти на больничный без посещения врача.
Правда, ЗП все равно зависит от результата; · в Австралии можно брать отпуск, не объясняя причины (просто звоните и предупреждаете начальство); · в IT-компаниях Норвегии платят специальную премию за здоровый образ жизни. Неплохой способ повышения ЗП. Но это не только забота о сотруднике, но и холодный расчет, ведь здоровый работник без вредных привычек работает лучше и продуктивнее; · в Германии практикуют официальный выходной в пятницу 13-е. Оказывается, по статистике именно на этот день приходится большинство ошибок из-за «человеческого фактора».
Остаётся добавить, что некоторые IT-компании в мире перешли на 4-дневную рабочую неделю, и это незамедлительно отразилось и на повышении лояльности, и на увеличении работоспособности.
P. S. Один из способов решить проблему подбора персонала – воспользоваться услугами компании OTUS в Москве. У нас можно как подготовить и развить опытного специалиста для своей компании, так и найти сотрудников среди наших студентов. Обращайтесь!
Источник: otus.ru
Лояльность: что это простыми словами, примеры, разновидности
Лояльность — это форма поведения, при которой личность ведет себя терпимо, благосклонно и доброжелательно по отношению к кому-либо или чему-либо. Лояльность находится в одном ряду с преданностью — такие люди всегда готовы поддерживать окружающих, помогать им, нередко они даже отказываются от собственных интересов ради общего блага. Лояльный человек не старается навязывать свои взгляды и позиции другим гражданам, он понимает, что окружающие могут мыслить и рассуждать иначе.
Слово «лояльный» пришло из французского языка и дословно переводится как «верный». В общении между людьми лояльность имеет эмоциональную составляющую и проявляется в гуманном и толерантном отношении к другим. Среди русских слов есть множество синонимов данного положительного качества:
- преданность;
- доброжелательность;
- честность;
- поддержка.
Термин «лояльность» наиболее распространен в общественно-политической области, в сфере менеджмента, маркетинга, торговли, управления персоналом.
Примеры лояльности
Есть множество примеров лояльного поведения в разных сферах жизнедеятельности:
- Межличностная лояльность. Речь идёт о ситуации, в которой человек проявляет терпимость и понимание в отношении другого человека, который по каким-то причинам может быть менее компетентен в каком либо-вопросе, иметь меньше жизненного опыта. Простой пример — лояльность учителя к ученику, где учитель понимает, что материал может быть слишком сложным для быстрого усвоения и готов терпеливо объяснять материал столько раз, сколько потребуется для понимания.
- Лояльность сотрудников. Проявляется в благосклонном и доброжелательном отношении работников к месту работы, политике компании, методам организации труда. Возникает, как правило, на взаимной основне, когда организация создаёт для работников комфортные условия труда, достойную заработную плату, соцпакет.
- Лояльность клиентов. Проявляется в положительном отношении покупателей к товарному знаку, производителю. Лояльный клиент отдаёт предпочтение выбранной марке даже если приходится немного переплатить. Формируется такая лояльность как следствие высокого качества продукции или оказываемых услуг, что создаёт у клиента доверие к приобретаемому товару или услугам.
- Лояльность к правительству. Речь идёт о ситуации, когда граждане не просто соблюдают законы, а именно разделяют проводимую государственную политику, одобряют реализуемые правительством меры, стараются внести свой вклад в развитие и процветание страны.
Степень проявления лояльности зависит от личности человека. Лояльно можно относиться к фирме работодателя, бренду, сотрудникам, религии, и т.д. Не стоить путать лояльность с лестью и подхалимством, ведь лояльность — это, прежде всего, стремление к совместной деятельности, взаимоуважению и помощи окружающим.
Лояльность как личностная черта
Лояльный человек снисходительно относится ко многому, что его окружает. К примеру, руководитель может лояльно относиться к опозданиям работников. В другом значении — это черта законопослушного человека, четко соблюдающего общественные нормы. Такие люди толерантно относятся к культуре и мировоззрению других личностей.
Лояльность имеет следующие характеристики:
- полное принятие ценностных ориентиров объекта, к которому человек относится лояльно;
- честность и благородство по отношению к другим людям;
- готовность к самопожертвованию для выражения поддержки субъекту привязанности.
Лояльный человек находит оправдания тому, во что верит. Он готов оказывать поддержу, заступаться перед другими членами общества, входить в положение, старается выяснять мотивы.
Иногда лояльным отношениям называют внешнее сохранение преданности, например проявление условного уважительного отношения к правящей партии, соблюдение законов, формальное признание авторитета начальника на работе.
Лояльность в общественных отношениях
Как личностная черта это способность понимать других людей, сдержанность, терпимость, умение услышать мнение другого человека и найти компромиссное решение. В данном аспекте у лояльности есть эмоциональная составляющая. Мы выражаем другим гражданам и их поступкам особую расположенность и уважение. Это не всегда нужно явно показывать, лояльное отношение заметно в действиях, словах, поведении.