Кто является автором книги концепция корпорации 1946

2. Доверие и верность принципам

Чтобы быть лидером, человек должен иметь последователей. А чтобы были последователи, человек должен завоевать их доверие. Следовательно, главным качеством лидера, бесспорно, является его верность своим принципам. Без нее невозможен подлинный успех, будь то путевая бригада, футбольная команда, армия или офис.

Если сотрудники уличили руководителя в лицемерии, если видят, что ему откровенно не хватает принципиальности, такой руководитель потерпит поражение. Его убеждения и действия должны соответствовать друг другу. Таким образом, первое, что нужно, – это верность своим принципам и высокая цель.

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, Верховный главнокомандующий во время Второй мировой войны и 34-й президент США, без даты.

● Работники ручного и умственного труда, а также работники сферы услуг – все способны к принятию управленческих обязанностей. В экономике, основанной на научных знаниях, больше не существует понятия «улучшение условий труда», когда ответственность делегируется только работникам умственного труда. Предоставление полномочий, основанное на компетенции и доверии, необходимо для продуктивности работников умственного труда и для процветания организации.

ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ | #аудиокнига | Жак Фреско и Кеннет Киз

3. Делегировать полномочия всем сотрудникам, как только они готовы их принять

Среди всех моих работ по менеджменту самыми важными и оригинальными идеями я считаю идеи о самоуправляемом промышленном объединении и ответственном работнике. Суть самоуправляемого объединения в принятии на себя управленческой ответственности отдельным работником, рабочей группой или группой сотрудников как для выполнения собственной работы, так и для решения основных задач или регулирования таких общественных дел, как график смен и отпусков, сверхурочные задания, охрана труда, и прежде всего надбавки сотрудникам. Однако высшее руководство часто отвергает эти идеи как «посягательство» на свои привилегии, а профсоюзы относятся к ним откровенно враждебно, поскольку убеждены, что им нужен видимый и идентифицируемый «босс», с которым они и будут вести войну, как с «врагом».

Питер Ф. Друкер, 23 июня. «Самоуправляемые объединения» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Если руководители коммерческих компаний хотят восстановить свой статус в качестве лидеров в обществе, им необходимо стремиться создать такое общество, в котором в их действиях отразится общее благо. Они должны добиться того, чтобы их организации работали для общества и экономики, для общественности и отдельного человека. Такая установка требует сосредоточиться на интересах всех держателей акций организации, что, в свою очередь, требует повернуть от политики максимизации экономического эффекта для акционеров при реализации проекта и прибыльности в краткосрочной перспективе к максимизации мощностей, обеспечивающих благосостояние компании в долгосрочной перспективе. В рамках этой идеи учитывается благосостояние работников и общества, а также покупателей, поставщиков и акционеров.

Rescue Party 1946 Артур Кларк аудиокнига фантастика космос инопланетяне планетарная катастрофа

4. Каждый человек – член общества

Ни одно из учреждений не функционирует само по себе и как самоцель. Каждый человек является членом общества и живет для общества. Бизнес не исключение. «Свободное предпринимательство» нельзя рассматривать как благо для бизнеса. Его можно рассматривать только как благо для общества.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент: задачи, обязанности, практика», 1973, 1974. С. 41.

III. Задания на неделю

В вашей организации развиваются эффективные лидеры или функционеры-бюрократы, предпочитающие слепо следовать правилам?

Что вы можете сделать, чтобы придать импульс развитию лидеров?

Какую практику для повышения взаимного доверия вы можете ввести в вашу организацию или предложить ей?

Являетесь ли вы частью работоспособной группы в вашей компании, где развиваются ваша гражданская ответственность, ощущение общности и личная ответственность?

Если нет, чего не хватает?

Как вы можете использовать свое влияние в организации, каким бы оно ни было, чтобы превратить ее в высокопроизводительную?

На чем основан авторитет высшего руководства в вашей организации: на ответственности, следовании принципам или служении?

Позволяет ли это реализовать потенциал каждого работника, каким бы он ни был?

Воспитывает ли это чувство общности и гражданской ответственности?

Что вы можете сделать в вашей области, чтобы упрочить положение руководящей группы?

Неделя 2 Вопросы, которые следует задать прежде, чем посвятить часть своей жизни какой-либо организации

Введение

Питер Друкер всегда высоко оценивал возможности людей при правильном руководстве. Он также на себе испытал, какую разрушительную силу для человеческой личности и общества может иметь плохое руководство. Тем не менее в своих книгах по менеджменту он предпочел сосредоточиться на положительных моментах.

В первой работе, полностью посвященной менеджменту, он заметил: «Для наиболее успешных организаций, долгое время существующих на рынке, характерно то, что они побуждают своих сотрудников к интеллектуальному и морально-нравственному росту сверх [их] первоначальных способностей» («Концепция корпорации», 1946. С. 28). Такое развитие требует правильного управления.

Поэтому для молодых людей важно знать, что существуют разные организации и что от выбора организации будет зависеть рост и развитие их личности. Неделя 2 знакомит с опытом Друкера относительно того, как молодым людям следует строить карьеру. Здесь не нужно спешить, а прежде всего следует понять миссию и стиль руководства организации, к которой они хотели бы присоединиться, и как именно можно внести свой вклад в дело этой организации, одновременно развиваясь.

I. Текст

Президент одного ведущего образовательного учреждения задал вопрос Питеру Друкеру: «Какие вопросы должны задавать студенты, окончившие курс МВА, потенциальным работодателям о руководстве и миссии организации в момент принятия решения посвятить ей по крайней мере часть своей жизни?»

Я, вероятно, посоветовал бы моему студенту отложить все вопросы на пару лет, пока он не узнает немного больше и о себе, и об организации, а после я спросил бы у него: «Достаточно ли много нового ты узнаешь (я всегда задаю этот вопрос); часто ли тебе ставятся амбициозные задачи; использует ли организация твои сильные стороны или возможности в полную силу; ставятся ли перед тобой нетривиальные задачи, и дает ли организация целиком, как совокупность людей, тебе почву для роста амбиций в смысле твоего вклада в общее дело; страдаешь ли ты в настоящий момент от нехватки творческих заданий?» Я надеюсь, что в 30-летнем возрасте ты не удовлетворен. Это для шестилетних.

Если ты всем доволен, значит, ты ребенок, однако есть разница между неудовлетворенностью отрицательной и положительной. Одно дело, если ты говоришь: «Организация ни на что не годится, ничего никогда не доделывается, все, что им от меня нужно, – это чтобы я приходил в 9.00 и уходил в 17.00».

Или если ты говоришь: «Знаете, удобно, что эта работа дает мне так много времени для занятий теннисом!» – в этом случае ты явно молод, чтобы увольняться. А если ты отвечаешь: «Я хотел бы проводить больше времени со своей семьей, да и занятия теннисом накрылись из-за этого большого проекта по открытию травматологического отделения, хотя это вообще не моя работа, но я в команде» или: «У нас огромное количество работы в новом учебном корпусе, и мы набираем преподавательский состав, поэтому все выходные я провожу с потенциальными сотрудниками факультета», – значит, ты растешь, но и организация отвечает главному критерию: она мобилизует человеческие ресурсы, ставит новые задачи, растит кадры.

Мой следующий вопрос: «Взгляни на миссию организации. Можешь ли ты оказать позитивное влияние в ее рамках?» Конечно, никто из нас не может повлиять ни на что радикальным образом. Ни одно учреждение не имеет такого веса, но все же имеет ли его деятельность смысл?

Я не хочу сказать «делает мир богаче», это было бы слишком смелое утверждение, но насколько деятельность организации важна? Что придает особое значение ответственности, которая есть у нас, людей. Или это организация, о которой никто и не вспомнит? Согласен, что никто из нас не добьется чего-либо значительного, но у каждого есть такой шанс.

Диалог Питера Друкера и Дэвида Хаббарда, 2 февраля 1988 года.

II. Размышления

● На вопрос о стиле руководства и миссии компании, в которой вы работаете, нельзя ответить однозначно, и ответ будет время от времени меняться. Сначала вы можете поупражняться на организации, к которой у вас есть шанс присоединиться, провести ревизию своих сильных и слабых сторон и сосредоточиться на сильных. Вы добьетесь намного больше в карьере, если будете работать над улучшением своих сильных сторон, чем если будете пытаться обращать слабые стороны в сильные.

1. Самоконтроль

«Работники умственного труда должны брать на себя ответственность по самоконтролю».

Работники умственного труда вполне могут пережить организацию-работодателя. Средняя продолжительность карьеры таких сотрудников часто составляет 50 лет. А вот средняя «продолжительность жизни» успешного бизнеса – всего 30 лет. Все чаще сотрудники работают дольше, чем может предложить один работодатель, а поэтому им приходится быть готовыми к смене работы.

Это, в свою очередь, означает, что им понадобится использовать навыки самоконтроля. Работникам умственного труда придется найти позицию, на которой они смогут принести максимальную пользу; придется учиться развиваться. Им предстоит понять, как и где изменить свою деятельность, методы и время работы.

Главное в самоконтроле – знать, кто ты, в чем твои сильные стороны, как ты работаешь на результат, каковы твои ценности, где твое место. И, наконец, ключевой момент в успешном управлении собой – это анализ обратной связи. Записывайте ожидаемые вами результаты каждого своего ключевого действия или решения, а затем сравнивайте их с фактическими результатами через девять месяцев или год.

Питер Ф. Друкер, 1 июня. «Самоконтроль» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

2. Как проводить анализ обратной связи

Существует лишь один способ узнать о своих сильных сторонах – через анализ обратной связи. Когда принимается ключевое решение или предпринимается ключевое действие, необходимо записывать ожидаемые результаты.

А через девять или двенадцать месяцев реальные результаты дают обратную связь по отношению к ожидаемым… В течение непродолжительного периода времени, порядка двух или трех лет, эта несложная процедура помогает людям первым делом установить свои сильные стороны, а это, пожалуй, самая важная вещь, которую стоит знать о самом себе. Анализ также покажет, что человек делает или не делает такого, что мешает дать полный выход его сильным сторонам. Метод наглядно продемонстрирует, в каком аспекте работник особенно компетентен. И, наконец, станет понятно, в чем он не силен и где не может грамотно действовать… Концентрироваться нужно на областях, в которых вы высоко квалифицированы и компетентны. Гораздо больше энергии и работы уходит на то, чтобы посредственные навыки отточить до первоклассных, чем чтобы превратить первоклассные навыки в превосходные.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 481, 482, 483.

3. Нацельтесь на значимые результаты

«Начать с вопроса: «Какой вклад в общее дело я могу внести?» – значит обрести свободу, потому что этот вопрос возлагает на человека ответственность».

Следует обязательно задаться вопросами, чтобы принять решение: «Какой вклад в общее дело я могу сделать? В чем и как я могу добиться результатов, которые будут значимы?» Ответы на эти вопросы позволяют обдумать многие вещи. Результаты должны быть труднодостижимыми. Чтобы добиться этих результатов, вам нужно будет, как сейчас модно говорить, «напрячься».

Но при этом они должны быть достижимы в принципе. Нацеливаться на недосягаемое или достижимое при практически невероятных условиях не означает быть целеустремленным. Это просто глупо. В то же время результаты должны быть значимыми. Они должны быть важными.

И желательно зримыми, а если это возможно, то измеримыми.

Решение о том, каким будет ваш вклад, состоит из трех элементов. Первый – это ответ на вопрос: «Чего требует от меня ситуация?» Второй – ответ на вопрос: «Каким образом я могу сделать максимальный вклад в деятельность организации с использованием моих сильных сторон, методов работы, ценностей применительно к тому, что нужно сделать?» И наконец: «Каких значимых результатов нужно достичь?» Это позволяет сделать выводы о дальнейших действиях: что делать, где и как начать, какие цели и сроки установить.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 182–183.

● Потребуется время, чтобы понять, в какой организации ваше место. Вы должны знать максимум о себе. Если вы не на своем месте, будьте готовы двигаться дальше, как только представится возможность, и не ждите для этого более благоприятного момента в своей личной жизни. Возможности не приходят по расписанию. Ваша задача – быть готовым и ухватиться за возможность, когда она подворачивается.

III. Задания на неделю

Знаете ли вы свои сильные стороны?

Проводите ли вы иногда анализ обратной связи? Меняются ли ваши сильные стороны по мере накопления опыта?

Родители, учителя, репетиторы могут выделить, в чем ваши способности, в достаточно раннем возрасте, но потом эту работу вам придется делать самим.

Знаете ли вы, на какой позиции вы сможете внести значимый вклад в развитие вашей организации и при этом испытать большое удовлетворение?

Где вы можете сделать это?

Ведется ли в вашей организации систематическая работа, помогающая сотрудникам осознать свои сильные стороны и убедиться, что они полностью задействованы?

Друкеру были известны разнообразные методы выявления сильных сторон работника, но он предпочитал и применял анализ обратной связи, потому что этим методом люди пользовались веками и добивались выдающихся результатов.

Много ли книг по диетологии дает положительный долговременный результат? Немного. Не увлекайтесь модными поветриями. Убедитесь, что методология, которой вы пользуетесь, основывается на успешной практике, проверенной годами, и позволяет точно определить ваши сильные стороны.

Оглавление

• К описанию
• Начало книги
• Благодарности
• Введение
• Эффективные лидеры
• Неделя 1 Развивающиеся лидеры, а не функционеры
• Введение
• I. Текст
• II. Размышления
• 1. Необходимо завоевать доверие
• 2. Доверие и верность принципам
• 3. Делегировать полномочия всем сотрудникам, как только они готовы их принять
• 4. Каждый человек – член общества
• III. Задания на неделю
• Неделя 2 Вопросы, которые следует задать прежде, чем посвятить часть своей жизни какой-либо организации
• Введение
• I. Текст
• II. Размышления
• 1. Самоконтроль
• 2. Как проводить анализ обратной связи
• 3. Нацельтесь на значимые результаты
• III. Задания на неделю
• Менеджмент – это деятельность людей
• Неделя 3 Три основополагающих вопроса к действующему «обществу организаций»
• Введение
• I. Текст
• II. Размышления
• 1. «Я учу их менеджменту»
• 2. «Менеджмент как альтернатива тирании»
• 3. Определяем цель и миссию
• 4. Определяем цель и миссию компании
• 5. Определяем цель и миссию
• III. Задание на неделю
• Неделя 4 Образование и менеджмент
• Введение
• I. Текст
• II. Размышления
• 1. Образование как двигатель корейского экономического развития
• 2. Центр информационного общества
• 3. Парадигма непрерывного образования
• 4. Эффективность знаний
• III. Задание на неделю
• Неделя 5 Суть управления коренится в природе окружающей действительности
• Введение
• I. Текст
• II. Размышления
• 1. Образование в области менеджмента
• 2. Менеджмент и гуманитарные науки
• 3. Выживают те, кто следует принципам
• III. Задание на неделю
• Сосредоточиться на важном, а не срочном
• Неделя 6 Приоритетом в жизни должно стать важное, а не срочное
• Введение
• I. Текст
• II. Размышления
• 1. Учитесь отделять важное от срочного у инвалидов
• 2. Спрашивайте себя: «Чем я призван заниматься?», а не: «Что я хочу делать?»
• 3. Все остальное может быть не настолько важным, как определенные вещи
• III. Задание на неделю
• Неделя 7 Управление в двух временных измерениях
• Введение
• I. Текст
• II. Размышления
• 1. Задачи менеджера
• 2. Вложите сегодняшние ресурсы в будущее
• 3. Миссия – это всегда долгосрочные задачи
• III. Задание на неделю
• Принципиальная схема личной эффективности
• Неделя 8 Концентрация
• Введение
• I. Текст
• II. Размышления
• 1. Концентрируйтесь на минимальном количестве направлений работы, которые дадут наибольшую продуктивность
• 2. «Знание цели дает концентрацию»
• 3. Отсекать лишнее
• III. Задание на неделю
• Неделя 9 Организация работы для достижения максимальной эффективности
• Введение
• I. Текст
• II. Размышления
• 1. Организация работы для максимальной эффективности
• 2. Подобрать сильных подчиненных
• 3. Лидерство – это ответственность
• III. Задание на неделю
• Неделя 10 Информационная грамотность для эффективного управления
• Введение
• I. Текст
• 1. Информационная грамотность для эффективного управления
• II. Размышления
• 1. Ответ на вопрос: «Какую информацию я должен передать другим?» – создает взаимодействие
• 2. Без неожиданностей
• 3. Потребность в информации извне
• III. Задание на неделю
• Неделя 11 Принципы профессионального лидерства и управления
• Введение
• I. Текст
• II. Размышления
• 1. Принципы лидерства
• 2. «Осторожно, харизма!»
• 3. Алгоритм принятия делового решения
• 4. Три функции совета директоров
• III. Задание на неделю
• Менеджмент в плюралистическом обществе организаций
• Неделя 12 Менеджмент: «руководящий орган всех институтов современного общества»
• Введение
• I. Текст
• II. Размышления
• 1. Главный вклад Друкера
• 2. Мы становимся обществом плюралистических организаций
• 3. Общество эффективных организаций
• 4. Организациям общественного сектора нужен менеджмент
• III. Задание на неделю
• Неделя 13 Первоочередная задача любой организации – сделать топ-менеджмент эффективным
• Введение
• I. Текст
• II. Размышления
• 1. Сделать топ-менеджмент эффективным
• 2. Рыба тухнет с головы
• Финал
• Примечания

Источник: xn--2-9sb0d.xn--p1ai