В своей новаторской статье Майкл Горман и Уильям Сальман рассмотрели составы советов директоров и их обязанности в сфере прямого инвестирования. В конце 1984 г. они разослали анкеты в 100 венчурных компаний и получили 49 откликов от компаний, которые управляли примерно 40% капитала в этой отрасли.
В среднем члены совета директоров имели семь лет стажа в отрасли венчурного капитала, а среднестатистическая компания имела возраст 12 лет, поэтому и члены советов директоров и компании имели достаточно серьезную «выслугу лет».
Как показано на рисунке выше, большинство респондентов тратило более половины своего времени, отслеживая свои девять портфельных компаний и заседая в пяти советах директоров. Каждое место в совете директоров предполагало 80 часов нахождения непосредственно на месте работы и 30 часов телефонных переговоров в год, что примерно соответствует двум часам непосредственного внимания в неделю.
Инвесторы чаще всего помогали компании привлекать средства и организовывать группу инвесторов; другие наиболее частые задачи включали в себя стратегический анализ и прием на работу руководства, как показано в таблице.
Помощь с организацией дополнительного финансирования
Управление подбором персонала
Презентации для потенциальных клиентов и поставщиков
Решение вопросов компенсации
Выполнять функции доверенного лица генерального директора
Презентации для поставщиков услуг
Управление группой инвесторов
Подбор членов совета директоров
Источник: По материалам Gorman and Sahlman, “What Do Venture Capitalists Do?”
Требования по времени, которое инвестор должен был уделять работе, были менее строгими, если он не был ведущим организатором сделки. Такие венчурные инвесторы ответили, что они тратили на свои компании 45 минут в неделю. Активные инвесторы посетили компанию в среднем 19 раз за год, каждый раз потратив на это по пять часов.
Неактивные инвесторы заходили в компанию максимум раз в месяц и проводили там всего три часа. Инвестор, который вложил средства в компанию на более позднем этапе ее существования и не был ведущим инвестором, посещал одно четырехчасовое заседание раз в квартал.
Горман и Сальман изучили причины высокого процента неудач среди компаний, финансируемых венчурным капиталом на начальном этапе развития.
Но если члены совета директоров оказывают реальные услуги, почему большее число начинающих компаний не преуспевает?
Авторы представили три возможных объяснения.
- Во-первых, перед компаниями на ранней стадии развития, в связи с самой их природой, стоят вопросы (о технологических функциях и выстраивании клиентской базы), на которые можно ответить, только продвигаясь вперед. Без инвестиций в развитие технологий нельзя с уверенностью говорить, будут ли они эффективны.
- Во-вторых, поскольку венчурные инвесторы предоставляли финансирование поэтапно и предприниматель знал, что привлечение средств произошло только за счет уменьшения персональной доли, а у компаний было мало сотрудников, они имели меньшую гибкость, когда что-то шло не так.
- В-третьих, наблюдалась общая тенденция инвестировать в популярные секторы на рынке. В исследовании Сальмана и Стивенсона отмечалось, что на рынок дисковых накопителей за шесть лет пришло 43 начинающие компании, несмотря на то, что рынок вряд ли мог выдержать более четырех компаний. Заметьте, что это было в 1984 г., задолго до бума доткомов 1999 г. и стремительного распространения обреченных на провал онлайн-магазинов кормов для домашних питомцев.
Весьма любопытен тот факт, что венчурные инвесторы обычно винили в неудачах компаний руководителей высшего звена — в значительной степени из-за того, что, как предположили Горман и Сальман, члены совета директоров взаимодействовали в основном с руководителями высшего звена.
В тяжелые времена заинтересованность венчурных инвесторов в сохранении капитала и получении высокой доходности по скудным ресурсам могла расходиться с интересами предпринимателей, которые стремились лишь к выживанию компании. В среднем инвесторы заменяли генерального директора каждые 2,4 года во время их работы в компании.
В более позднем исследовании Джош Лернер изучил 271 начинающую биотехнологическую компанию в период с 1978; по 1989 г., проанализировав состав советов директоров и изменения, к которым привели смещения генеральных директоров.
Состав совета директоров на каждом этапе финансирования;
частные биотехнологические компании.
Среднее количество членов совета директоров
Прочие внешние
директора
Примечание. В этой подборке отражено 653 этапа финансирования 271 биотехнологической компании в период с 1978 по 1989 г. Число сокращено до 362 этапов, где можно определить состав совета директоров. Венчурные инвесторы включают в себя полных партнеров, постоянных представителей или сотрудников венчурных организаций.
Под прочими внешними директорами понимаются корпоративные инвесторы, инвесторы, которые на каком-то этапе входили в организацию, которой принадлежало как минимум 5% компании, и которые не были служащими компании и не были аффилированы с организациями, бывшими партнерами компании, а также не имели никаких других отношений с компанией.
Инсайдеры — это руководители высшего или низшего звена компании, которые работают непосредственно на компанию.
Квазиинсайдеры — это лица, которые не работали непосредственно на компанию, но имели с ней постоянные контакты.
В таблице выше показано, что число членов совета директоров растет при каждом дополнительном этапе финансирования, от примерно четырех человек на первом этапе до почти шести человек к более поздним этапам. В среднем венчурные инвесторы контролировали 1,4 места на первом этапе, а на четвертом и последующих этапах это число доходило до 2,12 места.
По мере роста компании происходят две вещи. Часто к финансированию компании присоединяются другие фирмы, и тогда они хотят получить представительство в совете директоров. Совет директоров может также привлечь узких специалистов (в таблице они обозначены как «другие внешние директора») или дополнительных руководителей («инсайдеры»).
Основатель компании, который перешел с должности генерального директора на должность технического директора, может остаться в составе совета директоров, даже если к нему присоединится новый генеральный директор.
Лернер также обнаружил, что членство в совете директоров сильно зависело от географического фактора: если офис инвестирующей фирмы находился в 5 милях от компании, шансов на то, что инвестор будет представлен в совете директоров, было вдвое больше, чем если бы фирма находилась за 5 тысяч миль.
Большинство венчурных инвесторов входило в состав правления компаний, находящихся в радиусе 60 миль от их офисов.
Кроме того, Лернер изучил состав советов директоров компаний на последних этапах финансирования, до выхода на биржу или перед моментом поглощения.
Профессиональная принадлежность
членов совета директоров
на последнем этапе финансирования.
Процент от общего числа
Внешние директора
Руководитель высшего звена в другой фирме по здравоохранению/ биотехнологиям
Ушедший в отставку руководитель высшего звена в области здравоохранения/современных технологий
Специалист, не аффилированный с компанией
Юрист, консультант или инвестбанкир, не аффилированный с компанией
Директора компании, являющиеся ее сотрудниками
Руководитель высшего звена
Руководитель низшего звена
Специалист, аффилированный с компанией
Юрист, аффилированный с компанией
Сотрудник инвестиционного/коммерческого банка, аффилированный с компанией
Бывший руководитель компании
В таблице показано, что значительная часть венчурных инвесторов остается в компании (хотя они часто покидают компанию, когда она выходит на первичное размещение акций — IPO).
Компании также добавили ряд внешних экспертов из отрасли биотехнологий, поскольку вместо типичных вопросов начинающих компаний перед ними теперь встали более специфические для отрасли вопросы.
И наконец, Лернер отметил в своей выборке 40 случаев замены генерального директора, не считая случаев их выхода в отставку. Совершенно очевидно, что замена генерального директора нанесла большой ущерб венчурным инвесторам. В среднем, если генеральный директор был заменен в период между этапами финансирования, 1,75 от числа венчурных инвесторов присоединилось к правлению на следующем этапе. Если генеральный директор оставался тем же, это число составляло 0,24.
Это предполагает, что неудачи генерального директора считались основанием для более активного вмешательства инвесторов через увеличение размера или повышение квалификации совета либо включение венчурной фирмы в финансирование. Такой шаг обеспечивал компании, которая, возможно, столкнулась с проблемами роста или меняла направление деятельности, больше средств.
Бейкер и Гомперс поддержали выводы Лернера относительно размера совета директоров на более поздних этапах существования компании, финансируемой посредством венчурных инвестиций, установив, что такие компании на момент выхода на первичное размещение имели в своем совете директоров в среднем 1,7 от числа венчурных инвесторов при среднем размере совета директоров на уровне шести человек.
По результатам анализа проспектов IPO 1116 фирм, которые вышли на биржу в период с 1978 по 1987 г., они предположили, что состав совета директоров был результатом договоренности между генеральным директором и инвесторами, при этом на результат повлияли как навыки генерального директора, так и репутация венчурной компании.
Генеральный директор с большим стажем или с решающим влиянием на исход голосования мог добиться уменьшения количества контролируемых венчурными инвесторами мест в совете директоров, в то время как количество таких мест было тем больше, чем солиднее была репутация венчурной компании (выраженная возрастом соответствующей компании).
Чем серьезнее была репутация венчурной компании, тем меньше было шансов на то, что основатель останется генеральным директором на момент IPO. По предположению авторов, это объяснялось тем, что у венчурной компании с солидной репутацией был свой резерв талантливых кандидатов на роль генерального директора, исходя из предшествующего опыта инвестирования.
Поскольку репутация фирмы сделала ее востребованным инвестором и закрепила за ней успешный послужной список, генеральный директор был готов уступить часть контрольных функций и нести более значительный риск, связанный с высокой вероятностью его замены.
Заметьте, что ранее мы обсуждали, как репутация венчурной компании влияла на ее способность получить более выгодные условия от простых партнеров; позднее мы посмотрим, как репутация влияет на доходность для этих простых партнеров. Это часть внутренней динамики — фирмы с солидной репутацией часто создают такие ситуации в совете директоров, которые позволяют им получить больше контроля.
По сравнению с советами директоров других компаний в выборке, согласно выводам Бейкера и Гомперса, советы директоров компаний, финансируемых за счет венчурного капитала, были на 27% меньше и имели на 20% меньше «инструментальных» директоров — независимых советников, таких как консультанты, инвестиционные банкиры, юристы и бухгалтеры.
Венчурные директоры, таким образом, добавляли стоимость за счет контроля и консультирования руководства и увеличивали эффективность совета директоров, сокращая его размер.
Примеров анализа советов директоров выкупленных компаний приведено меньше. В одном из них Роберт Гертнер и Стивен Каплан подробно разобрали структуру совета директоров и информацию о директорах для 59 компаний, которые прошли через обратный выкуп (стали непубличными в результате выкупа, а затем вновь были выведены на биржу своим новым владельцем) в период с 1987 по июнь 1993 г. и где владельцы продолжали занимать прежние позиции после IPO.
Эта схема — поглощение компании, внедрение операционных улучшений и достижение успеха на рынках публичного капитала при сохранении собственниками своих позиций — означала, что структура сделки была направлена на максимизацию стоимости, учитывая фидуциарные обязательства выкупленных фирм.
По сравнению с другими компаниями, которые вышли на биржу в то же самое время, советы директоров таких компаний обычно были меньше: в них входило 8,19 директора, чуть меньше инсайдеров и директорам принадлежали более значительные доли в собственном капитале.
В то время как формальные заседания проходили реже (5,73 раза в год по сравнению с 6,62), авторы установили, что неформальные коммуникации играли более значительную роль в контроле и консультационной поддержке выкупленных компаний.
В целом можно сделать вывод, что советы директоров непубличных компаний обычно меньше по размеру, в них больше доминируют инвесторы, и они более ориентированы на предоставление консультационных услуг и контроль.
Все это создает стоимость. Директора хорошо подкованы, имеют более глубокую заинтересованность (во всех смыслах этого слова) и дают как формальные, так и неформальные указания. Далее мы рассмотрим, как советы директоров получают свои полномочия.
Источник: fin-accounting.ru
Количество членов совета директоров
МСФО международные стандарты финансовой отчетности правила бухгалтерского учета ПБУ ACCA консультации аудит форум
- Главная
- Новости МСФО и РСБУ
- Наши услуги
- Изменения в МСФО
- Стандарты МСФО (IFRS)
- Сравнение ПБУ и МСФО
- Обучение МСФО
- Трансформация отчетности
- Офшорное законодательство
- Российское законодательство
- Библиотека
- FAQ (Часто задаваемые вопросы)
- Интегрированная отчетность
- Полезные ссылки
- Контакты
- Карта сайта
- Главная
- Библиотека
- Совет Директоров
Совет Директоров
В каких случаях должен создаваться совет директоров
В российских акционерных обществах с количеством владельцев голосующих акций 50 и более должен быть создан совет директоров. Для обществ с числом владельцев голосующих акций менее 50 создание совета директоров не обязательно, однако рекомендуется, поскольку в данном случае при правильном подходе к формированию его состава он будет служить дополнительным источником знаний и опыта для менеджмента, а также обеспечивать беспристрастный взгляд со стороны на дела общества. Наличие совета директоров обязательно для компаний, чьи акции котируются на фондовой бирже.
Если в обществе с числом владельцев голосующих акций менее 50 нет совета директоров, то:
- в уставе должно содержаться указание о лице или органе общества, к компетенции которого относится решение вопроса о проведении общего собрания акционеров и об утверждении его повестки дня; и
- общее собрание акционеров имеет право принимать решения по всем вопросам, которые относятся к компетенции совета директоров по закону.
Функции совета директоров
1. Основные функции совета директоров
Совет директоров в силу присущей ему роли является основным звеном системы корпоративного управления компании. Основными функциями совета директоров традиционно считаются стратегическое управление и контроль за менеджментом. Это относится к любому совету, будь то частная компания или компания с государственным участием.
Совет директоров как орган призван разрешать противоречие, вызванное разделением в акционерном обществе функций владения и управления, через контроль за деятельностью исполнительного органа.
Замечательно определил задачу совета директоров основатель Intel Энди Гроув: «. сделать так, чтобы успех компании длился дольше, чем полномочия любого CEO[4], наличие любых благоприятных возможностей на рынке и любой продуктовый цикл» (Fortune, 23 августа 2004 г.).
2. Компетенция совета директоров
Компетенция совета директоров акционерного общества определена Законом об акционерных обществах.
В отличие от компетенции общего собрания акционеров, компетенция совета не ограничена законом, т.е. акционеры по своему усмотрению могут дополнить компетенцию совета в уставе отдельными вопросами, которые не входят в исключительную компетенцию общего собрания акционеров. Если устав содержит дополнительные полномочия совета, то они должны быть определены таким образом, чтобы исключить неясность в разграничении компетенции совета и других органов компании. Источником таких дополнительных вопросов компетенции может служить Кодекс корпоративного поведения.
Вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров, не могут быть переданы на решение генеральному директору или правлению.
Полномочия совета директоров можно условно разделить на несколько сфер с тем, чтобы яснее понять задачи этого органа. В Таблице 1 изложена примерная компетенция совета директоров с учетом требований законодательства и рекомендаций Кодекса корпоративного поведения.
Ниже даны комментарии к отдельным вопросам компетенции совета директоров.
Полномочия в сфере общего руководства деятельностью общества
- a)Определение приоритетных направлений деятельности компании
Этот вопрос компетенции совета напрямую относится к стратегическому управлению. В уставе он должен быть «расшифрован» с помощью таких вопросов как:
- определение и контроль за реализацией стратегии общества,
- ежегодное утверждение финансово-хозяйственного плана.
Совет директоров может участвовать в процессе выработки и утверждения стратегии различными способами:
- совет директоров рассматривает и утверждает разработанный менеджментом проект стратегии компании и периодически заслушивает отчеты менеджеров о достижении запланированных показателей;
- совет директоров вместе с менеджментом участвует в разработке проекта стратегии и связанных с ним бизнес-планов и утверждает их, а также осуществляет контроль за реализацией показателей.
Принципы корпоративного управления ОЭСР определяют роль совета в стратегическом управлениии следующим образом:
- пересматривать и направлять корпоративную стратегию,
- одобрять основные планы действий,
- утверждать политику управления рисками,
- одобрять годовые бюджеты и бизнес-планы, планировать цели деятельности,
- осуществлять контроль над выполнением планов и деятельностью компании.
Стандарты корпоративного управления предписывают, что совет директоров раз в год проводил специальное заседание, посвященное исключительно обсуждению вопросов стратегии.
Что касается каждого члена совета директоров, то он должен знать ответы на три ключевых стратегических вопроса:
- Каково положение компании сегодня?
- Где будет компания при сохранении существующего положения через 3, 5 или 10 лет? Приемлема ли такая перспектива для акционеров компании?
- Какие действия нужно предпринять совету, если ответ на предыдущий вопрос неудовлетворителен?
- b)Образование исполнительных органов
По закону данный вопрос относится к компетенции общего собрания акционеров, однако уставом может быть отнесен к компетенции совета директоров.
- c)Досрочное прекращение полномочий исполнительных органов
Полномочию по образованию исполнительных органов предполагают наличие полномочий по досрочному прекращению их полномочий. Совет директоров не вправе прекратить полномочия исполнительных органов, если их образование уставом отнесено к компетенции общего собрания акционеров, но может приостановить полномочия генерального директора и управляющего (при условии наделения его таким правом уставом общества), а также принять решение об образовании временных исполнительных органов.
- g)Осуществление контроля за деятельностью исполнительных органов
Контроль за деятельностью исполнительных органов осуществляется разными методами, от назначения генерального директора и членов правления до передачи на рассмотрение советом директоров решений по существенным вопросам, влияющим на деятельность компании. Развитая система корпоративного управления призвана обеспечивать баланс между осуществлением контроля за деятельностью генерального директора и предоставлением ему достаточной самостоятельности при ведении бизнеса. Недостаточный уровень контроля может привести к тому, что менеджеры будут действовать в своих личных интересах. В тоже время излишний контроль приводит к политизации процесса принятия управленческих решений. Как слабая, так и излишне жесткая система контроля могут привести к экономическим и юридическим проблемам.
Совет директоров должен отчетливо понимать, что следует контролировать. По мнению Международной финансовой корпорации (IFC) в круг ключевых вопросов, которые должны находиться под контролем совета директоров, входят следующие:
- общие результаты деятельность общества, в особенности по сравнению с его конкурентами,
- соблюдение исполнительными органами норм законодательства и положений устава и внутренних документов общества, в том числе касающихся корпоративного управления, управления рисками, внутреннего контроля и этики,
- работа исполнительных органов в целом и на уровне отдельных должностных лиц,
- разъяснение стратегии общества,
- достижение целей общества в сфере маркетинга и продаж,
- финансовые результаты деятельности общества,
- отношения с основными заинтересованными лицами, в том числе акционерами, работниками, поставщиками и клиентами.
- h)Утверждение внутренних документов общества
Общее собрание акционеров вправе утверждать внутренние документы, регулирующие деятельность органов общества. Таким образом, совету директоров дается право утверждать любые другие документы общества. Однако не следует загружать совет вопросами оперативного управления, и ряд документов, касающихся вопросов менеджмента, лучше передать на утверждение правлению. В соответствии с лучшей международной практикой к компетенции совета директоров относится, в частности, утверждение информационной и дивидендной политики общества.
Полномочия, связанные с правами акционеров
- i)Разрешение корпоративных конфликтов
В самой идее существования совета директоров как органа, призванного разрешить противоречие, вызванного разделением функций собственности и управления, заложена его роль «регулятора» и «посредника» в корпоративных конфликтах. Обязанность совета директоров – принять все необходимые меры по предотвращению и урегулированию любых возможных конфликтов между акционерами и обществом. Совет директоров вправе назначить должностных лиц, ответственных за соблюдение установленных в компании процедур, а также создать специальный комитет по урегулированию корпоративных конфликтов.
Полномочия, связанные с обеспечением раскрытия информации и прозрачности
- f)Организация системы внутреннего контроля и управления рисками и оценка ее эффективности
Совет директоров должен требовать от менеджмента компании выработки и внедрения таких принципов и процедур внутреннего контроля, которые обеспечивали бы планирование, одобрение и осуществление всех операций компании в соответствии с ранее принятой стратегией и бизнес-планами, и своевременное поступление отчетности по всем эти операциям. В задачи совета входит также формирование и контроль деятельности службы внутреннего контроля компании. Совет должен получать регулярные отчеты службы внутреннего контроля.
Совет директоров компании должен иметь четкое представление об основных рисках, которым подвержена деятельность компании, выработать политику по управлению этими рисками, а также контролировать эффективность действующего в компании процесса управления рисками.
Обязанности членов совета директоров
В соответствии с российским законодательством члены совета директоров при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно.
В законодательстве нет определения понятий «добросовестность» и «разумность». В Кодексе корпоративного поведения обязанность члена совета директоров действовать в интересах общества добросовестно и разумно подразумевает, что при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей он должен проявлять заботливость и осмотрительность, которых следует ожидать от хорошего руководителя в аналогичной ситуации при аналогичных обстоятельствах.
Обязанность проявлять заботливость является важным элементом системы корпоративного управления, от которой зависит реализация ряда других принципов и стандартов, таких как контроль за сделками, утверждение политики вознаграждения и т.д.
В международной практике корпоративного управления существует обязанность членов совета директоров соблюдать лояльность. Она предполагает, что члены совета директоров будут осуществлять свои полномочия в интересах общества в целом, независимо от того, кто выдвинул их в состав совета директоров. Это особенно актуально для представителей государства в советах директоров.
Особенно важно, чтобы на всех членах совета была возложена обязанность действовать в интересах компании и всех акционеров. Не должно быть никакого отличия между обязанностями членов совета, выдвинутых государством или другими акционерами (Руководство ОЭСР по корпоративному управлению в компаниях с государственным участием). ОЭСР рекомендует проводить обучение членов советов директоров об их обязанностях и ответственности.
Деятельность членов совета директоров требует доверия к ним со стороны акционеров и исключения возможности давления на них в целях принятия тех или иных решений. В соответствии с международной практикой Российский кодекс корпоративного поведения запрещает членам совета директоров и их аффилированным лицами принимать подарки от лиц, заинтересованных в принятии решений, равно как и пользоваться какими-либо иными прямыми или косвенными выгодами, предоставленными такими лицами (за исключением символических знаков внимания в соответствии с общепринятыми правилами вежливости или сувениров при проведении официальных мероприятий). Эти правила должны отражаться во внутренних документах общества.
Член совета директоров не может эффективно исполнять свои обязанности, если существует конфликт его личных интересов и интересов общества или акционеров. Конфликт интересов может возникнуть, когда
- член совета директоров вступает в договорные отношения с конкурирующим обществом,
- член совета директоров приобретает акции общества,
- общество заключает сделку, в совершении которой заинтересован член совета директоров,
- член совета директоров соглашается занять должность в совете директоров или иную в конкурирующем обществе.
Члены совета директоров должны воздерживаться от действий, которые могут привести к конфликту интересов. А если конфликт существует — они должны раскрыть информацию о нем совету директоров. При голосовании по вопросам, в которых имеется заинтересованность члена совета директоров, он должен воздерживаться от голосования. Закон об акционерных обществах предусматривает, что член совета директоров должен раскрывать информацию совету директоров, аудитору и ревизионной комиссии информацию:
- о юридических лицах, в которых он владеет самостоятельно или совместно с аффилированными лицами 20 и более процентами голосующих акций (долей, паев),
- о юридических лицах, в органах управления которых он занимает должность,
- об известных ему совершаемых или предполагаемых сделках общества, в которых он может быть признан заинтересованным.
Член совета директоров не должен разглашать и использовать в личных интересах или интересах третьих лиц конфиденциальную информацию об обществе или информацию, которая на данный момент не является общедоступной (инсайдерскую информацию). Использование такой информации членами совета директоров подрывает доверие к обществу со стороны инвесторов. Члены совета должны принимать меры по защите этой информации.
Сделки с использованием инсайдерской информации подлежат наказанию почти во всех юрисдикциях. Наиболее суровая ответственность — в США. В российском законодательстве пока нет проработанных норм относительно ответственности за использование инсайдерской информации, однако это не мешает обществу, совершенствующему свою практику корпоративного управления, предусмотреть такую ответственность во внутренних документах и договоре с членом совета директоров. Кодекс корпоративного поведения рекомендует также предусмотреть обязанность членов совета директоров письменно уведомлять совет о намерении совершить сделки с ценными бумагами общества, а также об уже совершенных сделках.
Ответственность членов совета директоров
Российское законодательство определяет, что члены совета директоров несут ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу их виновными действами (бездействием), если иные основания ответственности не установлены федеральными законами[1]. При этом в совете директоров не несут ответственность члены, голосовавшие против решения, которое повлекло причинение обществу или акционеры убытков, или не принимавшие участия в голосовании.
При определении оснований и размера ответственности членов совета директоров должны быть приняты во внимание обычные условия делового оборота и иные обстоятельства, имеющие значение для дела. В случае если ответственность несут несколько лиц, их ответственность является солидарной. Представители государства или муниципального образования в совете директоров открытого общества несут ответственность наряду с другими членами совета директоров[2].
Пока рано говорить о сложившейся российской практике привлечения к ответственности членов совета директоров. Это связано с тем, что многих понятия не имеют официального толкования, а судьи пока не активно используют Кодекс корпоративного поведения при разрешении споров. Кроме того, процедура доказывания вины членов совета директоров довольно сложна. Такая практика будет развиваться с развитием системы корпоративного управления.
Обязанности членов совета директоров должны быть четко сформулированы и закреплены во внутренних документах общества. Это дает гарантию, что все члены совета ознакомятся со своими обязанностями, а также увеличивает возможность привлечения их при необходимости к ответственности.
С каждым годом сумму ответственности членов советов директоров во всем мире растут, а также растет потребность в высококвалифицированных директорах. Для того чтобы привлекать как можно больше квалифицированных директоров, международной практикой корпоративного управления частных компаний разработаны механизмы, позволяющие ограничивать ответственность членов совета.
Акционерное общество может возместить своему члену совета директоров расходы, понесенные в ходе судебного разбирательства, если он действовал честно, добросовестно и в интересах общества в соответствии с законодательством и внутренними документами общества. Другим механизмом является страхование ответственности членов совета директоров, которое входит в практику крупнейших частных российских компаний.
Все вышесказанное касалось отвественности по гражданскому законодательству (материальной ответственности). Что касается уголовной ответственности членов совета директоров, то российским законодательством предусмотрена ответственность за преступления «лиц, выполняющих управленческие функции в коммерческой организации». Из приведенного в Уголовном кодексе разъяснения этого термина можно предположить, что в круг таких лиц включаются и члены совета директоров.[1] В принципе члены совета директоров могут быть привлечены к ответственности за:
- злоупотребление полномочиями(статья 201 УК РФ) — использование лицом, выполняющим управленческие функции в коммерческой или иной организации, своих полномочий вопреки законным интересам этой организации и в целях извлечения выгод и преимуществ для себя или других лиц либо нанесения вреда другим лицам, если это деяние повлекло причинение существенного вреда правам и законным интересам граждан или организаций либо охраняемым законом интересам общества или государства;
- коммерческий подкуп(статья 204 УК РФ) — незаконная передача лицу, выполняющему управленческие функции в коммерческой или иной организации, денег, ценных бумаг, иного имущества, а равно незаконное оказание ему услуг имущественного характера за совершение действий (бездействия) в интересах дающего в связи с занимаемым этим лицом служебным положением;
- злоупотребления при эмиссии ценных бумаг(статья 185 УК РФ) — внесение в проспект эмиссии ценных бумаг заведомо недостоверной информации, утверждение содержащего заведомо недостоверную информацию проспекта эмиссии или отчета об итогах выпуска ценных бумаг, а равно размещение эмиссионных ценных бумаг, выпуск которых не прошел государственную регистрацию, если эти деяния причинили крупный ущерб гражданам, организациям или государству.
К ответственности за большинство предусмотренных административный правонарушений в сфере предпринимательской деятельности и деятельности на рынке ценных бумаг могут быть привлечены лица, выполняющие функции единоличного исполнительного органа. Однако некторые административные правонарушения по своему составу могут быть совершены и членами совета директоров, такие как
- недобросовестная эмиссия ценных бумаг(статья 15.17. Кодекса об административных правонарушения РФ (КоАП РФ) — нарушение эмитентом порядка (процедуры) эмиссии ценных бумаг;
- использование служебной информации на рынке ценных бумаг(статья 15.21. КоАП РФ) — использование служебной информации для заключения сделок на рынке ценных бумаг лицами, располагающими такой информацией в силу служебного положения, трудовых обязанностей или договора, заключенного с эмитентом, а равно передача служебной информации для совершения сделок третьим лицам.
Права членов совета директоров
Говорить об обязанностях и ответственности членов совета директоров не имеет смысла без наделения их правами, позволяющими исполнять обязанности. Одним из важнейших прав членов совета директоров является право на получение дополнительной информации от должностных лиц общества, если такая информация необходима для принятия взвешенного решения. Обязанность должностных лиц предоставить информацию по запросу члена совета директоров должна быть отражена во внутренних документах общества.
Законодательство также предусматривает, что каждый член совета директоров имеет право требовать созыва заседания совета для обсуждения какого-либо вопросa.
Источник: www.msfofm.ru
Совет директоров
Совет директоров. Обязательность и порядок формирования. Состав, ограничения. Компетенция и функции. Преимущества его создания.
На что обратить внимание.
Коммерческим и некоммерческим организациям необходимы органы управления, одним из них является совет директоров. Встречается он также в государственных учреждениях, компаниях с государственным участием.
В некоторых странах практикуется создание двухуровневого совета директоров, в такой структуре отдельно формируется исполнительный совет и для надзора за ним наблюдательный. В российском законодательстве термин «наблюдательный совет» равнозначен понятию «совет директоров», в бизнесе распространена одноуровневая модель. Основная цель введения совета директоров – создание гибкой системы управления крупным предприятием, достижение стратегических целей владельцев.
Обязательность и порядок формирования
Создание совета директоров в ООО отдается на усмотрение владельцев, а вот в акционерных обществах с количеством акционеров более полусотни — это обязательный орган управления. Если акционеров до 50, функции совета берет на себя общее собрание. Причем количество членов совета привязано к количеству акционеров, если последних больше ста, в совете должно заседать не менее семи человека, если более тысячи – не менее девяти.
Существование императивной нормы об обязательном наличии совета директоров закономерно влечет за собой установление законодателем способа формирования этого органа. В АО совет директоров избирается общим собранием акционеров на конкретный срок – до следующего собрания. При этом возможно досрочное снятие с должности, но только тем же высшим органом управления.
Порядок формирования совета в ООО устанавливается уставом, это может быть как избрание на собрании путем голосования, так и назначение членов совета владельцами (например, каждый участник назначает одного члена совета). Если в ООО один участник он назначает совет директоров своим решением. Совет директоров в таком предприятии может быть вполне функциональным органом в случае, если фирма достаточно крупная.
Также закон об АО регулирует, какие вопросы обязательно относятся к компетенции данного органа управления (но перечень не закрытый), в законе об ООО подобные нормы диспозитивные.
Состав
Вопреки названию, как будто предполагающему формирование органа из начальников отделов, совет директоров может включать разных физических лиц, в том числе, не имеющих прямого отношения к компании, сторонних экспертов, например, представителей ключевых поставщиков или банков, в которых бизнес кредитуется.
Совет директоров не обязательно формируется из топ-менеджеров или руководителей среднего звена, его членом может быть человек со специальными познаниями, но при этом не начальник.
Ограничения:
· членами совета директоров в АО могут быть только физлица, это ограничение логично. Причем необязательно они должны являться акционерами;
· члены коллегиального исполнительного органа управления предприятием (гендиректор – это единоличный исполнительный орган управления, бывают и коллегиальные: правление, дирекция и т.д.) не могут составлять более одной четвертой совета;
· в АО членами совета директоров не могут быть члены надзорного органа: ревизионной комиссии;
· гендиректор не может быть одновременно председателем совета директоров.
Совет имеет свою структуру: избирается председатель, его зам, секретарь, могут формироваться комитеты для предварительной проработки вопросов перед рассмотрением.
Членам совета может быть назначено вознаграждение за выполнение обязанностей, компенсация понесенных в связи с этим расходов. Данные выплаты начисляются из прибыли и облагаются налогами и взносами.
Порядок проведения совета в АО регулируется законом, в ООО – только уставом.
Компетенция и функции
Совет директоров в соответствии с законодательством не является ни исполнительным (это директор, правление, дирекция), ни законодательным (общее собрание участников/акционеров) органом. Он действует между собраниями, отвечает за воплощение в жизнь стратегии владельцев и осуществляет контроль за исполнительными органами.
Компетенция совета директоров обозначена в законах, самые важные и существенные полномочия следующие:
· отстранение от работы исполнительных органов и назначение новых;
· передача управления управляющему или управляющей компании;
· согласование осуществления крупных сделок;
· принятие локальных нормативных актов, в том числе, о структурных подразделениях;
· учреждение филиалов, допофисов и представительств;
· принятие решений о вступлении в ассоциации;
· использование резервного фонда;
· увеличение уставного капитала;
· утверждение отчетности и бизнес-планов, в том числе, решений о получении займов, решений о распределении прибыли;
· созыв общего собрания, определение рассматриваемых на нем вопросов и т.д.
Основная цель формирования этого органа: создание системы сдержек и противовесов, предотвращение злоупотреблений со стороны руководства, обеспечение баланса между всеми органами управления. Основная деятельность состоит в руководстве операционкой между собраниями участников, защита интересов владельцев.
В чем плюсы
Совет директоров в российской практике часто становится чисто декоративным органом, на самом деле он может быть использован грамотно и эффективно.
Следует отметить, что члены совета директоров могут быть квалифицированы как контролирующие лица должника, если будет установлено, что они могли давать обязательные для исполнения указания.
В этом случае, если обнаружится, что такие указания довели предприятие до банкротства, члены совета директоров могут быть привлечены к субсидиарной ответственности по долгам компании. Они могут избежать ответственности, если докажут, что действовали разумно и добросовестно. Многое при решении вопроса об ответственности зависит от компетенции совета.
В чем плюсы его создания:
· члены совета директоров не фигурируют в ЕГРЮЛ, поэтому контролирующее компанию лицо в целях обеспечения конфиденциальности может стать его председателем и таким образом непублично осуществлять руководство;
· как уже говорилось, совет директоров может отстаивать интересы участников в период между общими собраниями и в другое время, когда собственники не способны делать это сами.
Совет директоров в ООО можно использовать более гибко, кроме того, в целях более полного контроля и распределения полномочий в компании допускается назначение двух директоров и т.д.
Как создать, что учесть
Прежде всего, необходимо написать рабочий устав, в котором определить количество членов совета, компетенцию, сроки полномочий, порядок работы, механизм голосования, достаточность голосов для принятия решения (в акционерных обществах с учетом императивных норм закона об АО).
На что обратить внимание:
· рекомендуется на заседаниях вести протокол, в том числе, чтобы потом установить степень ответственности на основании распределения голосов за определенное решение;
· обязательно необходимо указать количество заседаний в год, месяц, квартал;
· обязательно ввести бонусы для членов совета, чтобы была мотивация для работы.
Типичные ошибки: формальный состав, слишком редкие заседания или слишком частые, боязнь пригласить людей со стороны, переизбрание одних и тех же. Избрание в состав директоров может служить своего рода поощрением, важно, чтобы орган был не бюрократическим, а реально действующим.
Подписывайтесь на наш телеграм-канал.
Давид Гликштейн, менеджер. Пишу статьи, ищу интересную информацию и предлагаю способы ее практического использования. Верю, что благодаря качественной юридической аналитике клиенты приходят к юридической фирме, а не наоборот. Согласны? Тогда давайте дружить на Facebook.
В случае, если Ваш судебный спор или иной спор, договорная работа или любая другая форма деятельности касается вопросов, рассмотренных в данном или ином нашем материале, рекомендуем проверить и убедиться, что Ваша правовая позиция соответствует последним изменениям практики и законодательству.