Мотив и мотивация – внутренняя движущая сила человеческих поступков. Стимул – это внешний побудитель, подвигающий человека на выполнение действия. Основная задача стимулирования –воздействие на работника, в результате которого увеличивается скорость или качество выполнения работы. Стимулы подразделяются 2 основных группы: материальные и нематериальные.
К материальным стимулам относятся:
1. Стимулы, имеющие финансовое выражение:
- заработная плата;
- частота выплат;
- наличие премий;
- доплаты за вредность;
- премии;
- компенсации;
- возмещение расходов на связь, транспорт;
- доплата за стаж работы в организации;
- выплата 13 заработной платы.
2. Материальные стимулы, не имеющие денежного выражения:
- обучение работника за счет компании;
- предоставление общежития и служебного автомобиля;
- льготные путевки в дома отдыха или санатории;
- предоставление медицинского страхования;
- оплата жилья за счет компании;
- предоставление дополнительных дней к отпуску.
К нематериальным стимулам относят:
Эти 6 факторов влияют на мотивацию ваших сотрудников | Управление персоналом
1. Моральные стимулы, помогающие реализовать потребности человека:
- награждение грамотами и подарками;
- присуждение званий;
- признание лучшим сотрудником года;
- размещение статьи о сотруднике в корпоративном издании.
2. Социальные стимулы, активизирующие реализацию социальных потребностей:
- предоставление возможностей карьерного роста;
- статусность должности;
- доброжелательный и дружный рабочий коллектив;
- участие в профессиональных конкурсах.
3. Творческие стимулы, позволяющие реализовать в работе творческие возможности работника:
- интересные рабочие задачи;
- самореализация в новационных проектах компании;
- использование креативных способностей при выполнении функционала должности.
Методы стимулирования
Один из самых распространенных приемов побуждения к действию называется «кнутом и пряником». Эта комплексная система стимулирования включает в себя два метода. Специалисты выделяют еще несколько:
- Соревнование. Это вызывание стремления к улучшению по сравнению с другими. Стимул реализуется при условии всеобщей вовлеченности, равенства и тщательного учета результатов.
- Поощрение. Стимулирование при помощи поощрения и положительной оценки деятельности. Применяя такой метод, нужно придерживаться своевременности, осознанности, конкретики, индивидуального подхода.
- Наказание. В этом случае организационное поведение определяет цели стимулирования как торможение неэффективной и негативной деятельности с дальнейшей коррекцией. Условия проведения: осознанность, сохранение достоинства, соразмерность, не частое применение.
Что мотивирует людей: деньги, страх? | теория мотивации Макгрегора
Как жить, если нет стимула?
Необходимо учитывать, что стимулирующая сила конечна и может закончиться. Если побудительная причина поведения иссякла, психологи советуют следующее:
- Успокоиться и не комплексовать по этому поводу. Следует помнить, что все проходит, и это состояние тоже.
- Заняться приятным для души делом. Даже если абсолютно ничего не хочется, всегда найдется желание для удовольствия.
- Отправиться на природу. Там находится неиссякаемый источник энергии.
- Время без стимула – это период размышлений, поиска себя. Рекомендуется уделять этому достаточное количество времени.
- Начать искать новые стимулы в жизни.
Что такое мотивация
Психология рассматривает мотивацию с позиции потребности в чем-то. Нужда, ощущение дискомфорта, связанного с ней, целиком и полностью зависит от ситуации – окружающей среды, настроения. Состояние «вчера хотел, а сегодня не очень» вряд ли побуждает к действию.
Мотивация – это мысль о том, как было бы хорошо, если бы. Фактически, это мечта, но не каждая мечта мотивирует подняться с дивана. Это мечта, которая заставляет ее добиваться. Превращает человека в ученого, создавшего гипотезу собственного удовлетворения в случае достижения определенных условия.
Любой настоящий ученый начинает продумывать план действий, проводить эксперименты, идти к цели шаг за шагом.
Точкой отсчета в побуждении становится внутренний дискомфорт, несоответствие реального и желаемого. Мотивация – это то, что заставляет соотнести два фактора:
- могу или не могу (возможности);
- хочу или не хочу (намерения).
Возможности человека зависят от способностей, вооруженности средствами и знаниями – компетенций. Именно так мотивация способна стимулировать внутреннее развитие способностей, обучение, чтобы привести к цели. Однако отсутствие одного из элементов приведет к тому, что волевое усилие не сформируется, и безволие приведет к разочарованию, стрессу.
Регулирование поведения посредством постановки целей.
Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида и/или организации. Процедура постановки целей при правильном подходе может служить средством мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными.
Рекомендуем: Когда можно получить доход с инвестиции в криптовалюту?
Таким образом, цели:
1) концентрируют внимание и усилия сотрудников на определенных направлениях;
2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;
3) могут служить для обоснования затрат ресурсов;
4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем;
5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций.
При постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что сотрудники будут лучше мотивированы, чтобы действовать в соответствии с такими целями. Кроме того, трудные цели, воспринятые сотрудниками, увеличивают вероятность того, что мотивация будет сильнее, а результативность труда выше.
Термин «управление по целям» (от англ. management by objectives – МВО) ввел в 1954 г. П. Друкер. Он утверждал, что бизнес содержит три сильнейших фактора, препятствующих однонаправленности усилий управленцев:
– специализация работы менеджеров (горизонтальное разделение труда);
– иерархическая структура организаций (вертикальное разделение труда);
– различные ценностные установки и личностные качества управленцев, которые приводят к различиям в видении и выполнении работы.
Управление по целям в этой связи является специальным механизмом управления, который консолидирует цели работников, выполняющих разные функции на всех уровнях управления. Само название «управление по целям» содержит терминологическую неточность, поскольку управление есть всегда целенаправленное воздействие на объект, однако в подобной неточности кроется и некоторый революционный момент, поскольку идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, «в корне перевернула логику управления».
Как отмечает Г.С. Одиорне, МВО – это техника руководства, при которой «сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием».
Цели, определяющие базис этой техники управления, могут определяться различными способами:
– цели ставит руководитель;
– руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;
– сотрудники намечают цели, которые при обсуждении с руководителем уточняются и утверждаются;
– руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.
Преобладает мнение о том, что МВО базируется не на предварительной постановке целей руководителями, а на согласовании их между руководителем и подчиненными.
При этом основными элементами системы МВО являются:
1) планирование деятельности и постановка индивидуальных целей;
2) текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь);
3) промежуточная оценка результатов деятельности персонала;
4) итоговая оценка результатов деятельности персонала.
К преимуществам МВО относятся:
– построение иерархии целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
– согласованность целей на всех уровнях управления;
– улучшение идентификации сотрудников с целями организации;
– объективность критериев оценки труда и вознаграждения;
– развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;
– повышение эффективности планирования и организации;
– постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.
Управление по целям является эффективным инструментом менеджмента, методом повышения мотивации работников. Однако для его разработки и внедрения требуются время, детальная проработка всех элементов, заинтересованность руководства и сотрудников.
Самомотивация
Самомотивация – применение индивидуальных мотивационных методов, в основу которых положены личностные убеждения:
- желания и стремления;
- целенаправленность и последовательность;
- решимость действовать и постоянство.
Индивид выполняет осознанные действия, направленные на достижение желаемого результата.
Чтобы самостоятельно мотивировать себя, можно воспользоваться такими методами, как:
- аффирмации – подборка позитивных утверждений, воздействующих на подсознание индивида и приводящих к положительному эффекту;
- самовнушение – воздействие, имеющее под собой самостоятельное влияние человека на собственную психику, целью которого является создание новой поведенческой модели;
- биографии успешных людей – эффективный способ стимуляции, основанный на изучении жизненной истории великих личностей;
- формирование волевых навыков – выполнение действий, направленных на преодоление собственной лени, страхов и нежелания действовать;
- визуализация – эффективный метод, в основе которого лежит мысленное представление и эмоциональное переживание достигнутых целей.
Самовнушение
Самовнушение может быть эффективным лишь в том случае, если человек обладает способностями к этому: может воздействовать на свое подсознание и психику, вызвав нужную реакцию и достигнув положительного эффекта.
Рекомендуем: Эффект производственного рычага
Биографии успешных людей
Использование этого способа подойдет как детям, так и взрослым. Человек видит полную картину: было желание, затем последовало действие, а потом – результат.
Визуализация
Визуализация – мощный метод достижения целей, т. к. мысли имеют свойство материализовываться
Важное условие его применения – наличие активных действий по достижению целей
Проектирование (дизайн) работ и обогащение труда.
Интерес к проектированию рабочего места связан с появлением в начале ХХ в. и развитием школы научного управления, способствовавшей созданию теории научной организации труда (НОТ).
НОТ основана на инженерном подходе, при котором главное внимание уделяется производственным процессам, процедурам, рабочим операциям, трудовым приемам, взаимодействию человека и машины. В соответствии с этим подходом рабочие места становились предельно специализированными (работник выполнял крайне ограниченное число заданий) и стандартизированными (работник выполнял задание одним и тем же способом)
Работа проходила под жестким контролем со стороны руководства. Низкая удовлетворенность трудом, текучесть в качестве проблем управления персоналом не рассматривались.
Начиная с 50-х гг. XX в. происходит отказ от технократического подхода к проектированию рабочего места. Сформировалась концепция обогащения труда, которая представляет собой совокупность методов организации трудового процесса, направленных на совершенствование и гуманизацию условий работы, чтобы свести к минимуму отрицательные последствия монотонности труда, повысить удовлетворенность людей своей работой и обеспечить рост эффективности труда.
Обогащение труда предполагает формирование рабочих мест, которые характеризуются большим разнообразием содержания деятельности, необходимостью наличия больших знаний и умений. Работники должны иметь более высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля за своей деятельностью.
В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку, обогащение труда повышает возможности рабочего места и по вертикали. При этом число заданий увеличивается не всегда, но расширяются полномочия и ответственность. При обогащении труда работнику поручаются выполнение законченного модуля операций и контроль за качеством своего труда.
Обнаружена положительная связь между обогащением труда и повышением удовлетворенности от работы, однако работники должны быть заинтересованы в расширении должностных обязанностей и обладать необходимыми для этого навыками.
Некоторые сотрудники могут негативно воспринимать практику обогащения труда, поскольку не желают принимать на себя дополнительную ответственность, негативно относятся к новым обязанностям или не желают переучиваться. Для многих сотрудников низкая ответственность, защищенность от перемен и относительная независимость более важны, чем возможность расширения прав и возможность роста при обогащенном труде. Кроме того, получение удовлетворения от работы, не обязательно является результатом содержания труда, оно, например, может зависеть от отношений с коллегами.
Таким образом, обогащение труда – ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.
Дальнейшее развитие идей проектирования работы связано с появлением модели характеристик работы Хэкмана и Олдхэма (рис. 6.6). Она основана на взаимосвязи между отдельными характеристиками рабочего места и мотивацией работников. При этом характеристики работы способствуют возникновению определенных психологических состояний, а сила потребности работника к росту создает важный опосредующий эффект.
Рис. 6.6. Модель характеристик работы Хэкмана и Олдхэма
Основными характеристиками работы являются:
– разнообразие навыков – степень необходимости разнообразных навыков и способностей при выполнении работы;
– определенность, однозначность рабочего задания – работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем задания, являющиеся лишь некоторой частью всей работы;
– значимость рабочего задания, характеризующая его важность (для организации и для работника);
– автономность – независимость на рабочем месте, степень свободы формирования рабочего графика, принятия решений, определения способов достижения целей;
– обратная связь о ходе и успешности выполнения работы.
Восприятие характеристик одной и той же работы варьируется в зависимости от различий индивидуальных предпочтений, образования, опыта, возраста, степени отождествления себя с профессией, пола.
Внешняя мотивация против внутренней: какая сильнее?
Одна сторона мотивации поддерживает другую. Похвала, благодарность или отзыв клиента вызывают чувство собственного профессионализма, компетентности, что растит внутренние побуждения. Тогда ради одобрения извне хочется наращивать мастерство, эффективность, развиваться, как личность. Появляется влюбленность в работу, вдохновение деятельностью.
Взаимосвязь между внутренним и внешним показана в видах мотивации, выражающей стремление к успеху, популярности, признанию значимости, преодолению и самопреодолению (совершенствованию), призванию. Данные типы представлены в виде лестницы саморазвития человека. Они показывают, как ориентация на внешний успех создает людей, которые довольны своим делом.
Рекомендуем: Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий как способ определения эффективности инвестиций
Примеры стимулов
Материальные и нематериальные стимулы для работника:
- штраф
- выговор
- предупреждение о неполном служебном соответствии
- отработка
- ремень
- розги
- плеть
- размещение фото на «Доске позора»
- награждение почетной грамотой, ценным подарком; противоположность стимулу — мотивация
- улучшение условий труда (мебель, оргтехника, место); противоположность стимулу — мотивация
- заработная плата; противоположность стимулу — мотивация
- премии, бонусы, надбавки; противоположность стимулу — мотивация
- предоставление оплачиваемого отдыха; противоположность стимулу — мотивация
- улучшение рабочей атмосферы; противоположность стимулу — мотивация
- организация корпоративных вечеринок; противоположность стимулу — мотивация.
Как получить максимальную отдачу от персонала — 5 простых шагов
Этот вопрос — первостепенный для любого руководителя
Каким образом применяются мотивация и стимулирование персонала для того, чтобы каждый сотрудник вкладывал в работу всю свою силу и любовь и при этом чувствовал себя не рабочей лошадью, а незаменимым участником важного процесса?. Составим алгоритм действий
Составим алгоритм действий.
Шаг 1. Изучаем потребности сотрудников
Чтобы изучить потребности персонала, предлагаем обратиться к Пирамиде Маслоу. В ней наиболее просто и понятно изложены все категории человеческих потребностей — от самых примитивных до самых возвышенных.
Особое внимание мы бы советовали уделить верхней категории — потребности в самосовершенствовании и самореализации. Спроецируйте ее на специфику работы компании и каждого сотрудника, и вы получите формулу, по которой разработаете максимально эффективную методику мотивации в коллективе
Шаг 2. Определяемся со способами мотивирования и стимулирования
Именно для этого мы проводили опросы и анкетирование по определению потребностей. Но здесь пригодятся не только данные опросов, но и личная помощь руководителей отделов.
Почему так важен индивидуальный подход к каждому сотруднику? Нагрузив инициативного работника рутинной работой, можно убить в нем всякое желание к профессиональному развитию. А если дать творческое задание тому, кто добросовестно трудится, но не умеет проявлять фантазию, можно загубить все дело.
При выборе способов мотивации должны непременно учитываться подобные факторы.
Дополняет эту тему наша статья «Виды мотивации персонала».
Шаг 3. Составляем систему поощрений и наказаний
Универсальной системы мотивации, которая подходила бы абсолютно к любому коллективу, не существует. Однако есть общие принципы, по которым она создается.
При разработке системы поощрений и наказаний советуем:
- не допускать расплывчатых формулировок — например, при материальном вознаграждении называть конкретные цифры за конкретные достижения;
- любое положение о поощрении или наказании пересматривать ежемесячно и ориентироваться только на те документы, которые актуальны сейчас, а не полгода назад;
- хоть поощрение, хоть наказание обязательно выполнять;
- хвалить публично, а наказывать наедине (в обоих случаях — с разбором ситуации).
Шаг 4. Реализуем намеченные мероприятия
Мотивационная система в организации запускается после того, как об этом было объявлено на общем собрании. Если компания большая, то генеральный директор оповещает руководителей подразделений, а они делают соответствующее объявление своим подчиненным.
Обязательно проинформируйте сотрудников о главной цели назначенных мероприятий
Одно дело — просто стремиться к определенному поощрению и совсем другое — осознавать себя частью важного и сложного процесса
Шаг 5. Получаем результативную работу персонала
Если все факторы учтены и система мотивации разработана верно, она обязательно оправдает себя. И вам не придется долго ждать результатов.
Однако чтобы результат не только установился, но и не снижался, постоянно анализируйте проводимые мероприятия по мотивации и стимулированию и корректируйте внедренную систему.
Заключение
Мотивация и стимулирование персонала — это взаимосвязанные процессы в системе управления. При этом мотивация предпочтительнее, так как создает внутренний настрой на результат, в то время как стимулирование нередко имеет негативную окраску.
Дорогие друзья! Мы будем рады вашим оценкам и комментариям. Не забывайте и про лайки в соцсетях!
Автор статьи: Александр Бережнов
Предприниматель, маркетолог, автор и владелец сайта «ХитёрБобёр.ru» (до 2019 г.)
Закончил социально-психологический и лингвистический факультет Северо-Кавказского социального института в Ставрополе. Создал и с нуля развил портал о бизнесе и личной эффективности «ХитёрБобёр.ru».
Бизнес-консультант, который профессионально занимается продвижением сайтов и контент-маркетингом. Проводит семинары от Министерства экономического развития Северного Кавказа на темы интернет-рекламы.
Лауреат конкурса «Молодой предприниматель России-2016» (номинация «Открытие года»), молодежного форума Северного Кавказа «Машук-2011”.
Источник: proektoved.com
Какой фактор мотивирует людей
1. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 464 с.
2. Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности: учеб.-метод. комплекс. – М.: ЕАОИ, 2008. – 216 с.
3. Квалификационные характеристики должностей руководителей и специалистов высшего профессионального и дополнительного профессионального образования [Приказ Минздравсоцразвития РФ от 11.01.2011 г. № 1н] // Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_112416/ (дата обращения: 11.02.2016).
4. Мерзлякова С.В. Основы научного исследования: статистический анализ данных: учеб. пособие. – Астрахань: Color, 2015. – 84 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 3-е изд. – М.: И.Д. Вильямс, 2008. – 672 с.
В настоящей работе представлены результаты исследования относительной важности мотивационных (внутренних) и гигиенических (внешних) факторов в трудовой деятельности работников образовательной организации высшего образования.
Согласно двухфакторной теории Ф. Герцберга, мотивационные (мотивирующие) факторы связаны с характером и сущностью работы, а гигиенические (факторы поддержки, или условий труда) – с окружающей средой, в которой осуществляется работа [1, 2, 5]. К мотивационным факторам (мотиваторам) относятся достижения, признание, работа как таковая, ответственность, карьерный рост и т.д. К гигиеническим факторам – заработная плата и премии, административная политика руководства и организации в целом, отношения с коллегами, статус, условия труда и т.д.
Мотивационные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Их отсутствие или недостаток не вызывает неудовлетворенности работой. В отличие от них, гигиенические факторы не являются мотивирующими, они создают нормальные, здоровые условия труда и неспособны мотивировать человека к нужным действиям. Их отсутствие или недостаток приводит к неудовлетворенности работой, в то же время их наличие не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. «Хорошо сформированные мотиваторы могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы – как минимум предотвратить спад в работе» [2, с. 53].
Наше исследование проводилось на базе Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Астраханский государственный университет». В исследовании приняли участие 66 работников университета. В соответствии с должностями руководителей и специалистов высшего профессионального и дополнительного профессионального образования [3] нами были выделены две группы специалистов (по 33 человека каждая): 1) работники административно-хозяйственного и учебно-вспомогательного персонала (АХиУВП) (специалист по учебно-методической работе, диспетчер и т.п.), 2) профессорско-преподавательский состав (ППС) (профессор, доцент, старший преподаватель и т.п.).
Анализ показателей дескриптивных статистик (табл. 1) свидетельствует о том, что у работников университета в целом и в каждой исследуемой нами группе отдельно прослеживаются более высокие значения по переменной «Содержание работы».
Показатели дескриптивных статистик
Средние арифметические значения
Источник: expeducation.ru
Факторы мотивации персонала
Мотивация — один из важнейших и трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. В данной статье мы не будем подробно рассматривать теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве книг, посвященных менеджменту, но для их правильного понимания остановимся на нескольких моментах:
важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен;
мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нужно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы, потребности будущего или реального сотрудника;
многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Во избежание такой ситуации необходимо прежде всего правильно осуществить оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью;
мотивы могут меняться в течение жизни: с развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с изменением его личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо проводить периодически.
Мотиваторы — это факторы, способствующие повышению эффективности работы человека или/и удовлетворению его внутренних потребностей, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены. Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом.
Существует несколько классификаций мотиваторов, но мы выбрали такую, которая наиболее близка к нашей задаче — оценке кандидата.
Материальные мотиваторы
К материальным мотиваторам относятся деньги, материальный стимул, заработная плата.
Важно помнить, что если сотрудник мотивируется только деньгами, то желательно сформировать дополнительные мотиваторы, в противном случае он сможет легко поменять работу исходя только из материального интереса.
Если сотрудник не проявляет интереса к материальной мотивации, то надо иметь в виду, что его деятельность может быть мало эффективной.
Третий вариант, когда большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатом труда. В этом случае человек проявляет повышенное внимание к справедливости/несправедливости оплаты труда. Для него важно понимание причинно-следственных связей, поэтому необходимо помнить об этом для эффективного управления им.
Нематериальные мотиваторы
Стабильность и определенность. Сотрудник особое значение придает определенности и структурированности работы, понятным критериям ее оценки, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду к месту работы, наличию столовой. Его привлекают работа в крупной компании как гарантии стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование.
Четкая цель. Для сотрудника важно, чтобы были ясно сформулированы его обязанности и поставлены конкретные задачи. Он не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности. Его деятельность эффективна только тогда, когда при постановке цели ему объяснят необходимость ее достижения, и малоэффективна, если он не разделяет общих целей компании. В этом случае мотивацией могут быть обучение, повышение квалификации, экспертное влияние руководителей.
Межличностные отношения. Для сотрудника существенное значение имеют его репутация в коллективе, хорошие отношения с коллегами, доброжелательная атмосфера в компании (проведение корпоративных праздников, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу).
Признание и статус. Если человек заинтересован в получении работы в известной компании, определенной должности, особой программы социального пакета — от страховки до марки служебной машины, то его следует мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности. Он, как правило, ориентирован на карьерный рост и эффективно работает, если видит перспективы роста в компании. Не стоит брать такого соискателя на «тупиковые» позиции, так как он может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность. В этом случае важна также его внешняя оценка.
Автономность, творчество и рост. Сотрудник желает самостоятельно выполнять свою работу, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, иметь минимальное количество руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества и т.д. В данном случае его мотивирует повышение квалификации. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и расширять круг задач, за которые он отвечает. Для такого сотрудника очень важна самореализация.
Таким образом, анализ мотиваторов кандидата на должность позволяет не только принять решение о приеме на работу, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе его деятельности.
Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидата на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и приведем их интерпретацию.
Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Что им нравится в работе? Почему человек выбирает ту или иную профессию? Задавая подобные вопросы, мы побуждаем человека рассказать о его мотиваторах.
Задавая следующие вопросы, мы стремимся выяснить мотивацию карьерного роста человека, его представления об успехе: Зачем люди стремятся сделать карьеру? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу? Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?
Следует помнить, что мотивация карьеры — это важный вопрос, поскольку большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это потому, что считают его социально желательным, так как плохо ни к чему не стремиться, другие смешивают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому или для него большее значение имеют другие факторы. Часто люди путают представления о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можно установить, какие факторы побуждают человека стремиться к нему и каким образом воздействовать на него в случае, если карьерный рост невозможен.
Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? Какой сотрудник является наиболее проблемным для компании? Ответы на эти вопросы позволяют оценить лояльность человека, его модели поведения в коллективе, а также основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент).
Важно оценить степень его конфликтности, т.е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов.
Получив ответы на данные вопросы, можно соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании, понять, насколько он подходит и отвечает ли компания его ожиданиям. Это важно, так как в случае несоответствия человек разочаруется в работе и перестанет трудиться на должном уровне. Необходимо также проанализировать мотиваторы будущего сотрудника. Следует помнить, что при анализе надо обращать внимание на уклонение кандидата от ответов на проекционные вопросы.
Допустим, что по итогам интервью выявлен ряд мотиваторов у нескольких кандидатов. Рассмотрим несколько вариантов и приведем их интерпретацию.
Работа нравится; деньги; результат; соответствие ожиданий (своих и окружающих). Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, что ему нравится, в процессе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают повышенный интерес, причем подчеркивать это.
Необходимо также постоянно отслеживать, в какой степени работа удовлетворяет сотрудника, при этом ориентироваться на результат, т.е. обязательно использовать управление по целям. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданий», поэтому всегда нужно оговаривать, что ожидают от него в компании и что он может в свою очередь ожидать от коллектива и компании. Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или для руководителя среднего звена. При рассмотрении кандидатов на низшие исполнительские должности такая мотивация может привести к тому, что сотрудник быстро разочаруется или придется затрачивать много усилий для того, чтобы его мотивировать, так как совокупность факторов «работа нравится», «результат» и «соответствие ожиданий» требует большой работы от руководителя.
Деньги; творческая задача; карьерный рост; четкость целей. Данный кандидат, для которого характерно сочетание двух факторов «творческая задача» и «четкость целей», будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат — с другой (например, маркетинг, финансы, реклама, активные продажи). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для такого сотрудника. Нужно также в дальнейшем уточнить, что он понимает под карьерным ростом, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» это может означать профессиональный рост. Ставя цели перед сотрудником, надо соблюдать их соответствие с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможность проявить себя.
В заключение хотелось бы отметить, что залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как коллектива, в котором он работает, так и руководства компании. Очевидно, что их полное совпадение невозможно, однако правильная система мотивации сотрудников позволяет максимально сблизить цели.
генеральный директор компании «ПСИ-Мастер»
«Финансовая газета. Региональный выпуск», N 46, ноябрь 2005 г.
Источник: www.poranarabotu.ru