Все люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие – к славе, третьи – к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение – мотивацией.
Причины, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они очень разнообразны и сложны. Различные внутренние и внешние силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Одни люди выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение.
Что нужно делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее? Каким образом можно сделать работу привлекательнее? Что вызывает у человека желание работать? Эти и подобные вопросы всегда актуальны в любой сфере бизнеса.
Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, установить самое современное оборудование, использовать самые лучшие технологии. Однако все это может быть сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией своих целей. Механическое принуждение к труду не может давать положительные результаты, но из этого не следует, что человеком невозможно эффективно управлять. Если хорошо понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свои обязанности наилучшим образом и наиболее результативно.
Лекция 4. Теории мотивации
Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно – мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности – это внутренние побуждения к действию. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологический или психологический недостаток в чем-либо.
Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью.
Теория иерархии потребностей Маслоу;
Теория ERG Альдерфера;
Теория потребностей МакКлеланда;
Двухфакторная теория Герцберга.
Данная работа посвящена рассмотрению этих теорий и возможности их применения на практике.
Теория мотивации А. Маслоу
Это наиболее популярная теория мотивации. В 1943 году психолог Абрахам Маслоу предложил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Он считал, что потребности формируют иерархию, которая выглядит следующим образом (см. рис 1.1)
Рис.1.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу.
Концепция иерархии потребностей Маслоу, содержит в себе следующие основные идеи и предпосылки:
— люди постоянно ощущают какие-либо потребности;
Основы менеджмента. Содержательные теории мотивации.
— потребности делятся на первичные и вторичные. Они представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются согласно приоритетам: физиологические потребности, потребности безопасности, социальные потребности, потребности уважения, потребности самовыражения;
— поведение людей определяет неудовлетворенная потребность самого низкого уровня в иерархической структуре;
— после того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее влияние прекращается, после чего, потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека;
— потребности, которые находятся в основе пирамиды, требуют удовлетворения в первую очередь, ведь человек, испытывающий голод будет сначала стремиться найти пищу, а только после еды начнет строить убежище. Живя в удобных и безопасных условиях, человек сначала будет стремиться к общению с другими людьми и уважению с их стороны, и только когда получит желаемое, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями;
При использовании теории Маслоу в управлении для мотивации конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
Потребности безопасности – это стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном положении. Такие люди стремятся избегать тревожных ситуаций, любят порядок, четкие правила. Они оценивают свою работу, в первую очередь с точки зрения обеспечения стабильного существования в будущем (гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантии медицинского обслуживания) избегают рисков, подозрительно относятся к переменам. Для управления такими людьми, необходимо создать четкую и надежную систему страхования, использовать четкие и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного минимума, не привлекать их к принятию рискованных решений и совершения действий, связанных с риском или переменами.
Социальные потребности. Человек стремится участвовать в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-либо объединений людей. По отношению к таким людям руководство должно иметь форму дружественного партнерства, для них нужно создавать условия общения на работе. Хорошие результаты дают групповая форма организации труда, проведение групповых мероприятий совещаний, которые выходят за рамки работы.
Потребности уважения. Эта группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание, чтоб их признавали такими и уважали за это. Эти люди стремятся к лидерству. Для них может быть полезным присвоение титулов, званий, чтобы их заслуги отмечались руководством в публичных выступлениях.
Например, международная компания Schneider Electric проводит программу признания результатов работы и успехов сотрудников. В рамках этой программы в каждом подразделении по результатам работы за квартал определяются лучшие сотрудники. Результаты объявляют на общем собрании, номинанты награждаются дипломом » Лучший сотрудник» и ценным подарком. Два раза в год на корпоративных мероприятиях подводятся итоги, награждаются победители и лауреаты.
Надо предлагать подчиненным содержательную работу, привлекать их к формулировке целей и выработке решений наделять подчиненных дополнительными правами и полномочиями, обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Следует заметить, что делегирование подчиненным дополнительных полномочий имеет много плюсов:
позволяет руководителю заниматься задачами более высокого уровня;
выявляет потенциал сотрудников, раскрывает их способности и квалификацию.
помогает создать синергию и дополнительную мотивацию;
удерживает сотрудников в компании;
определенную работу подчиненные способны делать лучше своего руководителя;
Потребности самовыражения. Эта группа объединяет потребности которые выражают стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Такие потребности носят индивидуальный характер. При управлении такими людьми необходимо стремиться давать им оригинальные задания, которые позволяют воплотить в жизнь способности, предоставлять большие свободы в выборе способов решения задач и привлекать их к работе, требующей творчества.
Теория А. Маслоу оказала большое влияние на развитие менеджмента, однако есть ряд моментов с которыми можно не согласиться: в условиях реальной жизни иногда нарушается установленный порядок перехода от одной группы потребностей к другой. Человек, в связи со своими принципами и убеждениями, может пожертвовать первичными потребностями для удовлетворения вторичных. Для некоторых людей очень важна власть, для кого-то всеобщее признание, восхищение других, для кого-то это совсем не важно, человек, который долгое время был безработным, будет ценить фактор стабильности. Поэтому менеджер должен учитывать индивидуальные особенности личности, опыта работника, а теорию Маслоу применять не как догму, но сочетать ее со знаниями других теорий мотивации.
Теория Девида МакКлелланда
Она имеет много общего с рассмотренной теорией А. Маслоу и, в некоторой степени, является ее продолжением. Д. МакКлелланд заявил, что наиболее важными для человека являются такие потребности как: власть, успех и причастность.
Потребность успеха, проявляется в стремлении человека достичь цели, которые перед ними стоят более эффективно, чем он делал это раньше. Таким людям нравятся принимать решения, но при этом они стараются сильно не рисковать, любят ситуации в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, менеджер должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно поощрять их в соответствии с достигнутым результатом.
Потребности причастности, определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживание дружеских отношений, оказание помощи другим. Люди, у которых развита эта потребность, предпочитают работу, связанную с социальным общением. Руководитель должен уделять таким людям больше времени и периодически собирать их в отдельные группы.
Потребность власти, состоит в том, что человек стремиться контролировать ресурсы и процессы, происходящие вокруг него. Основной направленностью является желание контролировать действия людей, брать на себя ответственность за их действия и поведение. Д. МакКлелланд считал, что у людей с потребностью власти отсутствует склонность к авантюризму и тирании, основой является потребность к проявлению своего влияния, их надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.
Теория ERG К. Альдерфера
Исходя из названия ERG , являющееся абревиатурой слов existence , relatedness , growth , которые в переводе означают соответственно: существование, связи, рост, можно определить какие потребности автор считал главными для человека.
Потребность существования как бы включает в себя потребности двух первых групп из пирамиды Маслоу: физиологические потребности и потребности в безопасности.
Потребности связи вытекают из социальной природы человека и его стремления быть членом определённых социумов (коллектива, семьи, друзей и т.д.).
Потребности роста. В их состав входит стремление личности самовыразиться, самоутвердиться, получить признание.
Эти три группы потребностей, так же как и в теории А. Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера, есть одно принципиальное различие – по А. Маслоу движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх, а К. Альдерфер считает, что движение идёт в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня и вниз, если удовлетворена потребность более высокого уровня. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребность роста, у него «включается» потребность в связи и это вызывает регрессию с верхнего уровня потребностей на нижний.
Процесс движения вверх по уровню потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.
Понимание этой теории является полезным для практики управления, потому что она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, которые соотносятся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.
Теория двух факторов Ф. Герцберга
Считается, что удовлетворенность либо неудовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением – два полюса, две противоположности, между которыми находится состояние и настроение человека.
В зависимости от того, как осуществляется воздействие мотивирования человека, его настроение может переходить от одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но оказывается не все так однозначно.
На стыке 50 – 60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Ф. Герцберг разделяет все факторы по степени влияния на мотивацию на две группы.
К первой группе он отнес факторы, которые создают благоприятные условия для работы, но не нацелены на достижение высоких результатов в труде. Они получили название гигиенических. Эта группа факторов является необходимой базой для другой группы факторов более высокого порядка, которые помогают достижению высоких результатов, они были названы мотивирующими. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой трудятся работники, а мотивирующие касаются самой сути работы, ее содержания.
В общем виде теорию Ф. Герцберга часто представляют в виде двух групп факторов.
Продвижение по службе
Возможность творческого и делового роста
В результате своих исследований Ф. Герцберг заключил, что процесс приобретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обуславливающих их факторов – это два различных процесса.
Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием мотивирующих факторов. Если потребности, входящие в эту группу удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.
Процесс «удовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности; наличие факторов этой группы, при этом не обязательно вызывает состояние удовлетворенности.
Сам Ф. Герцберг говорил: «Поскольку при анализе причин удовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямопротивоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой».
Теория Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу.
Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям безопасности. Мотивирующие факторы сравнимы с потребностями высших уровней по А. Маслоу – потребности в уважении и самовыражении. Но есть существенное различие в этих теориях: А. Маслоу считал, что сначала надо удовлетворить потребность низшего уровня, после чего человек начнет работать лучше, т.е. сытый, защищенный работник начнет думать о качестве своей работы для получения похвалы, уважения, морального удовлетворения работой, как говорится «для души».
Согласно же теории Ф. Герцберга наличие факторов здоровья не будет мотивировать работников, оно только предотвратит чувство появления неудовлетворенности.
Интересным является тот факт, что заработную плату Герцберг не считает мотивирующим фактором. Это спорный вопрос. Ведь в случае, если человек работает, чтобы выжить, именно оплата труда является основным мотиватором. А вот если зарплата уде давно превысила тот показатель, который человек считает достаточным для себя, тогда ее повышение не так важно, и может вовсе не играть мотивирующей роли. Поэтому менеджер должен помнить, что:
— воспринимать деньги, как мотиватор нужно вовремя (именно тогда, когда стимул к работе проявляется именно в стремлении получить деньги);
— деньги только индикатор социального положения человека, а не его конечная цель;
— большинство людей интересует денежное вознаграждение только в сравнении с таким же; полученным другим человеком;
— многие потребности не могут быть удовлетворены при помощи денег.
Результаты применения теории Герцберга на практике показали, что для эффективного использования этой теории надо с помощью опроса работников составить список гигиенических и мотивирующих факторов. Здесь нельзя применять шаблон, так как люди по-разному реагируют на различные факторы. Один и тот же фактор для одного работника может быть мотивирующим, а для другого гигиеническим. А поскольку у людей разные потребности, то и мотивировать их будут разные факторы.
Ф. Герцберг считал, что существует сильная зависимость между удовлетворением от работы и производительностью труда, но это не всегда так. Вовсе не обязательно, что человек, любящий свою работу, будет стремиться к лучшим результатам.
Заключение
При рассмотрении вопроса о содержательных теориях мотивации, мы можем увидеть, что они в чем-то схожи, а в чем-то отличаются друг от друга. Все авторы вели свои рассуждения от того, что все потребности человека делятся на первичные и вторичные. Но к единому мнению о порядке их удовлетворения так и не пришли.
А. Маслоу считал, что потребности в составленной им иерархии, должны удовлетворяться по очереди. Д. МакКлеланд говорил о том, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. Они определяются чертами характера человека и движут им не в определенной ситуации, а доминируют всегда.
К. Альдерфер распределял потребности так же, как и Маслоу, но считал, что движение от потребности к потребности идет не только вверх, но и вниз. Ф. Герцберг считал, что гигиенические факторы, которые соответствуют физиологическим потребностям по А. Маслоу, не являются мотивирующими. Обеспечение этих потребностей лишь устранит чувство неудовлетворенности работой, но не обеспечит удовлетворения. Чтобы человек был доволен своей работой, необходимо обеспечить удовлетворение потребностей, входящих в группу мотивирующих факторов.
Таким образом, можем видеть, что ученые разобрались с потребностями человека, но не пришли к единому мнению, о том, что для него важнее в первую очередь. То есть порядок уровней иерархии не является незыблемым. У многих людей потребность в самоутверждении может быть выражена значительно ярче, чем потребность в любви и привязанности, а у творческой личности стремление к творчеству и самоактуализации зачастую возникает даже тогда, когда более насущные потребности не получают удовлетворения. Некоторые люди могут недооценивать значимость для себя насущных потребностей, особенно те, кому не приходится сталкиваться с их реальной неудовлетворенностью.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы найти индивидуальный подход к каждому работнику, разбудить спящую внутри него движущую силу и направить ее на пользу компании. Разная система ценностей предполагает разные подходы к стимулированию людей, и это также необходимо учитывать.
Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск, так же нецелесообразно, как и мотивировать активного, предприимчивого человека ранним выходом на пенсию. Для одного сотрудника важен его статус, другому хочется чувствовать свою востребованность, третьему нужны широкие полномочия, а четвертому важнее всего экономическая безопасность его семьи в долгосрочной перспективе.
В каждом из этих случаев мотивация должна быть ориентированна на то, что значимо для самого человека. Так же менеджер должен помнить о том, что работник воспринимает себя, свое благосостояние, удовлетворенность работой и т.п. не только сам по себе, но и в сравнении с окружающими. В первую очередь с теми, кто работает радом с ним. Таким образом, менеджер должен не забывать об индивидуальности каждого работника, создать на предприятии единую систему поощрения и наказания. Как я уже говорила, нет идеальной теории мотивации, поэтому он должен тщательно изучить уже существующие теории и брать на заметку моменты применимые в реальных рабочих ситуациях.
Важность содержательных теорий мотивации, на мой взгляд, состоит в том, что они явились попыткой усовершенствовать процесс управление людьми, они служат пособием менеджерам в их работе.
Список использованной литературы
1. Антончук Д. – До питання впливу трудової мотивації на економічний розвиток держави – Україна. Аспекти праці № 8 / 2003.
2. Афанасьєв М.В., Шемаева А.Г., Верлока В.С. Основи менеджменту: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчання дисціпліни / За ред. проф. М.Ф. Афанасьєва. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2003 – 484с.
3. Березецкая А. Кнут, пряник или повышение по службе? Проблема нематериальной мотивации персонала. – Справочник кадровика № 9 (27) / 2004.
4. Бубнов И. – Разделяем и властвуем. Делегирование полномочий, как мотивация персонала. – Менеджмент и менеджер № 1 / 2006.
5. Жилін О.І. Мотивація персоналу. Конспект лекцій для студентів спеціальності 8.050109 усіх форм навчання. – Х.: Вид. ХНЕУ, 2005 – 132с.
6. Пилипенко А.А., Пилипенко С.М., Оленко І.П. Менеджмент: Підручник. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2005 – 456с.
7. Цыпкин Ю.А., Люкшинов П.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Уч. Пос. для вузов/ Под ред. Проф. Ю.А.
Цыпкина. – М.: ЮНИТІЛ, Дана, 2002 – 493с.
8. Электронный конспект лекций.
Источник: doc4web.ru
Теории мотивации. Содержательная и процессуальная теории мотивации
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Потребность – осознанная необходимость, состояние
человека, испытывающего нужду в благах и ценностях,
необходимых для его существования
Мотив – побуждения человека к действию, направленные на
результат (цель).
Мотивирование – процесс влияния на индивида с целью
побуждения его к определенным действиям путем
воздействия на его мотивы.
Стимулы – «рычаги», вызывающие действие определенных
мотивов.
Стимулирование – процесс использования различных
стимулов для мотивирования индивидов.
4. Закон Йоркса — Додсона
Чем выше уровень сложности задания, тем меньшая сила
мотивации оптимальна для данного задания.
5. Закон Йоркса — Додсона
6.
ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ
Содержательная
Процессуальная
(чем?)
(как?)
• А. Маслоу
• К. Альдерфер
• Д. Мак-Грегор
• Ф. Герцберга
• С.Адамс
• В. Врум
• Е.Локке
7.
ТЕОРИЯ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ А.МАСЛОУ
Потребности находятся в иерархии.
8. Теория иерархии потребностей А.Маслоу
Удовлетворенные потребности не
мотивируют.
Если одна потребность
удовлетворяется, на ее
место выходит другая.
Обычно человек ощущает
несколько потребностей.
9.
ТЕОРИЯ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ А.МАСЛОУ
Потребности, лежащие ближе к основанию
иерархии требуют первостепенного
удовлетворения.
Потребности более высокого уровня,
действуют после удовлетворения
нижележащих.
Потребности более высокого
уровня удовлетворяются
более разнообразно.
10.
ERG – ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ КЛЕЙТОНА АЛЬДЕРФЕРА
Потребности существования (existence) –
физиологические и потребности в безопасности;
Потребности взаимосвязей (relatedness) –
стремление получить поддержку, признание,
одобрение других людей;
Потребность роста (growth) – побуждают человека к
реализации своих способностей к
самоутверждению, самовыражению
11.
ЗАДАНИЕ: МОТИВАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ РАБОТЫ
Характеристики работы
1. Хорошие товарищи
2. Хороший начальник
3. Можно использовать знания, умения, навыки
4. Можно получить признание за свой вклад
5. Хорошая зарплата и вознаграждения
6. Возможность для продвижения, карьерного роста
7. Предоставляется персональная ответственность
8. Гарантия занятости
9. Хорошие условия и безопасность труда
10. Работа предъявляет высокие требования, она проблемна и
важна
11. Дает возможность дополнительного вознаграждения
12.Дает возможность личностного роста, обучения, развития
Работник
Вы
сами
12.
ТЕОРИЯ «Х» И «Y» МАК-ГРЕГОРА
Теория «Х»:
Теория «Y»:
Человек для труда:
Человек в труде:
• изначально ленив;
• не любит работать;
• не проявляет инициативы;
• хочет защищенности;
• предпочитает чтобы им
руководили;
• нуждается в повседневном
внимании со стороны
руководителя
• изначально талантлив;
• любит работать;
• готов брать на себя
ответственность;
• имеет потребность в обучении и
развитии;
• проявляет склонность к участию
в принятии управленческих
решений
• способен к самоконтролю и не
нуждается в постоянной опеке
13. Теория «Z»
В 1981 году Оучи
предложил еще один
подход к стилю
управления — теорию Z.
Анализируя особенности
японского стиля
управления, он
предложил
классификацию
американского
управления на тип А и
тип Z.
Подход с позиции теории
Z предполагает, что
партисипативность
управления — ключ к
росту
производительности.
«Доверие, Такт,
Близость» — три
важнейших компоненты
теории.
Тип А
Тип Z
Найм на короткий срок
Найм на длительный
срок
Индивидуальное
принятие решений
Коллективное принятие
решений
Индивидуальная
ответственность
Индивидуальная
ответственность
Частая оценка работы и
продвижение
Нечастая оценка работы
и продвижение
Конкретная,
формализованная
оценка
Неявная,
неформализованная
процедура
Специализированная
карьера
Неспециализированная
карьера
Частичная забота о
людях
Всесторонняя забота о
людях
14.
ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ Ф.ГЕРЦБЕРГА
Процесс обретения удовлетворенности и
процесс нарастания неудовлетворенности –
два различных процесса.
15.
ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ Ф.ГЕРЦБЕРГА
Мотивирующие факторы – мотиваторы (влияют
на удовлетворенность):
Достижение, признание, ответственность, продвижение, сама
работа, возможность роста
Факторы «здоровья» — «гигиенические
факторы» (влияют на неудовлетворенность):
Зарплата, безопасность на рабочем месте, рабочие условия
(комфорт, освещенность, шум), статус, правила, распорядок
и режим работы, качество контроля со стороны руководства,
отношения с коллегами и подчиненными
16.
КОНЦЕПЦИЯ ОБОГАЩЕНИЯ РАБОТЫ
Ф.ГЕРЦБЕРГА
Автономные группы – бригадная организация работы
Ротация – смена функций в течении дня, недели
Гибкий график – возможность выбора начала и конца работы
Макроротация – должностные перемещения
Овладение смежными профессиями
Совместительство – работа на нескольких рабочих местах
Компенсаторные методы (реорганизация общения, функциональная
музыка, производственная гимнастика)
Партиципативный менеджмент – привлечение рядовых сотрудников к
участию в принятии управленческих решений
17.
ТЕСТ: «ВЕДУЩИЕ ПОТРЕБНОСТИ»
Вопросы:
1. Нравятся ли Вам такие ситуации, в которых вы лично должны находить решения возникающих проблем ?
2. Предпочитаете ли вы задания средней сложности, предполагающие умеренный, взвешенный риск?
3. Нуждаетесь ли Вы в обратной связи?
4. Тратите ли Вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить важную задачу, как
добиться успеха в тех или иных ситуациях?
5. Отдаете ли Вы предпочтение такой работе или таким ситуациям, которые дают возможность социальных
взаимодействий, контактов с другими людьми?
6. Часто ли Вы обращаете внимание на те взаимоотношения, которые складываются у вас с окружающими?
7. Считаете ли Вы, что чувства других людей очень важны?
8. Пытаетесь ли Вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие-то трения?
9. Пытаетесь ли Вы оказать влияние на людей и контролировать их?
10. Стараетесь ли Вы занять позицию лидера в группе?
11. Получаете ли Вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем-то?
12.Считают ли окружающие Вас настойчивым, энергичным и требовательным человеком?
+/-
18.
ТЕОРИЯ ПРИОБРЕТАЕМЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
ДЕВИДА МАККЛЕЛАНДА
• Потребность в успехе и достижении результатов – выражается в
стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и
брать на себя ответственность за их осуществление (вопр 1-4)
• Потребность в причастности (признании) – проявляется в
стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям
с окружающими, групповой командной работе, нуждаются в высоком
уровне сотрудничества (вопр. 5-8).
•Потребность во власти – проявляется в стремлении контролировать
ход событий и воздействовать на поведение людей,
самостоятельность, влияние на других людей (вопр.9-12)
19. Соотношение групп потребностей в теориях мотивации
Теория
Маслоу
Потребность
самовыражен
ия
Потребность
Теория
Альдерфера
Потребность
роста
признания и
уважения
Потребность
принадлежать к
социальной группе
Потребность
безопасности
Физиологические
потребности
Потребность
связи
Теория
Макклелланда
Теория
Герцберга
Потребность
достижения
Мотивирующие
Потребность
властвования
Потребность
соучастия
Потребность
существования
факторы
Факторы
условий
труда
20. Процессуальные теории мотивации
21.
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ В.ВРУМА
Ожидания того, что усилия работника приведут к постановленной цели и
желаемому результату (соотношение затраченных усилий и полученных
результатов (З-Р));
Инструментальность – понимание того, что выполнение работы и
достижение требуемого результата являются основным условием
(инструментом) получения вознаграждения (соотношение полученного
результата и вознаграждения за этот результат (Р-В));
Валентность – значимость награды для работника (удовлетворение или
неудовлетворение для работника (Вал))
Формула:
Мотивация = (З–Р) (Р- В) Вал=Р/З В/Р Вал
22.
23.
ОЖИДАНИЕ
Отражает представление человека о том, в
какой мере его действия приведут к
определенным результатам
Зависит от опыта, от глубины анализа, от
самооценки, от знания своих возможностей
Равно нулю, если человек считает, что
результат не зависит от его усилий
24.
УРОВНИ РЕЗУЛЬТАТОВ
Результаты первого уровня – собственно результаты
выполнения работы, осуществления действий
(количество и качество произведенного продукта,
затраты времени)
Результаты второго уровня – последствия для
человека, вытекающие из результатов первого
уровня (вознаграждение, наказание, продвижение
по службе, реакция коллектива)
25.
ВАЛЕНТНОСТЬ РЕЗУЛЬТАТА
Отражает приоритеты для человека тех или
иных результатов
Положительна, если результат ценится
Отрицательна, если отрицается человеком
Нулевая, если результат безразличен
26.
27.
ТЕОРИЯ РАВЕНСТВА С. АДАМС
Основные понятия:
Восприятие вознаграждения индивида
Восприятие вознаграждения других
Восприятие затрат индивида
Восприятие затрат других
Норма – отношение воспринятых затрат к
воспринятому вознаграждению (2 типа)
28.
ТЕОРИЯ РАВЕНСТВА С. АДАМС
Тип реакции
Вид
несправедливости
Предоплата
Недоплата
Поведенческая
(что можно
сделать?)
Психологическая
(оценка ситуации)
29.
СЛЕДСТВИЯ ТЕОРИИ РАВЕНСТВА
Восприятие равенства носит отчетливо
субъективный характер
Необходима простота и прозрачность принципов
вознаграждения
Оценка равенства носит комплексных характер,
поэтому необходимо создавать атмосферу
равенства
Необходимо периодическое определение мнений
сотрудников о равенстве вознаграждения
30. Стимулирование персонала в компании
31.
СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ
Материальное вознаграждение
Заработная плата
Бонусы
Участие в прибыли
Планы дополнительных выплат
Отсроченные платежи
Участие в акционерном капитале
32.
СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ
Дополнительное стимулирование
Транспорт компании
Субсидии на питание
Оплата расходов на образование
Стипендиальные программы
Членство в клубах (спорт, развлечения)
Консультационные службы
Транспортные расходы
Скидки на покупку товаров компании
33.
ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
Ассоциации получения кредитов
Загородные поездки, туризм, экскурсии
Корпоративные праздники
Медицинское обследование
Вознаграждение за победу в конкурсе
Страхование сотрудника
Страхование членов семьи
Стоматологическое обслуживание
Возмещение нетрудоспособности
Оплаченные невыходы на работу
Выходные и отпуска
34.
СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ
Материальное вознаграждение
Заработная плата
Бонусы
Участие в прибыли
Планы дополнительных выплат
Отсроченные платежи
Участие в акционерном капитале
35. Методы удовлетворения потребностей высших уровней (Источник: Основы менеджмента. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедуори. М.:Дело, 1992)
Социальные потребности
1. Давайте сотрудникам работу, которая позволила им общаться
2. Создавайте на рабочих местах дух команды
3. Проводите с подчиненными периодические совещания
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не
наносят ущерб организации
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне
ее рамок
Потребности в уважении
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми
результатами.
3. Высоко оценивайте поощряйте достигнутые подчиненными результаты
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей, выработке решений
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и обязанности
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень
компетентности
36. Методы удовлетворения потребностей высших уровней (Источник: Основы менеджмента. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедуори. М.:Дело, 1992)
Потребность в самовыражении
Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и
развития, которые позволили бы им полностью
использовать свой потенциал
Давайте подчиненным сложную и важную работу,
требующую от них полной отдачи
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие
возможности
Источник: ppt-online.org
Содержательные теории мотивации
Материальные теории мотивации связаны с выявлением внутренних мотивов (потребностей), которые заставляют человека действовать таким образом, а не иначе, определяют структуру потребностей человека и выделяют среди них те, которые имеют приоритет.
Среди множества существующих основных теорий мотивации мы выделяем четыре основных, которые уже стали классическими: Маслоу, Алдерфер, Макклелланд, Герцберг и МакГрегор. Одним из первых бихевиористов, ученым, чьи руководители работ узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию к работе, был Абрахам Маслоу. Теория иерархии потребностей не нашла единодушной поддержки, поэтому были предложены некоторые ее модификации.
Наиболее известное усовершенствование было предложено Клейтоном Алдерфером — так называемая «теория ЖВЗ», которая состоит из трех уровней потребностей, где F означает жизненные потребности, то есть физиологические потребности и потребности в безопасности, B — потребности отношений, которые связан с межличностными отношениями, а 3 — обеспечивает рост потребностей для нужд уважения и самореализации.
Содержательные теории мотивации
Основные теории мотивации в первую очередь пытаются определить потребности, которые побуждают людей действовать, особенно при определении объема и содержания работы. Согласно этим теориям, мотивация представляет собой сочетание доказательств и мотивации для оправдания конкретного поведения или действия. Он определяется потребностями и целями личности, деятельностью, мировоззрением, убеждениями, уровнем стремления и идеалами. Поэтому мотивация, согласно сторонникам содержательных теорий, — это определенные силы, которые заставляют человека выполнять определенную работу с энтузиазмом и настойчивостью.
Понятие «мотивация» обычно используется в управлении в двух основных семантических версиях. Во-первых, его можно интерпретировать как совокупность мотивов, определяющих состояние человека — его склонность или отсутствие привязанности к определенным действиям, поступкам и оценкам. Во-вторых, под мотивацией они также понимают создание системы стимулов, которая ориентирует человека на выбор тех видов и форм деятельности, которые необходимы для достижения целей организации.
Мотивация является одной из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью воздействие оказывается на персонал предприятия.
Функция мотивации заключается в том, что она воздействует на рабочую команду предприятия в виде стимулов для эффективной работы, социального воздействия, коллективных и индивидуальных мер стимулирования. Указанные формы влияния активизируют работу органов управления, повышают эффективность работы всего предприятия, системы управления организацией.
Суть мотивации заключается в том, что персонал компании выполняет работу в соответствии с делегированными ей правами и обязанностями, в соответствии с принятыми управленческими решениями. Планируя и организуя работу, руководитель определяет, что именно должна выполнять возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, тогда лидер получает возможность скоординировать усилия многих людей и совместно реализовать потенциал группы сотрудников.
Мотивом труда является прямое побуждение работника к деятельности (работе), связанной с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения пособий. Большое значение для формирования трудовых мотивов имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение пособия не требует особых усилий или его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.
Формирование мотива труда происходит, если субъект управления обладает необходимым набором льгот, соответствующих социально определенным потребностям человека.
Для получения пособий требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получать эти пособия с меньшими материальными и моральными затратами, чем любая другая деятельность. Для понимания основных понятий мотивации очень важен закон результата, т. е. желание человека повторить тот способ деятельности, который уже привел его к достижению цели.
Факторы, определяющие способ деятельности, могут сочетаться с понятием «мотивы» и явлением, которое усиливает или уменьшает силу действия мотивов как «стимула».
Стимул — это побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма удовлетворения потребностей. Экономическая и социологическая наука различается в системе стимулов, а также в системе интересов, материальных и нематериальных, личных, коллективных и социальных интересов и стимулов.
Наибольшее значение в этом направлении имели работы А. Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Макклелланда.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу
А. Маслоу был одним из первых бихевиористов, из работы которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию. Создав свою теорию мотивации в 40-х годах, он признал, что у людей много разных потребностей, но также полагал, что эти потребности можно разделить на 5 основных категорий.
- Физиологические потребности необходимы для выживания (еда, вода, жилье, отдых и сексуальные потребности)
- Потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне (стремление к стабильности, стремление чувствовать себя защищенным от физических и психологических опасностей). Люди, которые чувствуют такие потребности, стараются избегать острых ситуаций, таких как порядок и четкие правила. Для человека, на которого влияют такие потребности, важны гарантии работы, пенсионные пособия и вещи, не связанные с риском и переменами.
- Социальные потребности, иногда называемые потребностями в общении, представляют собой концепцию, которая включает в себя чувство принадлежности к чему-то или кому-то, чувство, что другие принимают вас, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
- Потребности уважения включают в себя потребность в самооценке, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны других, признании.
- Потребность в самовыражении (самореализации) — необходимость реализации своего потенциала и роста как личности.
Этим он хотел показать, что потребности более низких уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека до того, как потребности более высоких уровней начинают влиять на мотивацию. В любой момент времени человек будет стремиться удовлетворить эту потребность, которая для него важнее и сильнее.
Прежде чем потребность в следующем уровне станет самым мощным определяющим фактором в поведении человека, потребность в более низком уровне должна быть удовлетворена. Если потребность удовлетворена, то она перестает мотивировать человека, но вместо этого возникает другая неудовлетворенная потребность. Поскольку с развитием человека как личности его потенциальные возможности расширяются, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Вот, например, некоторые способы, которыми менеджеры могут удовлетворить потребности более высоких уровней со своими подчиненными.
Социальные потребности: дать работникам работу, которая позволяет им общаться; создать командный дух на рабочем месте; проводить периодические встречи с подчиненными; создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Нуждается в уважении: высоко оценивать и поощрять результаты, достигнутые подчиненными; привлекать подчиненных к постановке целей и принятию решений; делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия; продвигаться по служебной лестнице и т. д.
Потребности в самовыражении: предоставить подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы им в полной мере использовать свой потенциал; поощрять и развивать свои творческие способности; дать важную работу, требующую полной самоотдачи.
Чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, нет необходимости полностью удовлетворять потребность в более низком уровне. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными шагами. Например, люди обычно начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как их потребности в безопасности будут удовлетворены или их физиологические потребности полностью удовлетворены.
Теория Маслоу внесла исключительный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Лидеры разных рангов начали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей.
Для того чтобы мотивировать конкретного человека, лидер должен дать ему возможность удовлетворить свои самые важные потребности путем действий, которые способствуют достижению целей всей организации. Не так давно менеджеры могли мотивировать подчиненных почти исключительно экономическими стимулами, потому что поведение людей определялось в основном их потребностями более низкого уровня.
Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным выплатам даже люди, которые находятся на более низких уровнях иерархической лестницы организации, находятся на относительно более высоких уровнях иерархии Маслоу. Поэтому лидер должен внимательно следить за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку эти потребности со временем меняются, нельзя ожидать, что мотивация, которая работала один раз, будет работать эффективно все время.
Хотя теория Маслоу дала довольно полезное и полное описание мотивации, у нее есть свои недостатки. Поскольку потребности проявляются по-разному в зависимости от многих факторов, включая индивидуальные черты человека, не всегда существует строгая последовательность в иерархии потребностей в пирамиде Маслоу. Удовлетворение какой-либо одной потребности не означает автоматического включения потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации человеческой деятельности. Поэтому, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен чувствовать их индивидуальные потребности.
Теория потребностей МакКлелланда
Другой моделью мотивации, которая подчеркивала потребности более высоких уровней, была теория Макклелланда. Он считал, что определенные типы потребностей человека формируются в течение жизни человека под влиянием обстоятельств, обучения и опыта. К ним он приписывал потребность во власти, успехе и вовлеченности.
Потребность во власти выражается как желание влиять на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность во власти находится где-то между потребностями уважения и самовыражения. Люди с потребностью во власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся защитить свои первоначальные позиции. Они, как правило, хорошие ораторы и требуют внимания окружающих. Менеджмент очень часто привлекает людей с необходимостью власти, потому что он предоставляет множество возможностей для ее проявления и реализации.
Потребность в успехе также лежит где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Это проявляется в стремлении человека выполнять сложные задачи, достигать высоких стандартов качества работы, превосходить других. Для них важно постоянно получать результаты. Наличие таких потребностей влияет на активность и производительность работников.
Поэтому желательно оценивать уровень потребности в успехе при продвижении или при вступлении в организацию. Люди с высокоразвитой потребностью в успехе подвергаются умеренному риску, например, в ситуациях, когда они могут взять на себя личную ответственность и хотят, чтобы их результаты поощрялись совершенно конкретно. Для того чтобы мотивировать таких сотрудников, необходимо ставить им задачи с умеренной степенью риска или возможностью отказа, делегировать им достаточные полномочия, чтобы высвобождать инициативу в решении задач, регулярно и конкретно поощрять их.
Мотивация, основанная на необходимости участия, аналогична мотивации Маслоу. Таких людей интересуют знакомства, налаживание дружеских отношений, помощь другим. Они хорошие «интеграторы», они способны наладить нормальные отношения в коллективе, устранить конфликты с клиентами. Люди с развитой потребностью в участии будут привлечены к работе, которая предоставит им широкие возможности для социального общения. Их лидеры должны поддерживать атмосферу, которая не ограничивает межличностные отношения и контакты.
Двухфакторная теория Герцберга
Во второй половине 1950-х годов Фредерик Херцберг и его коллеги разработали еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. На основании опроса сотрудников различных компаний он выяснил, когда они чувствуют удовлетворение от выполнения служебных обязанностей, а когда, наоборот, не хотят работать. Герцберг пришел к выводу, что мотивация к работе формируется под влиянием двух типов факторов — гигиены и мотивации.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа. К ним относятся: политика компании и администрации, условия труда, заработная плата, межличностные отношения с коллегами, начальником, подчиненными, степень прямого контроля за работой.
Факторы мотивации связаны с характером и характером работы. К ним относятся: успех, продвижение, признание и утверждение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности для творческого и делового роста.
По словам Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов человек недоволен работой. Однако, если они достаточны, они сами по себе не вызывают удовлетворение от работы и не могут побудить человека что-либо сделать. Напротив, отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их присутствие вполне удовлетворительно и мотивирует сотрудников повышать эффективность своей деятельности.
Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, требованиям безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Его мотивация сопоставима с потребностями более высоких уровней Маслоу. Но в один прекрасный момент эти две теории резко расходятся.
Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, вызывающее определенную линию поведения. Если менеджер позволяет удовлетворить одну из этих потребностей, сотрудник будет работать лучше в ответ на это. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их выполнение неадекватным или несправедливым. По словам Герцберга, для достижения мотивации лидер должен обеспечить наличие не только гигиенических факторов, но и факторов мотивации.
Теория К. Алдерфера
В 70-е годы ХХ века. Алдерфер модифицировал теорию Маслоу. Он определил 3 группы потребностей:
- — потребности существования;
- — потребности в контактах, направленные на поддержку контактов, признание, самоутверждение, поддержку, групповую безопасность;
- — потребности личностного роста, которые проявляются в стремлении человека к признанию и самоутверждению.
Как и Маслоу, Алдерфер рассматривает потребности в иерархии, но считает возможным перемещать их с одного уровня на другой в различных направлениях на основе принципа «фрустрация-регресс». Процесс поднятия уровня потребностей называется процессом удовлетворения потребностей, а вниз — процессом разочарования, то есть неспособности удовлетворить потребность. Таким образом, если невозможно удовлетворить потребности более высокого уровня, работник снова возвращается на более низкий уровень и активизирует свою деятельность здесь.
Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей создает дополнительные возможности для мотивации сотрудников в организации. Эта теория открывает перед менеджерами перспективы поиска эффективных форм мотивации, которые могут удовлетворить более низкие уровни потребностей, если организация не предоставляет возможность удовлетворить потребности самого высокого уровня.
Таким образом, содержательные теории мотивации, изучающие потребности человека, выделяют те, которые мотивируют человека к определенному типу поведения. Менеджеры должны структурировать свою работу таким образом, чтобы она удовлетворяла потребности сотрудников и, следовательно, наиболее эффективно стимулировала ее поведение.
Заключение
Исходя из всего, выше сказанного, можно сделать вывод: в современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу.
Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа Макгрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала.
Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании. Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.
Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его «Пирамида потребностей» дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать.
Присылайте задания в любое время дня и ночи в ➔
Официальный сайт Брильёновой Натальи Валерьевны преподавателя кафедры информатики и электроники Екатеринбургского государственного института.
Все авторские права на размещённые материалы сохранены за правообладателями этих материалов. Любое коммерческое и/или иное использование кроме предварительного ознакомления материалов сайта natalibrilenova.ru запрещено. Публикация и распространение размещённых материалов не преследует за собой коммерческой и/или любой другой выгоды.
Сайт предназначен для облегчения образовательного путешествия студентам очникам и заочникам по вопросам обучения . Наталья Брильёнова не предлагает и не оказывает товары и услуги.
В случае копирования материалов, указание web-ссылки на сайт natalibrilenova.ru обязательно.
Источник: natalibrilenova.ru