Какова цель заложенная в стратегии

Стратегия (искусство генерала) – система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, формы, сферы, способы ее деятельности в условиях окружающей среды, порядок достижения поставленных целей.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Критерии оценки

1. Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации.

2. Цели фирмы. Придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой организации. В целях отражается то, к чему стремится фирма.

3. Интересы и отношения высшего руководства.

4. Финансовые ресурсы.

5. Квалификация работников.

6. Обязательства фирмы. (по предыдущим стратегиям)

7. Степень зависимости от внешней среды. Влияет на выбор стратегии в зависимости и от того, в какой отрасли вы находитесь, от характеристики внешней среды организации, какие возможности возникают, когда происходят изменения в тех или иных факторах внешней среды организации. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием (законодательство, социальные ограничения и т.д.).

Стратегия Запада. Александр Артамонов.

8. Временной фактор. При выборе стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы для организации и планируемые изменения имеют определенные временные границы. Необходимо учитывать календарное время и временную продолжительность осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Этапы выбора стратегии

1 Определение перечня секторов на рынке и оценка их на перспективность.

2 Оц обеспечения принятой стратегии всеми необходимыми ресурсами (трудовыми, материальными, фин и т.д.)

3 Расчет эф-ти выбранной стратегии, на основе определения объема рыночного спроса и доли предприятия в нем.

4 Анализ возм-тей внеш целевой реализации той или иной стратегии (хар-р гос поддержки, соц-правовые факторы).

После того как стратегия соответствующая целям организации выбрана, она оц-ся по следующим направлениям:

1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с треб-ями со стороны осн субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка, динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к выявлению новых конкурентных преимуществ.

2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации.

3. Риск, заложенный в стратегию.

Цель ситуационного анализа — оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении.

Он должен ответить на следующие вопросы:

— Хорошо ли работает используемая ныне стратегия?

— Что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

— Может ли компания конкурировать по стоимости?

— Насколько сильны конкурентные позиции компании?

Просто о стратегии. Что это такое и как разработать.

— Какие стратегические действия создают лицо компании?

Ситуационный анализ включает пять ступеней.

1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

2. Проведение SWOT-анализа. Оценка основных блоков стратегии на основе сильных сторон ее деятельности. Слабые стороны важны, т. к. представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, т. к. хорошая стратегия способствует накоплению положительных возможностей и защищает от возможных угроз.

3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на ур соперников, чтобы обесп-ть спос-ть компании конкурировать.

4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба.

5. Определение стратегических подходов и проблем компании. Разработка полного стратегического перечня с использованием результатов ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа важна для понимания, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации компании.

Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возм-ти) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т.

Для страт перспективы компании особенно значимы сильные стороны, т. к. являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны. Орг стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

— уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

— создают конкурентные преимущества на рынке,

— потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возм-ти отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

— Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

— Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции, и/или они не дают возм-ти использовать опр благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?

— Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальн шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

— Какие угрозы должны больше беспокоить мен-ра, какие страт действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Стратегический стоимостный анализ

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании — ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться разницами:

— цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.;

— в базовых технологиях, возрасте оборудования;

— во внутр себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска,

уровней производительности, различных налоговых условий, уровней организации производства и т.д.;

— в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;

— в транспортных расходах;

— затрат в каналах распределения.

Страт стоимостный анализ фокусируется на относит стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитич подходом такого анализа яв-ся построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потр-лей.

Когда стоимостные пробелы лежат, в основном, в задней части цепи, фирма может использовать шесть страт действий.

В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

— использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения;

— изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции;

— попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи, то целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

— ревизия внутренних статей бюджета;

— попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

— исследовать, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технол процессов на стороне, чем самой фирмой;

— инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;

— рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как об-тов новых инвестиций в пр-во и оборудование;

— модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

— балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.

Оценка конкурентной позиции фирмы

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

— Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

— Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии?

— Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

— Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

— Какова возм-ть фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Для оц конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями.

В то же время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать атак и, наоборот, где они слабее.

Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Источник: cyberpedia.su

Выбор стратегии деятельности

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности.

Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats — сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT — это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор- Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.

При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, производится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста («звезда»), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

Эффективность стратегии. Для ее оценки используют критерии и показатели:

• экономический эффект — воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;
• социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
• экологический эффект — воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
• технический (качественный) эффект — изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;
• системный (синергический) эффект — дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

B. Гpибoв, B. Гpyзинoв

Все расположенные на сервере материалы являются собственностью их авторов. Любое воспроизведение, копирование с целью коммерческого использования этих материалов должно согласовываться с авторами материалов.

Источник: www.inventech.ru

Какова цель заложенная в стратегии

• Сведения об управлении

• Основные сведения
• Структура управления
• Подведомственные организации
• Информационные системы

• Приказы
• Регламенты
• Порядок рассмотрения обращений

• Порядок
• Время приема
• Интернет-приемная

• Муниципальная программа «Развитие образования»
• Модернизация школьных систем образования
• Межведомственное взаимодействие
• Муниципальные проекты
• Проект 500+

• Общественный совет
• Коллегия Комитета образования

• Архив Коллегия

• Аттестация
• Аттестация руководителей
• Вакансии в ОУ
• Целевое обучение
• Кадровый резерв руководителей
• Наставничество
• АИС «Мониторинг ДПП»
• О наградах

План работы

• Планы работы на год
• План работы на месяц

Проверки

• Планы контроля
• Результаты проверок

Мониторинг СО, статистика

• Публичный доклад
• Мониторинг системы образования
• Экспертиза ресурсного обеспечения МСО

Качество образовательных результатов

• Оценка качества подготовки обучающихся
• Школы «зоны риска»
• Развитие способностей и талантов
• Профориентация
• Определение выпускников

Государственная итоговая аттестация

• Для выпускников 11-х классов
• Для выпускников 9-х классов

Качество образовательной деятельности

• Эффективность деятельности руководителей
• «Школа Министерства просвещения России»

Информационные совещания

• Руководителей МОУ
• Руководителей ДОУ

Профессиональные конкурсы

• Учитель года России 2022
• Воспитатель года России 2022
• Учитель года России 2023
• Воспитатель года России 2023

Методическое сопровождение

• Августовское педагогическое совещание
• Методические объединения
• Методическая копилка
• Ресурс для педагогов дошкольников
• Межмуниципальное сотрудничество Кластер 1

Организация воспитания обучающихся

• Классный руководитель онлайн
• Совещания, семинары
• Профилактика деструктивного поведения обучающихся
• СВК «РОС»
• Палата учащейся молодёжи ГМП (ШСУ)

Отдых и оздоровление

• Трудоустройство
• Летняя оздоровительная кампания

Комплексная безопасность

• Противодействие терроризму и экстремизму
• Несчастные случаи, охрана труда
• Профилактические мероприятия

Информационная безопасность

• Локальные нормативные акты в сфере обеспечения информационной безопасности обучающихся
• Нормативное регулирование
• Педагогическим работникам
• Обучающимся
• Родителям (законным представителям) обучающихся
• Детские безопасные сайты

Ресурс для педагогов дошкольников

Стратегия развития РДШ до 2022 года

Октябрь 3rd, 2019 Воронкова М.И.

Общероссийская общественно-государственная детско-юношеская организация «Российское движение школьников» (далее – РДШ, организация) создана в 2015 году по Указу Президента Российской Федерации от 29 октября 2015 года № 536 с целью совершенствования государственной политики в области воспитания подрастающего поколения, содействия формированию личности на основе присущей российскому обществу системы ценностей.

В настоящий момент деятельность РДШ реализуют уже 13500 образовательных организаций, в проектах и программах Организации на постоянной основе принимают участие 450 тысяч школьников, 60% из которых являются обучающимися из сельских территорий.

29 марта 2019 года в г. Санкт-Петербурге состоялся IV Съезд Российского движения школьников (далее — Съезд) . В ходе работы Съезда был принят ряд важных решений, касающихся приема и учета членов РДШ, развития структурных подразделений, были внесены изменения в Устав, избраны постоянно действующие руководящие органы.

Одним из главных решений для Организации стало утверждение Стратегии развития РДШ до 2022 года.

Перед Организацией стоят задачи создания единого ценностного воспитательного пространства для школьников России как основной части воспитательной системы страны, укрепления структуры Организации через развитие сети первичных и местных отделений, а также создание условий для личностного роста и формирования гражданского самосознания членов РДШ.

РДШ реализует проекты различной направленности и содержания, такие как «Добро не уходит на каникулы», «Лига вожатых», «Классные встречи», входящие в национальный проект «Образование». Кроме того, реализуется комплекс мероприятий по популяризации здорового образа жизни и спорта, в том числе осуществляется софинансирование инициатив региональных отделений РДШ.

В январе 2019 года запущен Корпоративный университет РДШ-дистанционная образовательная платформа, регламентирующая подходы и порядок деятельности по подготовке кадров.

РДШ дает каждому ребенку возможность проявить себя, принять участие во всероссийских проектах и программах, получить новые знания и сформировать компетенции XXI века.

Следует отметить, что в муниципальные показатели оценки эффективности системы воспитания и дополнительного образования включена результативность реализации Стратегии развития РДШ до 2022 года.

Показатели стратегии: количество образовательных организаций общего образования, участвующих в проектах и мероприятиях РДШ муниципального, регионального и федерального уровней; проведение детских слетов и профильных смен РДШ; создание системы муниципального кураторства, создание и обеспечение деятельности ресурсных центров РДШ.

Также сообщаем о том, что в соответствии с информационным письмом министерства образования Иркутской области от 20.09.2019г. № 02-55-7732/19 МАОУ ДО ЦДТ назначено муниципальным ресурсным центром – муниципальным штабом Российского движения школьников в Иркутской области.

Последнее обновление 3/10/19

Опубликовано в рубрике Uncategorized

Источник: uiedu.ru