Каким должен быть руководитель организации

В новом выпуске « Заметок управляющего » директор по развитию i-Media Анна Караулова делится полезными советами с руководителями.

Месяц назад я обещала: если статья с вредными советами соберет 500 лайков в социальных сетях, я напишу положительную версию того же самого материала. Лайков было значительно больше. Придется выполнять взятое на себя обещание.

С гордостью представляю вам 10 полезных советов руководителям любого уровня. Поехали!

Важен результат. Внимание на процесс нужно обращать тогда, когда возникли проблемы с достижением результата

Процесс оперативного планирования состоит из нескольких фаз: определение цели, описание стратегии (способа) достижения этой цели, составление списка конкретных действий с указанием ответственных и сроков. Обязанности руководителя состоят в организации процесса и получении обратной связи от сотрудников: как запланированные действия влияют на достижение результата, в каких местах возникают сложности, с чем связаны эти сложности.

2 ТИПА РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Каким должен быть идеальный руководитель? Самый эффективный стиль руководства!

Этот подход описан во всех без исключения книгах по менеджменту. Из него много следствий, касающихся всех областей жизни компании:

• Премии за достижение результата.

• Поиск новых способов достижения результата.

• Обмен опытом при попытках достижения результата.

• Моральная поддержка на нелегком пути достижения результата.

• Анализ ошибок и трудностей, возникших на пути достижения результата.

• Внедрение изменений, сделанных на основе анализа ошибок и трудностей.

Если воспринимать процесс планирования как способ (а не цель), многое становится проще и понятнее.

KPI возможны на любой должности. За достижение KPI нужно платить премии

Мне вновь кажется, что я описываю прописные истины из учебников по менеджменту. KPI возможны на любой должности. Это система оценки эффективности работы сотрудника. Если KPI выполнены — сотрудник работает хорошо. Если KPI не выполнены — сотрудник работает плохо (это не значит, что сотрудника нужно сразу увольнять).

Если KPI перевыполнены, это значит, что или сотрудник работал очень хорошо (хорошо бы понять, что повлияло на достижение суперрезультата), или вы ошиблись при планировании.

Меня иногда спрашивают: а как премировать сотрудников, которые не влияют на процесс продаж (секретарей, бухгалтеров, ассистентов и т. д.)? Вопрошающие забывают, что KPI должны быть связаны не только с материальной стороной (оборот, выручка, маржа, средний чек), но и с удовлетворенностью. Принцип прост: премии выплачиваются, если внутренние (или внешние) клиенты довольны сотрудником.

KPI важны, потому что они:

• Помогают сотруднику понять, чего от него ждут.

• В идеале помогают сотруднику сфокусировать усилия в нужном направлении (сотрудники не делают того, что не влияет на достижение результата).

• Дают сотрудникам чувство уверенности в завтрашнем дне (работа и деньги будут, пока цели достигаются).

• Экономят время и облегчают жизнь руководителю (не нужно каждый раз заново выдумывать, как оценивать подчиненных).

• Демонстрируют команде достижения каждого участника (повышают доверие к руководству, снижают чувство несправедливости принятых решений).

• Дают возможность планировать работу подразделения (снижают число авральных ситуаций).

• Позволяют анализировать факторы успеха и неудачи.

При разработке KPI нужно учитывать следующие факторы:

Как перестать быть “мягким” руководителем и начать требовать результат | Управление персоналом 16+

• В KPI включаются только те критерии, на которые сотрудник может повлиять сам. Люди не должны отвечать за работу коллег или соседних подразделений.

• Системы KPI и зоны ответственности разных подразделений влияют друг на друга. Конфликты — повод к более четкому определению зон ответственности.

• Хорошо, когда KPI напрямую связаны с премиями: большие достижения приводят к росту материального благополучия.

• Расчет премий должен быть простым. Не включайте в расчет сложные формулы.

• Цифры, участвующие в расчете премий, должны быть объективны.

• Факторы, влияющие на изменение цифр, описываются заранее. Они не должны меняться задним числом.

• Сотруднику нужно обеспечить доступ к цифрам, влияющим на его премии, в режиме реального времени.

• Если KPI не выполнены, нужно сначала разобраться с причинами и лишь потом вводить санкции.

• Людям стоит давать несколько шансов на исправление.

• Количество шансов исправить ситуацию и время на исправление ситуации должны быть конечными.

• Будьте готовы расстаться с хорошим человеком, который, несмотря на все ваши усилия, не выполнил KPI.

Пример разработки KPI подробно разбирается в статье, посвященной работе менеджеров по продажам контекстной рекламы.

Будьте предсказуемы

Чем прозрачнее и понятнее ваше поведение и критерии принятия решений, тем больше шансов, что вы получите именно то, что ожидаете. Помните, что коммуникация — процесс двухсторонний. Если вы берете на себя ответственность за успех переговоров, вы сможете на него влиять. Пока вы верите, что «вас не понимают», вы ничего с ситуацией поделать не сможете.

Руководитель компании — пример, на который обращают внимание все сотрудники. Если руководитель выполняет правила, сотрудники будут доброжелательнее относиться к регламентам и постановлениям. Если руководитель делает одно, говорит другое, а пишет третье, сотрудники не будут всерьез воспринимать его утверждения.

Дерево растет от корней, а рыба гниет с головы. Компании начинаются со своих лидеров.

Стандартизация и делегирование позволят вам отдыхать в выходные и проводить отпуска с семьей

У меня создается впечатление, что все советы об одном и том же. Если процесс описан подробно, любой компетентный сотрудник будет способен его воспроизвести. Если налажена работа по сбору и обработке кейсов применения процесса, документация будет обновляться в соответствии с реальностью. Постепенно руководитель сможет снять с себя простые задачи, оставив функции планирования, контроля и обучения.

Совсем «отрываться от земли» не стоит (я когда-то совершила большую ошибку, перестав вести клиентов). Стоит ограничить текучку, периодически проверяя качество выполнения типовых процессов.

Посоветуйтесь с подчиненными перед тем, как принимать решение

Руководитель дает коллективу понимание цели и энергию для достижения этой цели. Задача сотрудников — сообщить о текущих трудностях и проблемах. Руководитель должен обязательно услышать сотрудников. Тут важно не перегнуть палку в обоих направлениях: с одной стороны, сотрудники консервативны и склонны сгущать краски.

Если учитывать все риски, которые обсуждаются на производственных совещаниях, компания никогда никаких вершин не достигнет. С другой — если руководитель упрямо гнет свою линию, не слыша своих подчиненных, он рискует в один прекрасный момент принять решение, которое приведет к очень печальным последствиям (от массового оттока клиентской базы до неоправданной траты средств).

Собственно, умение слушать, слышать и принимать решения — как раз тот навык, который «прокачивают» многие руководители.

Демонстрируйте авторов хороших идей

Генерация идей — процесс непростой. Если идея, придуманная сотрудником, полезна, стоит сотрудника похвалить.

Демонстрация авторства доказывает самому автору и окружающим, что придумывать новое — это здорово. Нам всем приятно, когда наши достижения замечены окружающими. Тем более если эти достижения замечает наше руководство.

В некоторых из книг написано, что стоит следовать принципу «Кто придумал идею, тот ее и реализовывает». Я бы не стала возводить его в ранг догмы. Иногда тому, кто придумал идею, не хватает компетенции или времени. Иногда автор не хочет работать над воплощением идеи…

Разбирайте причины, а не людей

С краткой теорией о наказаниях подчиненных (включающую в себя отсылки на книги и личный опыт) желающие могут ознакомиться по ссылке. От себя добавлю, что ничто так не демотивирует, как публичные порки. Цитируя одну из моих любимых книг: «Знаю я эти церемонии. Отвратительное чувство испытываешь. И сам разжалуемый весь извивается, и вокруг все стоят, как в грязь опущенные».

Перед тем как ругать, разберитесь в деталях:

• Поднимите все документы, связанные с проблемой (записи звонков, письма, задачи).

• Найдите истинные причины произошедшего.

• Оцените, входило ли предотвращение ситуации в компетенции сотрудника, которого вы считаете виноватым (были ли у сотрудника необходимые ресурсы и методы воздействия на ситуацию).

• Подумайте, мог ли руководитель сотрудника предотвратить возникновения кризиса.

Если вы все же поняли, что проблему компании создал один конкретный человек, выплескивайте эмоции в переговорной за закрытыми дверями. Ни в коем случае не срывайтесь прилюдно.

Кричащий руководитель вызывает весьма противоречивые чувства у своих подчиненных.

Ну и если ошибку совершили вы, признайтесь в этом.

Источник: netology.ru

Каким должен быть грамотный управленец

Сегодня мы с вами не будем развешивать «ярлыки», придумывая типажи руководителям. Речь пойдет о ролях управленца в рабочей среде.

Итак, куда делись грамотные управленцы? Есть подозрение, что в малом и среднем бизнесе их никогда и не было. Управленцы были и есть, грамотных крайне мало.

Проблема системного характера. Российский бизнес молодой. Более 90% компаний малые. Компании растут быстро, и персонал их тоже быстро растет. Как на войне. Вчерашний лейтенант сегодня полковник.

Всего через год успешных боевых действий. Созреть времени нет!

Кто становится линейными руководителями и ТОП-менеджерами? Лучшие исполнители. Амбициозные ребята, которых интересует карьера. Люди без навыков управления

Кто становится линейными руководителями и ТОП-менеджерами? Лучшие исполнители. Амбициозные ребята, которых интересует карьера. Люди без навыков управления. Сотрудники без опыта работы с людьми, не умеющие брать на себя ответственность.

Они просто оказались в нужное время в нужном месте.

История из моей жизни: «2002 год. Я собственник и генеральный директор сети розничных магазинов. Погряз в рутине. Но в голове масса предпринимательских идей. Собираюсь создать новую оптовую компанию.

Был у меня проворный администратор розничных магазинов Сергей, он же экспедитор, товар развозил, выручку собирал, витрины устанавливал, поручения мои выполнял. Так сказать, доверенное лицо.

И конечно же, когда встал вопрос на кого полностью переложить ответственность за розницу, первый мой выбор пал на Сергея. Много плюсов, работу знает, исполнительный, образование я в расчет тогда не брал. Даже не знаю, было оно у него или нет.

Вызываю я его в кабинет и говорю: «Директором будешь?»

Сергей не моргнув глазом отвечает: «Буду. А что надо делать?»

Вот так становятся руководителями в малом бизнесе.

В итоге директором Сергея я не назначил. Но пример показательный, и лично меня еще тогда заставил о многом задуматься.»

Теперь внимательно посмотрите на своих подчиненных. Как они стали руководителями? Выросли в вашей компании или сделали это чуть раньше, в предыдущей организации. Так или иначе, свой первый шаг на управленческой ниве они сделали с позиции исполнителя. Везде есть исключения, но статья не о них.

Кто обучал новоиспеченных сержантов и офицеров бизнеса науке Управлять? Кто был первым наставником? Вы сами, если сотрудник вырос в вашей компании. Ваш коллега предприниматель, если человек поднялся на одном из предыдущих мест работы. Квалификация и уровень подготовки руководителей — прямое отражение компетенций их наставников.

Квалификация и уровень подготовки руководителей — прямое отражение компетенций их наставников

Что мы, как собственники или лидеры бизнеса, ждем от своих руководителей? Представляете, именно того, что мы сами не умеем или не хотим делать. Мы ждем, что они возьмут на себя ответственность. Переложат часть нашей ответственности на свои плечи.

В итоге наблюдаем безответственных руководителей. Собственник по прежнему отвечает за все в своем бизнесе.

Примеры безответственных руководителей:

1) коммерческий директор, который не отвечает за прибыльность бизнеса, а думает о своих личных продажах

2) производственный директор, который не отвечает за себестоимость продукции, а думает об исправности оборудования

3) финансовый директор, который не отвечает за дефицит ресурсов в компании, а думает о своевременной сдаче налоговой отчетности

4) мастер производственного участка, который не отвечает за сроки и качество работ, а думает о составление производственного графика

5) руководитель службы качества, который не отвечает за качество продукции и снижение % брака, а думает как пройти очередную аттестацию по СМК

В чем причина? Причина в системе. В молодых российских компаниях еще не сложились управленческие традиции. Компании не накопили системные знания. Руководители начинают карьеру не в системной среде.

Копируют бессистемное поведение более опытных коллег.

В молодых российских компаниях еще не сложились управленческие традиции. Руководители начинают карьеру не в системной среде

Рассмотрим поведенческие роли управленца в бизнесе. Определим, как эти роли проявляются в системном бизнесе и как в бессистемном:

1) предприниматель — создает мечту, ведет за собой команду к мечте, подпитывает команду энергией

Системное поведение: командный лидер создает мечту для команды. Использует команду, как главную движущую силу, увеличивает свою предпринимательскую энергию за счет энергии команды.

Бессистемное поведение: предприниматель-одиночка создает свою мечту. Команду использует, как исполнителей своих задумок, не посвящая их в высокие материи и не используя их энергию.

2) стратег — конкретизирует мечту в цели и задачи, прокладывает путь к мечте — стратегию

Системное поведение: стратег-реалист связывает стратегию с тактическими возможностями и ресурсами компании. Декомпозирует цель на задачи, которые системно решают проблемы в бизнесе в долгосрочном периоде.

Бессистемное поведение: тактик-результатник стремится к результату любой ценой. Мыслит краткосрочными задачами. Глобальная цель слишком далека, чтобы сегодня думать о ней.

3) архитектор — проектирует систему, которая приведет команду к цели

Системное поведение: создает структуру и инструменты бизнеса на основе экспертных знаний и опыта внедрения

Бессистемное поведение: вынужден придумывать необходимые инструменты на основе здравого смысла и предыдущей практики

4) председатель — умеет подбирать специалистов в команду, передает ответственность профессионально подготовленным сотрудникам

Системное поведение: создает системную среду, основа которой специализация и развитие профессионалов. Полномочия и зоны ответственности делегированы на постоянной основе, «зашиты» в назначение и функционал конкретной должности. Мотивация и контроль происходят на регулярных мероприятиях.

Бессистемное поведение: увлечен ежедневной постановкой задач, мотивацией и контролем выполнения. Постановка задач неподготовленным к их выполнению сотрудникам.

5) наставник — готовит участников команды для работы в системе, повышает квалификацию

Системное поведение: обучение по запланированному плану и программе. Нацеленность действий наставника на помощь в освоении процесса выполнения работы.

Бессистемное поведение: смотри, как делаю я — делай так же. Нацеленность на получение быстрых, а лучше моментальных результатов. Нет времени на освоение процесса выполнения работы.

6) оперативный управляющий — управляет сотрудниками и процессами бизнесе, принимает решения по текущим вопросам

Системное поведение: управляет бизнес-процессами на основе стандартов, специализации сотрудников и определенных функциональных задач

Бессистемное поведение: управляет сотрудниками в ручном режиме, загружен решением текущих вопросов, регулярно занят «тушением пожарных ситуаций»

7) исполнитель — руководитель в этой роли выполняет задачи, которые не может или не способен делегировать

Системное поведение: выполняет задачи, которые по ряду причин невозможно делегировать подчиненным. Выполнение данных задач предписано ему к исполнению стандартами и регламентами. Не ищет новых решений для типовых задач.

Бессистемное поведение: выполняет задачи, которые не желает или не умеет делегировать подчиненным. Выполняет данные задачи сам, так как не доверяет их выполнение подчиненным или сам процесс делегирования не определен и рискован. Действует по принципу «быстрее сделать самому». Для решения типовой задачи часто находит новое нетривиальное решение.

Как указанные роли применить на практике? На стратегических сессиях мы из указанных 7 ролей разбираем только 3: Архитектор, Оперативный управляющий и Исполнитель. Для оценки своих ролей заполните Таблицу 1.

Таблица 1. Соотношение проявления ролей в моей практике руководителя

Название ролей Соотношение сегодня Хочу соотношение через 1 год

Архитектор	______% общего времени	______% общего времени
Оперативный управляющий	______% общего времени	______% общего времени
Исполнитель	______% общего времени	______% общего времени

1) Возьмите все свое рабочее время (типовые неделя или месяц), выделите из него все свои действия, которые соответствуют каждой из трех ролей.Инструкция по заполнению таблицы:

2) Запишите на отдельный лист все действия Архитектора, на другой лист — Оперативного управляющего, на третий — Исполнителя. Для каждого действия укажите количество реально затраченных часов и минут.

3) Просуммируйте часы и минуты по каждой роли. Выведите %% проявления каждой роли.

4) В колонке «Хочу соотношение через 1 год» указываем желаемые проценты, к которым вы стремитесь прийти через год, изменив свою роль руководителя.

5) К действиям в роли Архитектора относим только действия, которые направлены на создание долгосрочных инструментов для сотрудников или руководителей компании. Например, создание и внедрение формы «Реестр входящих звонков», как ежедневный рабочий документ секретаря будет проявлением роли Архитектора. А постановка задачи секретарю: «Записывай все входящие звонки после выхода нашей рекламы» — будет проявлением роли Оперативный управляющий.

6) К действиям в роли Исполнитель относим все действия руководителя, когда он сам что-то выполняет, что мог делегировать подчиненным. Например, когда генеральный директор лично подписывает договор — он Исполнитель. Когда коммерческий директор выезжает на переговоры с клиентом — он Исполнитель.

Источник: victorluchkov.ru

Профессия «Руководитель»: кто это, чем занимается и где учиться?

В статье расскажем, кто такой руководитель, чем он занимается (его обязанности), где можно работать и сколько зарабатывают в России.

Учебный центр / Статьи / Профессия «Руководитель»: кто это, чем занимается и где учиться?

Ни одна организация не станет успешной без эффективной работы директора. Руководитель компании не только выполняет административные функции, но и организует слаженную работу коллектива и всех отделов. Условия современного рынка предъявляют высокие требования к образованию и к личным качествам специалистов по управлению организацией или подразделениями компании. Кто может занимать эту должность, какие он выполняет задачи, какое образование необходимо, и как стать успешным руководителем? — ответим на эти и другие вопросы далее.

Профессия руководитель: характеристика

Это должностное лицо, которое отвечает за управление и принятие стратегических решений в организации или возглавляемом им отделе. Иногда директором выступает основатель или собственник бизнеса. Однако эти должности не тождественны. Это значит, что специалист может управлять бизнесом, но не обязательно является его владельцем.

В государственных организациях или корпорациях с разветвленной сетью филиалов на должность руководителя назначается отдельное лицо, которое соответствует установленным требованиям. Термин «руководитель» относится к области менеджмента.

В переводе с английского языка — система современных методов управления, которые направлены на достижение поставленной цели и улучшение работы организации. Профессия «Руководитель» предполагает широкий и разнообразный спектр функций. Наиболее актуальным становится человеческий фактор, а не только владение инструментами менеджмента.

Это включает знание психологии, чуткость, эмпатию и умение органически внедрять современные технологии в процесс администрирования. Успешность современного руководителя зависит от выбранного стиля управления. Он должен максимально соответствовать характеру производства, системе ценностей и производственной культуре. Неправильно выбранный стиль приводит к конфликтам, увольнениям и низкой продуктивности.

Стили управления

Это совокупность принципов и методов, с помощью которых решаются возникающие проблемы, а также достигаются цели в процессе руководства. К ведущим относятся авторитарный, демократический и либеральный стили. Рассмотрим их особенности подробнее:

• Авторитарный— характеризуется единоличным принятием решений без обсуждения с коллективом. Свойственен приказной стиль общения, жесткость правил, критика. Руководитель предприятия четко ограничивает контакты с подчиненными, считает лишним информировать о делах на производстве. Этот стиль используется в команде, где люди избегают работы (не могут выполнять обязанности самостоятельно, без авторитарного давления).

• Демократический — это оптимальный вариант, которые объединяет управленческие принципы и инициативу работников. Руководитель обсуждает спорные вопросы с коллективом, прислушивается к их мнению. Стиль общения товарищеский, партнерский. Рекомендован при стабильном развитии, сплоченной и профессиональной команде.

• Либеральный — при таком стиле управления несут ответственность больше работники, чем директор. Он практически не вмешивается в производственный процесс, предоставляет свободу для решения трудовых вопросов. Задания предоставляются в общей схематичной форме. График работы часто свободный. Встречается редко — чтобы либеральный стиль был эффективным, требуется полное доверие и высококлассные специалисты. Пример — компания Google.

Они отличаются друг от друга не только методами управления, но и способом контроля, уровнем доверия, жесткостью применяемых санкций. При стратегическом управлении возможна комбинация стилей в зависимости от цели и характера команды.

Иерархия руководителей в организации

Четкое распределение зоны ответственности и делегирование обязанностей — основа грамотного управления бизнесом. Быть руководителем — значит понимать, кто и за какой круг производственных вопросов отвечает. Для этого необходима упорядоченная структура. Особенно этот пункт важен для крупных компаний, которые отличаются множеством филиалов и подразделений.

Иерархия руководителей организаций включает 3 звена — нижний или начальный, средний и верхний. На самом верху стоит высшее руководство, которому подчиняются нижестоящие сотрудники. Рассмотрим подробнее, какие руководители к какой ступени относятся.

Высшее звено

Здесь находится непосредственное начальство, включая собственников бизнеса. Малочисленная группа, которая нередко состоит из одного или двух человек. Это вице-президент компании и специалист на должности генерального директора. В их обязанности входит формирование команды профессионалов, решение центральных задач и составление долгосрочных бизнес-планов. Они отвечают за всю деятельность компании.

Среднее звено иерархии руководителей организации

Это «золотая» середина управленческой структуры. Сюда относятся директора структурных подразделений, отделов. Они организуют работу младших сотрудников и технического персонала. Могут принимать решения в стратегических вопросах, вносить предложения по развитию бизнеса, инициировать внедрения новых проектов.

Их деятельность предполагает разноплановость и владение управленческими навыками. Обязательное требование для занятия такой должности наличие соответствующего образования. Его можно получить на курсах профессиональной переподготовки. «АПОК» предлагает пройти программу обучения для получения квалификации «Финансовый директор» и «Коммерческий директор».

Нижнее (начальное) звено

Руководитель начального звена — это младший начальник, который занимается оперативными вопросами, контролем за выполнением поручений и заданий. Он руководит непосредственно работниками, например, мастер участка или цеха. В его компетенцию входит ответственность за материальные ценности, сырье. Это первая ступень карьерной лестницы для руководящих должностей.

Таким образом, иерархия руководителей организации — это эффективная система управления с четким разделением ответственности. Количество звеньев зависит от величины компании.

Что входит в функционал современного руководителя?

• административную;
• коммуникационную;
• социальную;
• контролирующую;
• экспертно-инновационную.

Профессиональные и личностные качества

Чтобы стать эффективным руководителем недостаточно иметь только лидерские черты и желание стать управленцем. Необходимо знать на практике весь производственный процесс в деталях. Теоретические знания должны подтверждаться практическим опытом. К необходимым профессиональным требованиям относятся:

• профильное высшее образование, а также релевантный опыт в соответствующей или смежных областях;
• знание современных подходов к управлению и умение их применять на практике;
• стремление к совершенствованию, постоянному обучению новому;
• владение тайм-менеджментом, то есть рациональное использование рабочего времени;
• бизнес-интуиция;
• умение расставлять приоритеты, особенно в кризисные периоды.

Образ успешного руководителя дополняет харизма, уверенность в себе и высокие моральные принципы. Среди личных качеств выделяют честность, сдержанность, справедливость и целеустремленность. Руководящая должность предусматривает напряженный ненормированный график и форс-мажорные обстоятельства. Поэтому стать управляющим успешного бизнеса можно обладая крепкой нервной системой и устойчивыми стремлениями.

Что должен знать руководитель предприятия?

1. Охрану труда и управление возможными профессиональными рисками. Такие профессиональные курсы обязательны для индивидуальных предпринимателей, и тех, кто занимает контролирующие и руководящие должности. Периодичность — раз в 3 года (плановое обучение). Возможна внеплановая проверка знаний, которая проводится в течение 6 месяцев после обновления правил ОТ.
2. Правила пожарной безопасности. Если сфера деятельности организации носит пожароопасный характер или связана с взрывоопасным производством, то руководителям и работникам, которые отвечают за пожарную безопасность, обучение нужно проходить ежегодно. Для этого подойдут дистанционные курсы ПК или ПП. Для остальных предприятий установлен стандартный срок — не реже одного раза в 3 года.
3. Основы гражданской обороны и правила действия в условиях ЧС. Это обязательное обучение проходят руководители независимо от формы собственности раз в 5 лет. Продолжительность составляет от 36 до 72 часов. Разрешается как заочный, так и очный формат. Это зависит от характера производства и занимаемой должности.
4. Нормы и требования к экологической безопасности. Это обучение требуется для компаний, чья деятельность оказывает или может в будущем оказать вредное воздействия на природу. Либо связана с переработкой токсичных вредных веществ. Правила и нормы взаимодействия организаций и природы регулируется Федеральным законом №7-ФЗ «Об охране окружающей среды». Удостоверение действует бессрочно. Получив его один раз, переобучение не требуется.

Где и как получить образование?

• «Заместитель директора в образовательной организации»;
• «Директор по безопасности»;
• «IT -Директор»;

Источник: apokdpo.ru