Какие категории бизнес процессов существуют

Бизнес-процессы имеют ряд классификаций построенных исходя из рассмотрения этого сложного явления под различными углами зрения.

Деление бизнес-процессов на основные и вспомогательные

Одним из первых основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью предприятием является выделение и классификация бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят «Выходы» процессов (Рис. 2.). Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).

Например, это бизнес-процессы закупок, получения заказов, производства, доставки и сервисного обслуживания. К основным могут относить и бизнес-процессы, дающие компании конкурентное преимущество. На рис. 6 приведено еще несколько определений и особенностей основных бизнес-процессов компании.

Рисунок 6. Основные бизнес-процессы

Обеспечивающие бизнес-процессы — это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

Вспомогательные бизнес-процессы (см. рис. 7) на прямую не добавляют ценности продукту или услуге, но увеличивают его стоимость. К вспомогательным можно отнести бизнес-процессы маркетинга, складирования, обслуживания оборудования, информационного обеспечения, административно-хозяйственного обеспечения.

Рисунок 7. Вспомогательные бизнес-процессы

Процессы управления — это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

Рисунок 8. Бизнес-процессы управления

На Рис. 4 представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости.

Рис. 4. Взаимодействие процессов

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Базовые категории могут быть расширены дополнительными категориями. Например, кроме основных процессов, которые приносят основной доход предприятию, можно выделить не основные бизнес-процессы, которые приносят незначительную долю дохода. В составе основного бизнес-процесса могут существовать внутренние обеспечивающие подпроцессы, а в составе обеспечивающего бизнес-процесса можно выделить основной обеспечивающий подпроцесс и несколько вспомогательных подпроцессов.

При проведении выделения и классификации для каждого бизнес-процесса определяется состав участников бизнес-процесса. Важное место при определении участников занимает владелец бизнес-процесса, как правило, должностное лицо — топ-менеджер, а также состав структурных элементов или должностных лиц организационной структуры предприятия, имеющие соответствующие роли.

Для каждого обеспечивающего бизнес-процесса, помимо вышесказанного, важно определить перечень основных бизнес-процессов, бизнес-процессов развития, а также других обеспечивающих бизнес-процессов, технологию выполнения который, обеспечивает данный обеспечивающий бизнес-процесс.

Бизнес-процессы управления и развития то же на прямую не добавляют ценности продукту или услуге. Например, к бизнес-процессам управления относят управление финансами, стратегическое и оперативное управление компанией. А к бизнес-процессам развития — разработку новых продуктов и услуг, внедрение новых технологий и стандартов работы. На рис. 8 и 9 приведены дополнительные сведения об этих бизнес-процессах компании.

Рисунок9. Бизнес-процессы развития

1. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании.
2. горизонтальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали
3. индивидуальные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами),
4. межфункциональные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами),
5. вертикальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали,
6. интегрированные процессы – процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали.
7. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их сложности.
8. монопроцессы – односложные процессы,
9. вложенные процессы — монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса),
10. связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.
11. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения:
12. основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту; — это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости,
13. поддерживающие бизнес–процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости,
14. бизнес-процессы управления – вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля.
15. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в иерархии целей организации:
16. бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании,
17. бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей,
18. бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей,
19. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их детализации:
20. макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня,
21. субпроцессы – бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня,
22. микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня.
23. Классификация бизнес-процессов в рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей:
24. финансовые бизнес-процессы
25. клиентские бизнес-процессы
26. бизнес – процессы производства,
27. бизнес-процессы развития, обучения и роста.
28. Классификация бизнес-процессов по охвату функциональных областей:
29. управление финансами,
30. управления персоналом,
31. управление логистикой,
32. и др.

ПРИМЕР 1. Классификация бизнес процессов в ООО «Конфетка»

Проиллюстрируем приведенную выше классификацию бизнес-процессов на примере компании ООО «Конфетка» (название условное). Компания занимается производством шоколадных конфет. Она продает свою продукцию оптовикам, а так же реализует ее через сеть фирменных магазинов. Кроме того, ООО «Конфетка» закупает карамельные конфеты других производителей и тоже продает их через сеть своих магазинов.

Основные бизнес-процессы ООО «Конфетка»:

· закупка сырья для шоколадных конфет;

· закупка карамельных конфет;

· производство шоколадных конфет;

· продажа шоколадных конфет оптовым покупателям;

· отгрузка или доставка шоколадных конфет оптовым покупателям;

· доставка шоколадных и карамельных конфет в магазины;

· отпуск шоколадных и карамельных конфет в магазинах.

Вспомогательные бизнес-процессы ООО «Конфетка»:

· складирование сырья и продукции;

· приемка и раскладка продукции в магазинах;

· реклама продукции и сети магазинов;

· ценообразование и бухгалтерский учет;

· анализ рынка, анализ продаж;

· технологическое обеспечение производства;

· обслуживание производственного оборудования;

Управленческие бизнес-процессы ООО «Конфетка»:

· управление запасами сырья и продукции;

· управление человеческими ресурсами;

· оперативное управление компанией;

· стратегическое управление компанией.

В большинстве случаев бизнес-процессы развития компании реализуются как проекты: они выполняются единожды и имеют уникальный результат. В компании ООО «Конфетка» внедряется новая технология покрытия конфет шоколадом. На данный момент это и есть бизнес-процесс развития компании.

Описание бизнес-процессов

Одним из вариантов представления информации о бизнес-процессе может быть его текстовое описание. Данный подход к описанию не требует особых навыков, однако создает трудности для восприятия и анализа информации о бизнес-процессе. Главная цель любого описания бизнес-процесса — четкость и ясность представления деятельности компании.

В тексте тяжело описать параллельность выполнения некоторых работ, а читая текстовое описание бизнес-процесса просто не возможно удержать в голове все детали, о которых было написано выше. Кроме того, человеческое подсознание воспринимает информацию эффективней посредством образов. Когда мы читаем текстовое описание чего-либо, наше подсознание переводит текстовую кодировку в набор образов, на что, конечно же, уходят время и силы. Также следует учитывать разное восприятия одной и той же информации разными людьми, а для совместной работы необходимо одинаковое понимание и представление сути дела.

Еще один вариант — табличное описание бизнес-процессов. Такой способ передачи информации является более эффективным. По сравнению с текстовым, табличное описание бизнес-процесса облегчает понимание последовательности выполнения работ.

Наиболее новый и эффективный вариант — графическое представление бизнес-процессов. В этом случае человеческому подсознанию уже не надо создавать образы. Графическое представление повышает эффективность работы с описанием бизнес-процессов. Еще одно преимущество данного подхода — возможность быстро адаптировать информацию для представления иностранным партнерам (легкость перевода).

На рис. 10 представлен пример текстового, табличного и графического описания одного из фрагментов бизнес-процесса.

Рисунок 10. Способы описания бизнес-процессов

Любое описание бизнес-процессов компании строят по принципу декомпозиции: сначала описывают бизнес-процессы укрупнено, а затем их детализируют. Таким образом, в описании деятельности компании появляются процессы различных уровней: бизнес-процессы верхнего уровня, процессы второго, третьего уровня и т. д. Уровень детализации процессов может соответствовать уровню его владельца.

Так, владельцами процессов верхнего уровня являются заместители генерального директора. Процессами второго уровня управляют начальники подразделений/отделов в зависимости от величины компании. Третий уровень процессов определяет ответственность за отдельные функции/работы подразделений компании. На четвертом уровне детализации выделяют операции производственного процесса. Важно заметить, что количество уровней детализации процессов зависит от задач и целей проекта по описанию бизнес-процессов и может быть сокращено или увеличено

Источник: lektsia.com

Классификация бизнес-процессов в организации

Бизнес-процессы разделяют на основные, сопутствующие, вспомогательные, обеспечивающие, процессы управление и процессы развития:

Рис. 2.1. Связь основных, обеспечивающих бизнес-процессов и бизнес-процессов развития и управления

Основные бизнес-процессы генерируют доходы компании. К ним относятся процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Именно основные бизнес-процессы формируют результат и потребительские качества, за которые внешний клиент готов платить деньги. Так, для деревообрабатывающего завода основным биз-нес-процессом может быть производство древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие бизнес-процессы — это процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующему основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

Вспомогательными бизнес-процессами являются процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их специфических черт. Например, для

ТЭЦ вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру компании, предназначены для жизнеобеспечения всех остальных процессов и ориентированы на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения, кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и предприятия в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессами развития являются процессы совершенствования производимого товара или услуги, процессы развития технологий, процессы модификации оборудования, а также инновационные процессы. Например, это проведение научно-исследовательских и опытноконструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Основные бизнес-процессы

Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес — направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес — направлений компании. Отличительные особенности основных бизнес-процессов и их роль представлены в табл. 2.1.

Характеристики основных бизнес-процессов

Определения

Отличительные особенности

• — Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость продукта, предлагаемого компанией;
• — Бизнес-процессы, которые создают продукт представляющий ценность для внешнего клиента;
• — Бизнес-процессы, прямой целью которых является генерирование дохо— Представляют «зеркальное отражение» бизнес — направлений деятельности;
• — Являются источником генерирования доходов;
• — Определяют профиль бизнеса;
• — Имеют стратегическое значение;
• — Могут развиваться или отмирать в дов;
• — Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги. зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Основные бизнес-процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение и их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Обеспечивающие бизнес-процессы

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности — это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации.

Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (табл. 2.2).

Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов

Определения

— Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы, структурные подразделения

Отличительные особенности

• — Выходы могут продаваться на внешнем рынке;
• — Не имеют стратегического значения;

и сотрудники организации;

• — Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.
• — Могут превратиться в основной бизнес-процесс;
• — Могут отмереть в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке и передачи их исполнения на аутсорсинг.

По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива — компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс с меньшей стоимостью, быстрее и качественнее в виду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.

Бизнес-процессы управления

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» управляет объектом «клиент», бизнес-процесс «управление персоналом» — объектом «Персонал» и т. д.

Характеристики бизнес-процессов управления

Определения

Отличительные особенности

• — Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность;
• — Бизнес-процессы, прямой целью ко

торых является управление деятельностью организации.

• — Имеют типовую внутреннюю структуру: планирование, организация; учет, контроль, регулирование.
• — Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из этапов, представленных на рис. 2.2.

Сбор информации, ее анализ и разработка плана действий

Информирование сотрудников, мотива ция и обеспечение необходимыми для реализации плана ресурсами

Сбор фактической информации о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов

План сопоставляет-ся сфактичес-кой информа-цией и прово-дится анализ план-фа ктных отклонений

Принимается решение о последующих действиях или, возможно, — корректировки плана.

Рис. 2.2. Стандартная цепочка управленческого цикла

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план.

Следует заметить, что существует ряд «необходимых» бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом.

В любой компании есть такой объект управления как «Стратегия» и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления -«деньги», «клиенты» и «персонал». Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется «Управление активами». Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей — повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации данной цели в этой компании был создан бизнес-процесс «Управление активами», для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.

Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающие средой — экологией.

В виду идентичной структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее распространенных процессов разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых схем процессов позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческой деятельности. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть». Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние «как надо».

Бизнсс-процессы развития

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (табл.2.4.).

Характеристики бизнес-процессов развития

Определения

Отличительные особенности

• — Бизнес-процессы целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе;
• — Бизнес-процессы целью которых является совершенствование и развитие деятельности организации.

• — На 80% представляют из себя проекты — процессы, которые выполняются один раз;
• — Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами;
• — Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному.

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют собой проектную деятельность. Проект — это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно.

Бизнес-процессы развития — это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.

Источник: bstudy.net

Классификация и участники бизнес-процессов

Для того, чтобы проводить анализ системы бизнес-процессов компании необходимо для начала сформировать общую «картину», схему существующих в ней процессов. Для этого необходимо рассмотреть процессы верхнего уровня. Что касается классификации бизнес-процессов, то, как правило, в литературе выделяют четыре вида бизнес-процессов:

• а) процессы управления;
• б) процессы развития;
• в) основные;
• г) вспомогательные процессы (рис.1).

Далее каждый вид будет рассмотрен более детально.

Основными процессами являются те бизнес-процессы, которые добавляют ценность товару или услуге. Они являются кросс-функциональными в рамках организации.

Взаимодействие в данном случае происходит как с заказчиками, так и с партнерами. В основном, в организации выделяется менее 20 основных бизнес-процессов (чаще всего 7-8) [Бьёрн и др., 2003, с.69].

Основные процессы являются основой всей деятельности предприятия. Именно благодаря основным процессам можно сделать выводы о том, чем конкретно занимается компания, какие процессы имеют большую ценность для нее [Smart et al., 2009, p.17].

Процессы управления отвечают за целеполагание, планирование а также за контроль достижения поставленных целей. Участники этих процессов выполняют анализ, выработку корректирующих воздействий (при обнаружении несоответствий), а также координацию действий отдельных элементов.

Примерами управленческих бизнес-процессов являются управление рисками, внутренний аудит, бюджетирование и т.п.

Что касается процессов развития, они отвечают за определение тенденций и направлений развития основных процессов на основании проведенного анализа и прогнозируемых (или желательных) направлений развития компании [Jallow et al., 2007, p.37].

Данные процессы могут быть связаны с разработкой организацией нового продукта или услуги, разработкой новой стратегии, а также с PR и маркетингом.

Вспомогательные (или поддерживающие) процессы создают инфраструктуру самой организации [Бьёрн и др., 2003, с.107]. Примерами вспомогательных процессов могут являться бизнес-процессы управления персоналом, обеспечения безопасности, юридическое обеспечение и др (табл.2).

Для реализации любого процесса необходимо определенное количество участников. Каждый бизнес-процесс компании имеет своих участников, у каждого из которых своя роль, свой вклад и свои задачи. Чаще всего их подразделяют на следующие группы:

• а) владелец бизнес-процесса;
• б) команда бизнес-процесса;
• в) потребители бизнес-процесса;
• г) поставщики бизнес-процесса.

Классификация бизнес-процессов в организации [Бьёрн и др., 2003, с.85]

• · Пакетирование
• · Упаковка
• · Покраска
• · Сборка

Владелец является лицом, которое обладает полномочиями в отношении того или иного бизнес-процесса и несет полную ответственность за него. Однако при этом он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными исполнителями. Для этого участника главным является результат, а значит то, насколько успешно прошла реализация всего процесса.

Владелец бизнес-процесса осуществляет контроль над результатами выполнения процесса. Важным для него является информация о том, в какой степени план был выполнен, насколько качественно и за какие сроки. Для достижения целей компании владелец может способствовать внедрению новых технологий для совершенствования процессов, повышения скорости обработки и реализации процесса, повышения качества и надежности выполнения определенных операций.

Владелец процесса должен детально знать каждую мелочь всего выполняемого процесса, обладать соответствующими компетенциями и профессиональными знаниями. Владелец также имеет право влиять на людей и способствовать изменениям. В связи с этим в редких случаях могут возникать конфликты с руководством.

Основные полномочия владельца бизнес-процесса включают следующее:

• а) оценка соответствия результатов бизнес-процесса поставленной цели (данная функция предполагает проведения контроля и мониторинга на предмет соответствия полученным или прогнозируемым результатам плана-задания);
• б) возможность влиять на выходе бизнес-процесса для приближения к цели, принимая управленческие решения и меняя, при необходимости, требования к входам и ресурсам бизнес-процесса;
• в) способность изменения методов (технологий) исполнения бизнес-процессов, а также стандартов работы. Владелец имеет право вносить предложения по изменению, внедрению новых технологий и инструментов. В данном случае, важным является предоставление обоснования необходимости внедрения новых методик. Владелец должен осознавать, что от того, насколько четко он пояснит свою точку зрения насчет внедрения предложений по изменению той или иной части процесса, во многом, зависит настрой и работа команды проекта [Лояльность персонала, 2013].

Владелец процесса обладает высокими коммуникативными способностями. Кроме того, в его обязанности входит обеспечение взаимодействия с поставщиками входных потоков процесса, а также с клиентами, которые непосредственно являются потребителями результатов процесса («выходов»).

Под командой понимаются различные подразделения и сотрудники, которые непосредственно участвуют в выполнении данного бизнес-процесса. Необходимо подчеркнуть, что в данном случае в команду могут входить сотрудники из совершенно разных отделов. Главным является их связь с общим процессом. Каждый сотрудник — звено в цепи его реализации. Для выполнения процесса важным является присутствие всех членов команды, каждый из которых четко понимает свои обязанности, свою роль в выполнении процесса.

Руководству компании необходимо удостовериться, что обязанности, полномочия и роль владельцев бизнес-процессов установлены и известны всем сотрудникам. Кроме того, согласно требованиям международных стандартов ISO 9004 сотрудникам, участвующих в отдельных бизнес-процессах, необходимо иметь соответствующую квалификацию для решения поставленных задач и выполнения соответствующей деятельности [Международный стандарт ISO 9004:2009].

Однако даже при условии, что у бизнес-процесса есть владелец и команда, он не может существовать, если у него не определены поставщики и потребители.

Потребитель процесса — процесс, подразделение, работник, которому переходит результат (выходы) процесса, через степень удовлетворенности которого может быть оценена результативность процесса. Потребители могут быть как внешними, так и внутренними. Внешние потребители — это клиенты, собственники, поставщики, а также общество, то есть процессы и структуры, не входящие в состав данной компании. Внутренние потребители — это подразделения, процессы, исполнители, состоящие в составе данной компании.

Что касается поставщиков процесса, то это те процессы, подразделения, работники, которые непосредственно поставляют объекты (материальные и нематериальные), преобразуемые в ходе реализации процесса в «выходы». Поставщики также могут предоставлять необходимые для реализации ресурсы или услуги. Как и в случае с потребителями бизнес-процессов поставщики также могут быть как внутренними, так и внешними в зависимости от их отношения к самой организации.

Таким образом, один исполнитель бизнес-процесса может иметь сразу несколько ролей. Он может одновременно являться и владельцем (например, по отношению к своему бизнес-процессу), и потребителем (по отношению к предыдущему бизнес-процессу в цепи создания ценности или к конечному потребителю при принятии его заказов), и поставщиком (по отношению в следующему бизнес-процессу в цепи создания ценности или к конечному потребителю при предоставлении ему ценности) [Харрингтон и др., 2002, с. 320].

Ресурсное окружение процессов включает в себя такие составляющие, как:

• а) Данные — всевозможные базы данных с различной информацией по клиентам, водителям, поставщикам и т.д. Данные представляют собой определенную качественную и (или) количественную информацию, знание которой необходимо для качественной реализации процесса. Любые данные также имеют определенную ценность для компании. В связи с этим существуют различные системы защиты данных, в том числе широко применяемая многими современными компаниями система резервного копирования данных.
• б) Документы — различные отчеты, счета, маршрутные листы, договора, доверенности, являющиеся необходимыми для выполнения бизнес-процесса. Документы являются неотъемлемой частью реализации любого процесса. С их помощью, производится регулярный контроль, мониторинг, обеспечивается безопасность, а также происходит регламентирование всего процесса. Документы чаще всего прописываются в схемах при проведении моделирования, что, в свою очередь, способствует более наглядному восприятию движения информационных потоков. Каждый сотрудник, как правило, работает с определенным количеством документов. Документы могут быть представлены как в электронном, так и в печатном видах.
• в) Знания персонала — степень осведомленности и информированности сотрудников, а также умение использовать информацию для осуществления определенных функций. Чаще знания показывают то, насколько сотрудник подготовлен и способен выполнять те или иные функции. С помощью знаний и определенного набора навыков сотруднику становится легче выполнять свои обязанности. Знания также характеризуют опытность и квалифицированность сотрудников. Чаще всего именно от этих факторов зависит качество и скорость выполняемой работы.
• г) Полномочия персонала — совокупность прав, возможностей и обязанностей, которые позволяют сотрудникам использовать ресурсы компании, а также принимать решения, давать указания, осуществлять командование людьми для достижения определенных задач.
• д) Материально-технические ресурсы — основные и вспомогательные ресурсы предприятия, используемые для выполнения бизнес-процесса [Ресурсы предприятия, 2015].

Источник: vuzlit.com