Какие этапы входят в процесс оценки риска

В методологии управления рисками принято выделять 5 основных этапов.

Этап 1. Идентификация и анализ риска. Под идентификацией и анализом рисков следует понимать выявление рисков, их специфику, обусловленную природой и другими характерными чертами рисков, выделение особенностей их реализации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изменение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них. Для идентификации и анализа рисков менеджер должен ответить на ряд вопросов:

• — В чем источники неопределенности и риска?
• — С какими ситуациями и с какими негативными последствиями предстоит столкнуться вследствие реализации риска?
• — Из каких источников следует получить информацию?
• — Каким образом можно численно оценить риск?
• — Как различные риски влияют друг на друга?

На этом этапе может быть получена качественная информация о возможности реализации риска и его последствиях, а также даны количественные оценки самого риска, его параметров, величины экономического ущерба и других показателей, необходимых для принятия решения об управлении риском. Следует учитывать, что в результате реализации последующих этапов управления рисками информация о рисках может пополняться и уточняться, так что действия в рамках данного этапа являются не однократными, а представляют собой непрерывный процесс сбора и обработки данных.

Методы оценки рисков проектов, которые работают — Алексей Белков

Идентификация риска — это сложный процесс, требующий высокой квалификации, хорошего знания особенностей процессов, происходящих в организации, причем не только технических и технологических, но и организационных. На этапе идентификации риска необходимо выявить все или, по крайней мере, максимально возможное число рисков, которым подвержено предприятие, безотносительно к возможным классифицирующим факторам. Далее необходимо создать классификацию рисков, отражающую рисковое поле предприятия. При этом важно определить классифицирующие факторы: частота проявления, размер ущерба, источник возникновения, функциональный процесс на предприятии, какая-либо комплексная характеристика риска (рис. 4.1).

• 1 .План управления рисками
• 2. Выходы других процессов планирования
• 3. Классификаторы рисков
• 4. Накопленный опыт

Методы и средства

• 1. Обзор документации
• 2. Средства сбора информации
• 3. Контрольные таблицы
• 4. SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон проекта, возможностей и угроз)
• 5. Анализ предположений
• 6. Диаграммы

• 1. Список рисков или условий возникновения рисков
• 2. Признаки рисков
• 3. Входы в другие процессы

Рис. 4.1. Процедура идентификации рисков [40]

После того как все или почти все возможные риски выявлены, их необходимо проанализировать, оценить их уровень и возможные источники, а также чувствительность к изменению степени надежности отдельных составляющих технологического и организационного процесса, установить параметры для оценки влияния каждого отдельного риска на основные показатели деятельности предприятия.

Система управления рисками за 5 шагов

Качественная оценка рисков — анализ результатов идентификации рисков и определение рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков выявляет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков — это оценка условий 80

возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которая часто встречается в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков (рис. 4.2).

• 1. План управления рисками
• 2. Идентифицированные риски
• 3. Состояние проекта
• 4. Тип проекта
• 5. Оценка надежности и точности информации
• 6. Шкалы для оценки вероятности возникновения и влияния рисков

Методы и средства

• 1. Методика оценки вероятности возникновения и влияния рисков
• 2. Оценка тенденций рисков
• 3 . Проверка предположений о проекте 4. Оценка точности данных

• 1. Обобщенная оценка рисков проекта
• 2. Список рисков по приоритетам
• 3. Список рисков, требующих дополнительного анализа

Рис. 4.2. Процедура качественной оценки рисков [40]

Качественную оценку риска часто сопровождает количественная оценка риска.

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на результаты проекта. Количественная оценка рисков позволяет определять:

• — вероятность достижения конечной цели проекта;
• — степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат;
• — риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;
• — фактические затраты, предполагаемые сроки окончания (рис. 4.3).

• 1. План управления рисками
• 2. Список рисков, сгруппированных по приоритетам и условиям
• 3. Предыдущий опыт
• 4. Экспертная оценка
• 5. Выходы других процессов

Методы и средства

• 1. Интервью
• 2. Анализ чувствительности
• 3. Анализ решений
• 4. Моделирование

• 1. Список приоритетных рисков с оценками
• 2. Вероятностные параметры проекта
• 3. Вероятность невыполнения плановых сроков и бюджета
• 4. Оценка необходимых резервов

Рис. 4.3. Процедура количественной оценки рисков [40]

Этап 2. Анализ альтернативных методов управления риском. Основная цель данного этапа заключается в исследовании тех инструментов, с помощью которых можно препятствовать реализации риска и воздействию его негативных последствий на бизнес фирмы. Характер таких инструментов может быть различным, но в целом менеджер должен ответить на следующие вопросы:

• — Как можно снизить риск за счет подходящих превентивных мероприятий?
• — Как можно снизить экономический ущерб от реализации риска?
• — За счет каких источников можно будет покрыть такой ущерб в случае его возникновения?

Этап 3. Выбор методов управления риском. Этот этап предназначен для формирования политики фирмы в области борьбы с риском и неопределенностью. К основным вопросам, на которые следует ответить менеджеру в рамках данного этапа, можно отнести следующие:

• — Какие методы управления риском будут наиболее эффективны при данных бюджетных и иных ограничениях?
• — Как изменится совокупный риск при реализации выбранной совокупности методов управления риском?

Выбор методов управления риском можно рассматривать как проблему оптимизации в условиях ограничений. Критерии выбора могут быть различными, включая финансово-экономические критерии (обеспечение эффективности). Однако при принятии решения о том, какие методы следует использовать, нельзя все сводить к экономической отдаче. Важно учитывать и другие критерии, например, технические (отражающие технологические возможности снижения риска) или социальные (сведение риска к уровню, приемлемому для общества).

Совокупность методов, выбранных на данном этапе, является программой управления рисками. Она представляет собой целостное описание мероприятий, которые необходимо предпринять, их информационное и ресурсное обеспечение, критерии эффективности их выполнения, систему распределения ответственности за принимаемые решения и ряд других сведений, без которых невозможно организовать управление риском. Такая программа является основой для дальнейшей работы в области риск-менеджмента.

Планирование реагирования и собственно реагирование на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых ситуаций и использованию возможных преимуществ.

Планирование основывается на идентификации и учитывает степень воздействия риска на показатели деятельности предприятия -это еще одна классификационная группировка риска, которая должна быть востребована в процедурах риск-менеджмента.

Объектом применения методов управления риском рассматривается либо сама рисковая ситуация, либо в рамках рисковой ситуации — факторы риска (внешние и внутренние), относящиеся к условиям принятия решений (рис. 4.4).

• 1. План управления рис-ками
• 2. Список приоритетов рисков
• 3. Возможные способы реагирования
• 4. Пороговый уровень рисков
• 5. Ответственные за риски
• 6. Общие возможности реагирования

Методы и средства

3. Возмещение убыт

• 1. План реагирования 2.Оставшиеся риски
• 3. Вторичные риски
• 4. Условия контрактов, оговаривающих ответственность за риски
• 5. Входы в другие процессы

Рис. 4.4. Процедура планирования реагирования на риски и собственно реагирование [40]

Этап 4. Исполнение выбранного метода управления риском. Содержание данного этапа заключается в исполнении принятых на предыдущем этапе решений о реализации тех или иных методов управления риском. Это предполагает, что в рамках этого процесса принимаются и реализуются частные управленческие и технические решения.

Вопросы, на которые должен ответить менеджер по управлению риском, будут касаться в первую очередь процедуры исполнения решений, а именно:

• — Какие мероприятия необходимо реализовать?
• — В какие сроки это должно произойти?
• — Какие ресурсы и в каком объеме могут быть потрачены на осуществление данных мер?
• — Кто несет ответственность за исполнение принятых решений и контроль за их реализацией?

Общий алгоритм управления рисками представлен на схеме (рис. 4.5).

Этап 5. Мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском. Этап мониторинга результатов и совершенствования системы управления риском обеспечивает обратную связь в указанной системе.

В рамках данного этапа менеджер по управлению риском должен ответить на следующие вопросы:

— Следует ли считать систему управления риском эффективной? Каким образом проявлялись ее узкие места?

Какие факторы повлияли на реализацию рисков за рассматриваемый период? Следует ли в связи с этим внести изменения в систему управления риском?

• — Все ли мероприятия, включенные в программу управления риском, сыграли свою роль в защите от неблагоприятных событий? Не следует ли заменить какие-либо меры более эффективными?
• — Была ли система принятия решений относительно управления риском Достаточно гибкой? Не препятствовала ли она защите фирмы от риска?

На данном этапе, прежде всего, происходит обновление и пополнение информации о рисках, что является важным условием анализа рисков на первом этапе. На этой основе осуществляется оценка эффективности проведенных мероприятий.

Рис. 4.5. Алгоритм управления риском [40]

Мониторинг и контроль — слежение за идентификацией рисков, определение остаточных рисков, обеспечение выполнения плана управления рисками и оценивание его эффективности с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана, фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождают процесс внедрения проекта в жизнь.

• 1. План управления рисками
• 2. План реагирования
• 3. План коммуникаций проекта
• 4. Дополнительная идентификация и анализ рисков
• 5. Аудит проекта

• 1. Контрольные таблицы
• 2. Периодический обзор рисков
• 3. Анализ проекта по фактической выработке
• 4. Дополнительное планирование реагирования
• 5. Независимый анализ рисков

• 1. Переработанные планы реагирования на риски
• 2. Корректирующие действия
• 3. Требования на изменения
• 4. Обновление плана реагирования на риски
• 5. Стандартные отчеты по управлению рисками

Рис. 4.6. Процедура мониторинга и контроля рисков [40]

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана (рис. 4.6).

Источник: ozlib.com

Управление рисками. Часть 2.

В первой части нашего цикла статей (IE № 11 2005) мы сделали введение в управление рисками и описали первый этап — сбор информации. Сейчас мы опишем этапы 2 и 3: планирование управления рисками и идентификацию рисков.

Этап 2. Планирование управления рисками

Планирование управления рисками — процесс, в рамках которого выясняется, каким образом будет осуществляться весь комплекс мер, связанных с анализом рисков, кто именно будет вовлечен в этот процесс, когда именно должны запускаться процедуры управления рисками и как часто.

Как правило, занимается этим менеджер проекта, однако в силу различных факторов в планирование и организацию работы с рисками может быть вовлечено большее число сотрудников. Назовем их условно RM-группа (RM — от risk management).

С практической точки зрения для создания успешного плана управления рисками необходимо проделать следующее.
1. Просмотреть имеющиеся процедуры управления рисками, записи и отчеты по предыдущим проектам.
2. На основании этого и с учетом специфики проекта определить, какие методы управления рисками будут использованы для данного конкретного проекта, какие данные и инструменты будут использоваться.
3. Определить роли и ответственность, а также конкретных людей, вовлеченных в управление рисками.
4. Определить затраты на управление рисками для данного проекта.
5. Определить частоту, с которой процедуры управления рисками будут запускаться в течение жизни проекта.
6. Определить, какие методы будут использованы для количественной и качественной оценки рисков и интерпретации уровня риска.
7. Определить пороговые величины: уровень риска, при котором будут приниматься меры.
8. Определить форматы отчетов: способы документации, анализа и распространения отчетов об управлении рисками.

На данном этапе очень важно понять, что правильные формулировки для рисков приводят к правильным мерам. Стандартный и общепринятый формат определения риска — CRE-формат (Cause-Risk-Effect). При определении риска всегда нужно найти изначальную причину риска, а не ограничиваться поверхностной симптоматикой.

Этап 3. Идентификация рисков

Перейдем к более детальному рассмотрению процессов идентификации рисков, с которого начинается реальная работа с рисками конкретного проекта. Сам процесс идентификации рисков снижает общий риск проекта. Поэтому к процессу идентификации рисков относятся все более и более внимательно, стараясь исчерпать его возможности до конца.

При идентификации рисков важно обратить самое серьезное внимание на все допущения и предположения в проекте. В целом правильная тенденция относится к допущениям в проекте как к рискам («Предположительно программное обеспечение будет работать без проблем»). Для наиболее полной идентификации рисков разработано несколько методов, которые по-разному сочетаются в реальной практике идентификации рисков.

На сегодняшний день хорошо зарекомендовали себя следующие шесть методов.

1. Сравнение со списком рисков и списком категорий рисков. Самая распространенная ошибка при идентификации рисков состоит в том, что из поля зрения выпускается целая категория рисков. Поэтому в стадии идентификации необходимо иметь список категорий рисков и помнить, что независимо от методов идентификации рисков вашего проекта должны быть учтены все категории рисков.

Общий список категорий рисков включает в себя:
a) технические, качественные или связанные с производительностью
b) риски управления проектами
c) организационные риски
d) внешние риски.

Особенно часто выпускаемые из внимания категории:
a) риски управления проектами (недостаток поддержки, отсутствие опыта оценки, некачественный план проекта), отсутствие стандартной документации по проекту
b) культурные риски (даже если проекты разворачиваются в одной стране)
c) риски, связанные с качеством работ по проекту
d) риски, связанные с удовлетворенностью заинтересованных сторон проекта
e) организационные риски (недостатки приоритезации проектов в компании, неадекватное финансирование, недостаток управления многозадачностью проекта, неаккуратность при переходе от выполнения одной задачи к другой, некорректность санкционирования переходов)
f) контрактные риски
g) риски выбора вендора и поставщиков
h) риски, связанные с изменением рынка по ходу проекта.

В идеале было бы правильно собрать и задокументировать все риски и категории рисков, с которыми когда-либо сталкивалась компания, работая с аналогичными проектами. Ценность такой базы данных была бы огромной. Однако компании практически никогда этим не занимаются. По опыту, работа RM-группы с данным списком увеличивает число идентифицируемых рисков на 30% и более.

2. Анализ рисков предыдущих проектов. Риски могут быть идентифицированы посредством изучения записей, связанных с предыдущими проектами. Сюда относятся изучение уже упомянутых списков рисков и их категорий, вероятности и воздействия рисков, планы ответных действий и выводы. Менеджеру проекта необходимо проанализировать имеющиеся в распоряжении документы.

Сюда относятся все входные документы для управления рисками, требования, схемы и шаблоны, спецификации, контракты и заказы, RFP, письма и т. д.

3. Мозговой штурм. Процесс, на первый взгляд простой и очевидный, должен быть грамотно подготовлен, чтобы качественно пройти. Задача состоит в том, чтобы собрать как можно больше возможных рисков в кратчайшее время. До начала штурма необходимо ознакомить всех членов группы с категоризированным предварительным списком рисков.

Такая техника улучшает количественные и качественные результаты. При организации мозгового штурма следует четко определить участников. Рекомендуется также организовать мозговой штурм в несколько заходов с разными группами участников (конечные пользователи, RM-группа и любые заинтересованные стороны). Обязательно необходимы один-два человека, не вовлеченных в мозговой штурм, которые будут просто записывать идеи. В процессе штурма необходимо выяснить риски, относящиеся к проекту в целом, соответствующие риски для каждой задачи, категории рисков и уровни рисков, если возможно.

Конечно, метод мозгового штурма не открывает всех возможных рисков. Часть рисков «всплывет» у участников после сессии, некоторые люди не любят выступать публично, многие будут говорить слишком много, забивая других, многие просто побоятся открыто заявлять о рисках, связанных с их отделом, опасаясь последствий. Поэтому идентификация рисков не должна ограничиваться техникой мозгового штурма. Его используют в сочетании с другими методиками, которые могут быть проведены анонимно (анонимность происходящего надо заявить открыто во всех анкетах).

4. Интервью с экспертами. Как правило, в качестве экспертов выступают функциональные руководители и менеджеры, которым случалось проводить аналогичные либо смежные проекты. В силу важности источника интервью с экспертами должны быть тщательно продуманы.

• Какие проблемы вам кажутся возможными, если для анализа рисков проекта будет использован такой-то метод?
• С какими проблемами вы сталкивались, работая над проектами, подобными нашему?
• О чем вы больше всего беспокоитесь в отношении данного проекта?
• Что может пойти не так?
• Какие возможности, по вашему мнению, откроются по мере выполнения данного проекта?

После чего перейдите к интересующим вопросам, которые тоже необходимо четко сформулировать, например: «У нас есть опасение, связанное с проблемой А. Придется нам столкнуться с этой проблемой или нет? Когда? Сколько раз? Что может произойти, если эта проблема возникнет сегодня, завтра? Какова вероятность возникновения этой проблемы по шкале от 1 до 10?».

Как видите, при интервью важно задавать углубляющие вопросы. Кроме того, договоритесь о возможности последующих встреч, так как невозможно учесть все сразу при обсуждении.

Еще один хороший прием состоит в том, чтобы, общаясь с экспертом, разделить роли как минимум между тремя людьми. Один человек задает вопросы, другой записывает ответы, третий следит за невербальными аспектами общения. Последнее крайне важно (учитывая, что 55% коммуникации проходит невербально).

5. Техника номинальной группы (nominal group technique). Данная методика используется всякий раз, когда необходимо выяснить мнение группы людей по какому-то вопросу. Для общих случаев данная методика подробно описана во многих источниках. В приложении к практике управления рисками данная технология выглядит следующим образом.

Сначала формируется группа, и собирается список рисков от каждого члена группы. Затем, до начала основной сессии, индивидуальные списки компилируются в один мастер-список. Далее каждому члену группы предоставляется на рассмотрение мастер-список, и он ранжирует каждый риск, используя шкалу от 1 до 10.

После этого все рейтинги сводятся в новую таблицу, и выявляются высокоприоритетные риски. Недостаток этой методики состоит в том, что крупный риск может быть корректно идентифицирован одним ключевым сотрудником, но при этом не поддержан группой. Именно поэтому отбирать участников группы необходимо очень тщательно.

6. Дельфи-техника (delphi technique). Эта методика используется для опроса некоторой небольшой группы экспертов и может быть использована для того, чтобы прийти к экспертному подтверждению найденных ранее рисков проекта, а также для проведения количественного анализа идентифицированных рисков и выяснения, какие меры должны быть приняты.

Сначала надо определиться, кто из экспертов может помочь в подтверждении рисков. Потом разослать опросники и скомпилировать экспертные оценки в один список. Переслать откомпилированный список каждому эксперту, с просьбой представить дополнительные комментарии по поводу данного списка. После чего повторно откомпилированный список с комментариями экспертов сводится в финальный список. Сложность данной методики — в необходимости определенного искусства интерпретации экспертных оценок, позволяющего скомпилировать окончательный список.

Умелое сочетание данных технологий помогает преодолеть психологические проблемы при групповой идентификации рисков (вспомните, многие люди неспособны проявить себя в мозговом штурме). В реальности устойчивые результаты дает следующее сочетание техник идентификации.

Выделяется две принципиальные группы участников: периферийно затрагиваемые данным проектом и непосредственно вовлеченные в проект. Периферийной группе высылается анкета с предложением идентифицировать риски. Как правило, при этом участники следуют предлагаемой форме.

Вторая группа непосредственно вовлеченных в проект интервьюируется членами команды риска или приглашается на сессию мозгового штурма. Риски в этом случае компилируются менеджером проекта. Кроме того, членам RM-группы также предлагается заполнить формы или участвовать в мозговом штурме. Далее RM-группа получает откомпилированный список рисков, который предлагается оценить.

Все полученные риски должны быть отражены в виде RMC-карт (см. врезку). После чего RM-группа должна проанализировать их и распределить по группам и следующим категориям: технологии, культура, персонал, изменения. После этого менеджер проекта добавляет еще и риски относящиеся к рынку и конкуренции.

Риски или факты?

Показатели полноты процесса идентификации

Много ли рисков должно быть выявлено? Многие менеджеры полагают, что если они определили пять основных рисков, то работа по идентификации рисков проведена успешно. Такой формальный подход чаще всего обходится очень дорого. На стадии идентификации необходимо собрать как можно больше рисков. Чем больше рисков, тем более качественно прошла стадия.

Группа из шести технически подкованных специалистов в длительном проекте должна обнаружить порядка 100-150 рисков.

Хороший показатель полноты данной работы — психологические индикаторы, например, возникновение мысли о том, что дальше идти уже просто глупо. Когда детализация опускается ниже уровня, диктуемого здравым смыслом, можно считать, что все необходимые риски были идентифицированы.

• Требуется ли еще больше усилий для идентификации рисков, или все возможное уже было сделано?
• Есть ли специалисты, с которыми еще необходимо было проконсультироваться по поводу рисков?
• Остались ли недоработанными какие-либо документы?
• Есть ли еще какие-то методы идентификации рисков, которые не были применены? Помогли бы они или нет?
• Достаточно ли хорошо понятны идентифицированные риски, чтобы перейти к их количественному анализу?

По окончании данной стадии управления рисками на руках должны быть следующие документы:
1. Мастер-список рисков для данного проекта, расписанных по задачам.
2. Список допущений проекта.
3. Триггеры, если таковые были опознаны (к триггерам относят ранние признаки, предупреждающие о наступлении рискованной ситуации).
4. Изменения и дополнения, которые в связи с рисками необходимо внести в другие части плана проекта и в способы управления проектом.

Методы документирования рисков

Одно из средств повышения эффективности анализа рисков — форматы документов, содержащих информацию о рисках. Сюда относятся формы, проверочные листы, RMC-карты и диаграммы сходства. Первые два формата принимают самые различные виды, последние формы является стандартными. Вид RMC-карты показан в таблице. RMC-карта такого вида позволяет легко сортировать отобранные риски, а также легко вносить изменения в информацию о риске.

Таблица. Вид RMC-карты

Задача
Создание системы инсталляции
Наименование ресурса
Вл. Вл. из отдела поддержки конечных пользователей
Вероятность
3

Риск
В связи с тем, что компонент А может не работать, как мы ожидаем, совместно с компонентом Б, это приведет к задержке в 1 месяц — до подбора дополнительных компонентов.

Степень воздействия
8
Когда может возникнуть
В фазе инсталляции
Частота риска
Однократная
Категория
Инсталляция

Продолжение следует.

Источник: www.iemag.ru

Какие этапы входят в процесс оценки риска

В статье рассмотрена проблема управления рисками в сквозных процессах, особенностью которых является прохождение через все подразделения организации. Возникновение рисков в таких процессах может оказать негативное воздействие на всю деятельность организации.

Для решения этой проблемы проведён анализ существующих методов оценки рисков, определены их общие черты и отличительные особенности. Проведена классификация методов в зависимости от стадии оценки риска: идентификации, анализа, сравнительной оценки и обработки риска.

Выявлено, что отсутствует метод, учитывающий особенности сквозных процессов и позволяющий управлять рисками на всех стадиях оценки. Сформулирована поэтапная концепция разрабатываемого метода управления рисками. Для этого на каждой стадии оценки рисков рассмотрен набор методов, позволяющих в совокупности выявлять, оценивать, устранять и управлять рисками в процессах. В результате сделан вывод о необходимости разработки универсального метода управления рисками в сквозных процессах, учитывающего их специфику, обладающего достоинствами рассмотренных методов оценки рисков и устраняющего их недостатки.

методы оценки риска
управление рисками
сквозные процессы

1. Атапина Н.В. Сравнительный анализ методов оценки рисков и подходов к организации риск-менеджмента // Молодой ученый. – 2013. – № 5. – С. 235-243.

2. Борзов В.И., Васильев В.А. Управление качеством в процессе изготовления сложных технических изделий на основе интеграции методов менеджмента качества // Всероссийская научно-техническая конференция «Новые материалы и технологии НМТ-2012». Труды конференции. Москва, 20–22 ноября 2012 г. – М.: МАТИ, 2012. – С. 353-354.

3. Лобасова Т.С., Борзов В.И. Управление рисками для обеспечения внутрипроизводственных поставок // Сборник трудов одиннадцатой Всероссийской научно-практической конференции «Применение ИПИ-технологий в производстве» Труды конференции. Москва,21–22 ноября 2013 г. Москва, 21–22 ноября 2013 г. – С. 116-117.

4. Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. – М.: Ось-89, 2002. – С. 66-75.

5. Хаммер М.Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов/ Майкл Хаммер, Лиза Хершман; пер. с англ. – 2-е изд. – М.:АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. – С. 150-157.

6. Хохлов Н.В. Управление риском: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – С.13-20.
7. Черкасов В.В. Проблемы рискав управленческой деятельности. –К.: Ваклер, 2002. – С. 210-230.

В условиях роста глобальной конкуренции на предприятиях особо остро встает вопрос управления рисками и мерами по их предупреждению. Основным источником данных для предупреждающих действий служат результаты выявленных рисков.

Существует такое понятие, как сквозные процессы в организациях. Сквозные процессы представляют собой деятельность, частично или полностью проходящую через структурные подразделения организации, выполняющие различные функции. Соответственно, в таких процессах также могут возникать риски, особенностью которых является причинение ущерба всем структурным подразделениям, через которые проходит данный процесс. В научной литературе отсутствует информация об управлении рисками в сквозных процессах. В связи с этим возникает необходимость в разработке инструментария и научного обоснования для управления рисками в сквозных процессах.

Управление рисками в таких процессах является сложной задачей, в связи со сложностью их структуры и участием многих заинтересованных сторон. Однако, разработав метод и принципы управления рисками в сквозных процессах, можно достичь более эффективного подхода для предупреждения рисков.

Для разработки универсального метода управления рисками в сквозных процессах необходимо проанализировать существующие методы оценки риска, определить общие черты, достоинства и недостатки.

Существует множество различных методов оценки риска, разработанных и используемых для широкого круга вопросов, касающихся практически любой системы или сферы деятельности. Некоторые методы лучше подходят для одних видов деятельности, некоторые для других. Кроме того, некоторые методы специально разработаны для анализа сложных систем, видов деятельности или проблем, в то время как другие сосредоточены на конкретных типах систем и рисков.

Методы оценки риска являются составными элементами общей системы управления рисками. В соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО/МЭК31010 – 2011 «Методы оценки риска» существует 31 метод оценки риска. Проведем анализ и выявим общие черты этих методов по этапам оценки риска: идентификация, анализ, сравнительная оценка и обработка.

Методы применяются в самых разных областях для различных целей. Некоторые методы используются, например, только для идентификации проблемы и её анализа, другие могут иметь более широкий спектр применения, охватывающий все стадии.

Управление рисками должно проводиться в течение всего жизненного цикла процесса.

Оценка рисков – это непрерывный процесс, который должен осуществляться в широком контексте управления рисками.

Выполняя процедуру оценки риска, первоначально информация о риске очень ограничена. С течением времени, проводя анализ риска, количество информации о нем увеличивается, благодаря этому управление таким риском проще осуществлять.

На ранних стадиях оценки риска возможно появление части предположений или каких-либо обобщений, но чем больше анализируется и исследуется объект, выявляя новую информацию, в том числе и об его компонентах, которые содержат или могут содержать риски, тем больше процесс оценки риска совершенствуется и обновляется.

Оценка риска стала неотъемлемой частью процесса управления рисками. Если не будет проведена тщательная оценка риска, то в проекте или процессе могут возникнуть несоответствия. В связи с этим необходимо идентифицировать и оценивать основные риски, возникновение которых может повлиять на качество процесса.

Этапы оценки риска сквозного процесса можно изобразить следующим образом (рис.1).

Рис.1. Этапы оценки риска сквозного процесса

Рассмотрим подробно каждую стадию оценки риска.

Идентификация риска – процесс нахождения, составления перечня и описание элементов риска. К числу последних относят источники рисков или опасности, возможные угрозы, события, последствия и вероятность.

Остановимся на таких способах идентификации, как анкетирование и интервью. Анкетирование является менее навязчивой формой и более масштабируемой, но с помощью интервью можно получить наиболее точную информацию в кратчайшие сроки, при условии, что удастся привлечь «нужных людей».

Для первичной оценки процесса или объекта можно начать с интервью, а затем для последующей оценки провести анкетирование. Таким образом, получится детальная оценка риска. После проведения анкетирования, интервью, мозгового штурма и т.п. рассматривается список выявленных рисков. При комплексном подходе к менеджменту риска важно выявить наиболее полный состав рисков. Одним из методических средств решения этой задачи может стать классификация рисков.

Также на стадии идентификации необходимо:

Изучение технических характеристик объекта или процесса.
Исследование стандартов, правил эксплуатации и т.д.
Проверка технической документации на ее соответствие.
Документирование потенциально опасных факторов производственных процессов.
Составление перечня опасностей.

При составлении перечня рисков особое внимание должно быть уделено описанию элементов риска. В общем случае источниками риска могут быть: неопределенность (неполнота или неточность) информации о событиях, случайность события, противодействие.

Анализ риска представляет собой процесс систематического использования информации для оценивания риска и разработки соответствующих мероприятий. Это процесс, в котором риски рассматриваются с различной степенью детализации.

Этапы анализа риска:

подготовка к анализу;
процесс анализа рисков;
выводы и рекомендации.

При анализе риска может быть использован качественный или количественный подход.

Качественный подход базируется на чувственном восприятии результатов деятельности и представляет собой профессиональное суждение о вероятности наступления рискового события и его негативных последствиях.

Список классифицированных рисков можно представить в виде совмещенного дерева неисправностей и событий, что позволит провести анализ последовательности появления отказов.

На рисунке 2 представлена диаграмма отказа системы с указанием причин и последствий. Критическое (опасное) событие в данной диаграмме– это конечное событие дерева неисправностей и начальное событие дерева событий.

Рис. 2. Отказ системы с указанием причин и последствий

Для любого построения дерева вначале необходимо:

определить область применения анализа;
детальное знание системы (описание системы);
идентификация вершины событий.

Необходим порядок рассмотрения условий отказа, в котором следует соблюдать логическую последовательность, которая будет соответствовать временной последовательности, где они возникают.

Чтобы оценить вероятность возникновения рисков, воспользуемся матрицей последствий и вероятностей. Для этого необходимо построить шкалы последствий и вероятностей, установленные в соответствии с требованиями потребителя.

Шкала последствий должна охватывать весь диапазон типов исследуемых последствий и учитывать возможность последствий от максимально возможных до наименее вероятных (табл.1).

Источник: science-education.ru