2. Проекты маркетингового консультирования
2.2. Разработка стратегий и концепции развития предприятия
Стратегическо-целевой комплекс.
Цель предприятия — это такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.
Стратегия предприятия — это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.
Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности — мебельные плиты для изготовления корпусной мебели — может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи — использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.
Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Стратегическо-целевой комплекс задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и принятые на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать личные цели к целям предприятия, личные стратегии — к его стратегиям. Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.
На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение «хорошей» прибыли и «развитие» предприятия, стратегиями — сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.
Иногда цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для «внутреннего» пользования. Руководитель имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще — неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей «автоматической» координации деятельности всего персонала, которые предоставляет принятая стратегия. Как следствие персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуется в своей деятельности.
Рис. 5 иллюстрирует случай сознательного неопределения целей учредителями фирмы. Три партнера просто не смогли договориться о приоритетах бизнеса, но решили не «раздергивать» организацию разнонаправленными директивами. Для этого они тщательно обходили вопрос направления развития в общении с топ-менеджментом, уповая, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке.
В результате цели действительно определились в среднем руководящем звене. Часть менеджеров сплотилась вокруг одной идеи, другая — вокруг противоположной, каждая группа приобрела сторонников на всех уровнях иерархии, и предприятие «вошло в разнос», двигаясь в двух направлениях сразу. Деструктивный конфликт приобрел такие масштабы, что возник вопрос самого существования фирмы, ни о каком развитии речи не шло.
Отсутствие стратегий рыночного поведения даже при наличии сформулированных целей провоцирует получение на рынке тактических преимуществ в ущерб стратегическим. Максимальная прибыль «сегодня» не всегда полезна предприятию. Например, иногда выгодно ограничивать продажи крупным оптовикам, которые могут стать конкурентами, предоставлять «лишние» льготы покупателям, чтобы повысить барьер входа конкурентов на рынок. Долгосрочные преимущества выпадают из поля зрения линейного персонала, если метод их достижения не задан программно.
Комплексная разработка стратегий выполняется предприятием в следующих основных случаях:
· Резкого изменения рыночной ситуации, например, появления на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, экспансии мощного конкурента, и т.п.
· Изменения собственных возможностей предприятия — ограничения в результате раздела фирмы (для современного российского рынка характерен расход партнеров-учредителей), расширения возможностей финансирования.
· Смены владельцев или руководства.
· Приобретения действующего и создания нового бизнеса.
· «Сползания» предприятия за точку безубыточности (в этом случае предприятие пытается решить проблему и другими способами — через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, раньше или позже принимается решение о ее разработке).
· Достижения предприятием ранее намеченных целей (на современном этапе многие фирмы «как-то вдруг» осознают, что намеченное в целом выполнено, необходимы новые ориентиры — это тоже своего рода кризис).
Стратегическое планирование есть постоянная и обязательная функция высшего руководства. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из «умной книги», «подарена» консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может.
В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стратегии в целом обычно весьма полезно. (Аналогичным образом ответственность за построение дома лежит на его собственнике, который определяет, какой дом ему необходим, когда, во сколько он обойдется, но для проектирования полезно пригласить архитектора). Затраты на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопоставимы с оплатой услуг консультанта. Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда — выявить дополнительные возможности.
Теоретические модели и разработки.
Теоретическая база, позволяющая применить какую-то отработанную методологию для определения стратегий, на самом деле не слишком операциональна. Говорят, что «есть правила для выбора решения, но нет правила для выбора этих правил [1] ». Практически полезными в качестве ориентиров могут быть следующие теоретические разработки:
Теория маркетинга (по Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:
— Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках); расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынки); совершенствование товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на существующих рынках).
— Интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий поставщиков); прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей); горизонтальная интеграция (покупка предприятий конкурентов).
— Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы); конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).
В современной российской практике наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и насыщением рынка эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Эта стратегия требует четкой организации сбыта, постоянной проработки потребностей конечных потребителей и посредников, поведения конкурентов.
Расширение границ рынка используется редко, что обусловлено общим низким качеством товаров собственного производства и отсутствием опыта дистрибуции у промышленных предприятий. Эта стратегия предполагает адекватную сегментацию рынка, профессиональные исследования потребностей новых групп потребителей, параметров имеющихся на рынке каналов распределения.
Совершенствование товара применяется скорее для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок, и т.п. (в производстве этот путь требует масштабных инвестиций). Здесь необходимы глубокое исследование потребностей потребителей, адекватное определение емкости и платежеспособности рынка.
Регрессивная интеграция выражается в покупке готовых фирм производителей, создании собственных производственных фирм, а также взятии под контроль действующих производств через банкротство и назначение арбитражных управляющих. Эти стратегии требуют тщательного финансового анализа, хорошего прогнозирования рыночной ситуации, определенных резервов в управлении. На рынке оцениваются, в первую очередь, его емкость и платежеспособность, потребности сбытовых посредников, а также технологический и экологический факторы макросреды.
Прогрессивная интеграция практически не применяется в классическом виде. Вместе с тем, собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями и оптовыми торговцами. Такая стратегия требует качественного финансового планирования, децентрализованного управления, квалифицированного маркетинга. На рынке оценивается, в первую очередь его емкость и платежеспособность по географическим сегментам (регионам, районам, областям, улицам), потребности потребителей, поведение конкурентов.
Горизонтальная интеграция применяется на российском рынке крайне редко. Покупаются предприятия, в основном, сырьевых отраслей, а также некоторые другие, требующие долгосрочной сертификации при их создании с нуля (например, фармацевтические). В перспективе целесообразность горизонтальной интеграции будет определяться наличием верных марке потребителей конкурентных предприятий. Основные требования стратегии горизонтальной интеграции — высокий финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.
Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.
Горизонтальная диверсификация постепенно осваивается предприятиями, прежде всего новых отраслей (например, интернет-провайдеры продают услуги «по карточкам» старому рынку через представительства банков). Первоочередного внимания здесь требует маркетинг — его функции определения потребностей потребителей, продвижения товара, стимулирования сбыта.
Конгломеративная диверсификация как создание новых для предприятия бизнесов имеет широкое распространение на российском рынке. В связи с высоким риском и высокими затратами на реализацию этой стратегии, она требует тщательной проработки всех рыночных факторов (профессионального исследования микро- и макросреды), квалифицированного управления, существенного финансового потенциала предприятия как в плане средств, так и в плане финансового управления.
Портфельная концепция — матрица Бостонской Консалтинговой Группы.
Этот базовый вариант (существует и развитие модели 3Х3) задает стратегии бизнесов в портфеле предприятия. Для новых бизнесов на растущих рынках (знаки вопроса) принимается решение по их количеству, т.к. они требуют значительных инвестиций, а несколько направлений сразу фирма не всегда может освоить. Для развивающихся бизнесов на растущих рынках (звезды) принимается решение о поддержке развития, борьбе за лидерство, пусть и с пониженной нормой рентабельности. Для развитых бизнесов на стагнирующих рынках (коровы) принимается стратегия минимизации затрат. Для малорентабельных бизнесов на стагнирующих рынках (собаки) принимается решение об их ликвидации.
Практическое применение модели осложнено отсутствием в российских условиях достоверной информации о темпах роста рынков (чаще всего предприниматель основывается на интуитивных представлениях), отсутствием механизмов адекватного определения рыночной доли. В том или ином приближении большинство бизнесов группируется в центре матрицы. Наибольшую пользу извлекают торговые предприятия, применяя модель БКГ к ассортименту — группам товаров на известном им рынке. Шаблоны решений показывают, что именно надо учитывать при вводе и выводе ассортиментных позиций, планировании рекламы товара.
Товарно-рыночные стратегии — аналоговая интерпретация матрицы Ансоффа.
Эта интерпретация матрицы Ансоффа дает представление о порядке затрат и успеха в случаях экспансии предприятия на новые рынки и развития продуктовой базы.
· Сегмент A отражает обычную долю рынка предприятия, которая обеспечивается усилиями и затратами, пропорциональными длине отрезка OA.
· Дополнительные усилия на старом рынке: затраты пропорциональны длине отрезка AB, а вероятное приращение доли рынка – площади сегмента B.
· Продвижение того же товара новым группам потребителей: затраты пропорциональны длине OC, а приращение – площади C.
· Продвижение старым клиентам новых товаров: затраты пропорциональны OE, а приращение доли рынка – площади E.
· Продвижение нового продукта на новый рынок: затраты пропорциональны OD, а приращение — D.
В зарубежных исследованиях приводится следующая оценка затрат и вероятности успеха [2] :
обработка рынка — базис;
развитие продукта — 8-ми кратный расход;
развитие рынка — 4-х кратный расход;
диверсификация — 12-ти и 16-ти кратный расход.
старый продукт на старом рынке — 50%;
новый продукт на старом рынке — 33%;
старый продукт на новом рынке — 20%;
новый продукт на новом рынке — 5%.
Таб.2. Затраты и вероятность успеха различных стратегий.
В отечественной практике подобных исследований не проводилось, однако экспертные оценки консультантов в принципе подтверждают порядок цифр.
Практическое применение матрицы затруднено в силу аналогичных причин: не существует универсального метода отнесения рынков и товаров к новым или старым, за исключением случаев полной диверсификации (сегмент D). За рамками модели остается и многомерность ожидаемого успеха. Например, успешная диверсификация дает предприятию дополнительную устойчивость на рынке (сам Ансофф называет этот параметр гибкостью [3] ), что хотя и не повышает вероятность достижения искомой цели, но увеличивает размер приза.
Предприятия применяют матрицу как ориентир в разработке стратегий бизнесов, оценке трудозатрат торговых агентов на различных этапах развития прямых продаж, в планировании нового ассортимента.
Матрица конкуренции Портера:
Эта модель графически иллюстрирует простую мысль на уровне здравого смысла, что, ставя себе цель охвата сегмента рынка, надо концентрироваться на сегменте, а обрабатывая рынок в целом, надо иметь или преимущества в глазах потребителей, или минимальные затраты.
Практическая польза модели при разработке конкретных стратегий предприятия — в дополнительном напоминании об опасности занятия средней позиции.
Предполагается (и для многих отраслей это действительно так), что на рынке действуют три основных типа оптовых посредников, обслуживающих два основных типа покупателей.
Оптовик О3 (недавно созданная фирма, эксплуатирующая эксклюзивную связь, или фирма-представительство производителя) имеет низкие входные цены, минимально развитую инфраструктуру, минимальные товарные запасы. Реализует продукцию, главным образом, группе Р2, хотя иногда поставки осуществляются коллегам О1 и О2.
Оптовик О1 — фирма более широкого ассортимента, не имеющая специфических преимуществ, поддерживающая средний товарный запас. Реализует продукцию также группе Р2.
Оптовик О2 — фирма с развитой инфраструктурой, поддерживающая высокие цены за счет широты ассортимента, постоянного наличия товара на складах, обслуживающая массовый сегмент Р1.
Группа Р1 — розничные торговцы, отдельные магазины, рыночные точки продаж (или же корпоративный конечный потребитель). Р1 многочисленна, не содержит собственных служб снабжения, транспорта, поддерживает минимальный товарный запас, поэтому закупает мелкими партиями весь ассортимент у одного поставщика.
Группа Р2 — сети магазинов, фирмы, имеющие как розничные точки продаж, так и мелкооптовые отделы, содержащие склады и транспорт, ориентированные на закупки пусть у разных поставщиков, но по минимальным ценам. Р2 малочисленна и мобильна, разовый объем закупок в ней относительно высок.
Для большего соответствия модели реальности учтем, что для каждого из игроков на рынке существует его аналог (П’, О’, Р’).
Оптовик О1 обслуживает группу розничных торговцев Р2, которая характеризуется значительными объемами закупок, позволяющими за счет ценовой разницы компенсировать дополнительные затраты на закупочную службу. Поскольку их количество всегда мало, О1 не становится слишком крупным в плане использования персонала, его штат невелик, как и накладные расходы.
О2 и О3, по большому счету, не составляют ему конкуренции, но т.к. группа Р2 достаточно мобильна, ему приходится жестко конкурировать с фирмами аналогичной направленности О1’. Если О1 желает кардинально изменить свое положение на рынке, главное, что он может сделать, — это предпринять атаку на О3.
Для этого необходимо включить в ассортимент товары производителя П3, закупая их напрямую или у О3 и продавая по себестоимости. На первом этапе это будет сопровождаться дополнительными затратами, но должно дать и дополнительный эффект: группа Р2’ отреагирует переключением с конкурентов О1’ на О1. (Заметим, что простая ценовая война с конкурентами О1’ в ассортименте П1 и П2, которую многие предприятия выбирают стратегией закрепления на рынке, не дает даже близких результатов.
Изменение цен конкуренты отслеживают моментально, тогда как расширение ассортимента если и выявляется ими, то встает вопрос нормы рентабельности, и контрмеры не принимаются). Шансов привлечь Р1 пока еще не прослеживается: во-первых, у О1 отсутствует опыт и организация для работы с мелкими розничными торговцами; во-вторых, сама Р1 по-прежнему не знает О1. На втором этапе необходимо вытеснить с рынка ставшую ненужной структуру О3, которая, закупая значительные объемы у производителя П3, реализует большую их часть через О1. О1 может добиться тех же эксклюзивных цен, поскольку его оборот уже позволяет диктовать условия если не П3, то П3’. (Это не слишком сложно на практике, О3 не спасает даже родственная связь. В одном случае фирма О1, не получив требуемых условий, временно прекратила реализацию продукции П3 — завод остановился и полностью капитулировал через месяц).
Однако достигнутое положение не является особо устойчивым. О1 по-прежнему обслуживает группу покупателей, отличающихся высокой мобильностью, его позиции могут быть атакованы со стороны конкурентов О1’ и О3’ чисто ценовой политикой. Приемлемыми стратегиями на новом этапе для О1 могут быть либо всемерное сокращение накладных расходов и удержание завоеванных позиций путем своевременных ценовых контратак, либо развитие структуры и постепенный переход к положению О2, имеющего опору в массе более мелких торговцев.
Рассматривая О2, отметим такую неотъемлемую его характеристику, как высокие накладные расходы на оргструктуру. Оптовик работает в сегменте мелких розничных торговцев, которые могут осуществлять закупки ежедневно мелкими партиями и по относительно высоким ценам.
Для их обслуживания необходим большой штат продавцов, собственное транспортное подразделение предприятия, четкое взаимодействие всех служб оптовика и постоянное наличие всего ассортимента на складах. О1 и О3 не составляют значительной конкуренции для О2.
Для привлечения Р1’ оптовику необходимо использовать личные (прямые) продажи, акцентируя внимание не на ценах, которые для данной группы не являются решающим аргументом, а на уровне сервиса и дополнительных гарантиях. Кроме того, О2 может последовательно нападать на конкурентов О2′, предлагая их покупателям повышенный уровень сервиса (например, ускоренную доставку).
После ухода конкурента с локального рынка эксклюзивные условия для его бывших покупателей отменяются, выбирается следующая жертва. Потерять свою группу О2 может даже временным сокращением ассортимента: если он поставит потребителя перед необходимостью искать альтернативу, тот найдет ее у О2’. Желая увеличить объемы продаж за счет других сегментов рынка, О2 не может использовать тактику продажи товаров П3 по себестоимости, т.к. при этом не приобретет покупателей Р2, но потеряет в общей прибыли. О2 целесообразнее теснить сразу О1 и О3, снижая цены на крупнооптовые партии и не затрагивая розницы, хотя при этом для него существует риск создания мелкооптового конкурента, приобретающего у него весь ассортимент достаточно дешево и реализующего группе Р1. Можно сказать, что положение О2 наиболее устойчиво на рынке, и дальнейшее его улучшение лежит в области планомерной позиционной борьбы за расширение группы Р1 за счет Р1’.
О3 имеет наиболее экономичную структуру, для которой необязательна служба закупки (ее функции выполняет руководитель), нужен минимум продавцов, необязателен транспортный отдел. Эксклюзивные скидки О3 может получать благодаря значительным объемам сбыта, но чаще приобретает на «личных договоренностях» с ответственными лицами П3.
По мнению многих сбытовиков, низкая цена обеспечивает предприятию значительное конкурентное преимущество, позволяя единолично владеть долей рынка. На самом же деле его положение вдвойне неустойчиво. Во-первых, как мы показали, при интенсивном расширении О1, О3 становится первоочередной целью атаки.
Основной мерой защиты является непредоставление крупнооптовых скидок покупателям, но она недостаточна. Сегмент Р1 для О3 недоступен, поскольку для преодоления преимуществ О2 оптовику пришлось бы набирать штат продавцов и налаживать доставку, что уже не окупится при низких наценках. Во-вторых, производителю «эксклюзивность» О3 ничего не дает, кроме общего снижения прибыли.
Стратегия дополнительных скидок не позволит ему расширить рынок, т.к. если О3, сверх ожиданий, вырастет, то будет иметь рычаг давления на П3 через объемы закупок, интересные для П3’. С этой точки зрения П3 выгоднее предлагать специальные цены О2’, закупающему у конкурентов, чем поддерживать О3, сохраняя ему исключительные льготы. Чтобы упрочить позицию на рынке, для О3 есть только один путь – расширения ассортимента и создания сервисных услуг, т.е. перехода на позицию О1 с сохранением, насколько это будет возможно, ценовых преимуществ.
Спектр возможных стратегий оптовиков О1, О2, О3 можно классифицировать следующим образом (таб.3):
Источник: www.aup.ru
Глава 1. Общая характеристика и виды стратегий развития бизнеса
Термин «стратегический менеджмент» появился в 50-е годы прошлого века с целью подчеркивания особенностей работы управленческого персонала высшего звена. К 1970-м годам оформляется в виде самостоятельного направления менеджмента, что вызвано: существенным ускорением темпов научно-технического прогресса и снижением жизненного цикла продукта; заметным усилением влияния факторов внешней среды на результаты деятельности компаний при одновременном увеличении числа таких факторов.
Основные идеи, заложенные в трудах классиков стратегического менеджмента, получили свое развитие в современных исследованиях. Одной из трудностей стратегического менеджмента является неоднозначность получаемого результата при использовании одинакового инструментария, что делает его еще более актуальным в данный момент.
Целью данной работы является исследование разнообразных эталонных (базисных) стратегий, применяемых на различных предприятиях и в организациях.
Глава 1. Общая характеристика и виды стратегий развития бизнеса
Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е гг. прошлого столетия, когда проблема реакции на неожиданные изменения окружающей среды вследствие ее непредсказуемости приобрела для руководителей бизнеса приоритетное значение. Именно в это время происходит переход от осмысления стратегии как военного термина в виде «науки и искусства развертывания средств для боя» к экономическому понятию, отражающему набор правил для принятия решений. С этой точки отсчета начинается эпоха понимания руководителями степени важности эффективно спланированной и реализованной стратегии, направленной на достижение целей предприятия.
Существующее многообразие трактовки термина «стратегия» можно представить в виде таблицы 1.
Известны другие подходы к определению понятия «стратегия»: 1. Долгосрочное, качественно определенное направление развития, приводящее организацию к ее целям; 2. Обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов фирмы; 3. Способ, средство достижения желаемых результатов; 4. Стратегия – это не абстракция, а сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, которые способны привести эту деловую концепцию к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраниться длительное время; 5. Набор взаимосвязанных действий, которые способны обеспечить организации достижение долгосрочного конкурентного преимущества; 6. Образ действий, обусловливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Таким образом, стратегия — план предприятия, в соответствии с которым оно движется к намеченным целям.
По мере перехода к динамичным рыночным отношениям заинтересованность собственника в развитии предприятия приобретает особую направленность. При этом акцент делается на преодолении одностороннего подхода к деятельности предприятия, основанного лишь на его функционировании, и замене его на сочетание взаимодополняющих процессов – функционирования и развития.
Для эффективного функционирования и развития предприятие должно сформировать наиболее предпочтительную стратегию развития, позволяющую максимально использовать возможности ресурсного потенциала предприятия с учетом факторов внутренних и внешних воздействий окружающей среды. Иными словами, разработка стратегии развития промышленного предприятия должна учитывать уровень его защищенности от существующих и возникающих угрожающих процессов, характеризуемый состоянием экономической безопасности.
Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в стратегическом управлении, затрудняет классификацию.
Р. И. Акмаева приводит следующую классификацию стратегии. В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную, а в недиверсифицированной (узкопрофильной) компании – три уровня: деловую, функциональную и операционную.
Корпоративная стратегия – это стратегия компании в целом, по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, — это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия – стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия — стратегия структурных единиц.
По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии: — запланированные (направленные); — нереализованные; — возникающие; — реализованные.
В зависимости от характера реакции на происходящие изменения в среде различают следующие типы стратегии: — проактивная (стратегия, состоящая из целенаправленных действий); реактивная – стратегия, состоящая из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу; — реальная (совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегий).
В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий: 1. Стратегию роста – основную стратегию, выражающую стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала; 2. Стратегию стабилизации – стратегию деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды; 3. Стратегию выживания – чисто оборонительную стратегию (применяется в случае полного расстройства экономической деятельности предприятия в состоянии, близком к банкротству).
Чуб Б. А. предлагает следующую классификацию стратегии предприятии: корпоративная стратегия – стратегия организации в целом; бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения организации; функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования.
Г. Б. Клейнер приводит следующие восемь направлений (видов) стратегии: 1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке. 2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов. 4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов. 6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами. 7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии. 8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.
Ансофф И. выделяет два взаимосвязанных вида стратегии: портфельная стратегия – современная версия концепции «бизнеса, которым занимается компания»; конкурентная стратегия — различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области.
Наиболее распространена, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующей состояние (старое) или же новое.
Рядом других авторов стратегия развития подразделяется на три группы: рыночная, включающая в себя конкурентную, товарную, маркетинговую и другие типы стратегий, и направленная на освоение конкурентоспособной продукции, завоевание новых рынков, освоение новых технологий, направленных на изготовление инновационной продукции или товаров более высокого качества; ресурсная, состоящая из технологической, структурной, материальной, трудовой стратегии и направленная на эффективность использования ресурсов; финансовая, имеющая самостоятельное значение и играющая важную роль при выборе приоритета той или иной вышеуказанной стратегии на основе расчета коэффициента независимости.
В настоящее время предприятия используют четыре основных стратегии развития бизнеса: концентрированного роста, интегрированного роста, дифференцированного роста и сокращения. Каждая из которых предполагает набор определенного инструментария реализации (рисунок 1).
Первая группа – стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:
1) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);
2) стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном фирмой рынке);
3) стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирма пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта).
Вторую группу составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри:
1) Стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур);
2) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто «вперед» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи).
Третья группа – стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:
1) стратегия центрированной диверсификации – фирма использует заключенные в существующем бизнеса дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются;
2) стратегия горизонтальной диверсификации – фирма изыскивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
3) стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производств новых продуктов по новой технологии, которые реализуются на новых рынках.
Четвертая группа – стратегии сокращения:
1) стратегия сокращения расходов;
2) стратегия собственного сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
3) стратегия «сброса урожая» – предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
4) стратегия ликвидации – фирма ликвидируется, так как не может вести бизнес в дальнейшем.
Шесть потенциально возможных вида стратегии поведения предприятия в условиях высокой турбулентности рыночной среды (шкала оценки внешней среды и ее непостоянства).
Первая – активная стратегия возможна при наличии полного обеспечения собственными средствами внеоборотных активов и постоянной части оборотного капитала (запасы, включая НДС по приобретенным ценностям) предприятия. Теоретически область динамического развития всегда дает дополнительные возможности для развития и повышения эффективности бизнеса. Вызов, кризис, риск, помимо возможного ущерба, потенциально содержат в себе и возможность для продвижения вперед. Активная стратегия предполагает, что предприятие осуществляет эффективный риск-менеджмент, прогнозирует и оценивает риски и целеустремленно ищет возможности для таких изменений в поведении и/или структуре, которые обеспечивают возможность опережающего роста эффективности.
Вторая стратегия – консервативная, возможна также при наличии полного обеспечения собственными средствами внеоборотных активов и постоянной части оборотного капитала предприятия, но рентабельность бизнеса остается постоянной или же имеет тенденции к снижению. Предприятие прогнозирует и контролирует риски, но при этом избегает ситуаций высокой неопределенности, с опозданием внедряет новые технологии и передовые практики. В этом случае фирма, по сути, отказывается от использования большей части возникающих возможностей – «сливки» с этих возможностей снимают конкуренты, готовые к изменениям и реализующие активную стратегию. Таким образом, в случае использования консервативной стратегии в среде с высокой турбулентностью уровень рентабельности будет оставаться примерно постоянным или несколько уменьшаться.
Негативный сценарий развития ожидает те фирмы, которые реализуют третий вариант стратегии – пассивную, при которой собственных источников хватает на покрытие внеоборотных средств, но недостаточно для финансирования запасов. В этом случае фирма опирается на использование «традиционных» методов организации и управления. Данные методы являлись достаточно адекватными в условиях плановой системы производства, низкого уровня значимости экономической эффективности. Избыток ресурсов, гарантированный сбыт, стабильные макроэкономические условия позволяли компенсировать высокий уровень вариативности и изменчивости.
Четвертая стратегия ортогонального развития направлена на достижение быстрого результата, в условиях кризисного финансового состояния, когда собственных средств недостаточно для покрытия даже внеоборотных активов предприятия. Следует отметить, что в данный период предприятие не обладает запасом времени и необходимо предпринять быстрые и наиболее значительные шаги для преодоления кризиса с помощью сдачи в аренду или продажи невостребованных площадей, концентрации на узкой специализации, сегментах.
Пятая стратегия интроспективного развития направлена на достижение также высокой эффективности, но в основном за счет внутренних резервов. Очевидно, что система прогнозирования, оценки рисков и выбора адекватных способов реакции на них (риск-менеджмент) должна стать постоянным компонентом системы управления фирм, действующих в рыночной среде с высоким уровнем турбулентности. Однако само по себе создание формальной системы анализа и выработки реакции на риски не означает достижения необходимого качества управления. Возможность реализации активной стратегии в турбулентной деловой среде предполагает не только наличие эффективной системы выделения рисков, о также способность фирмы адекватным образом реагировать на выделенные риски.
Шестая стратегия выживания, в своей основе достаточно консервативна, так как у предприятия отсутствуют собственные средства для расширения бизнеса, уровень рентабельности неуклонно снижается, привлечение инвесторов в данном случае, скорее означает смену собственника, а эти процессы всегда происходят болезненно, поэтому неэффективный собственник пытается получить максимально от умирающего бизнеса.
Систематизация классификации стратегий представлена в таблице 2.
Стратегические возможности развития организации согласно классификации эталонных стратегий развития бизнеса приведены в таблице 3.
Все предлагаемые стратегии развития бизнеса должны быть увязаны с экономической безопасностью предприятия. Развитие – один из компонентов экономической безопасности. Если экономика не развивается, то у нее резко сокращается возможность выживания, сопротивляемость и приспособляемость к внутренним и внешним угрозам.
В то же время оценка уровня экономической безопасности, выявление индикаторов, не удовлетворяющих пороговым значениям, лежит в основе определения тех «узких мест», приоритет в устранении которых должен отдаваться при формировании стратегии развития предприятия. Получается, что экономическая безопасность отражает способность экономической системы к выживанию и развитию в условиях внутренних и внешних угроз, а также действия непредсказуемых и трудно прогнозируемых факторов. Тогда главной целью экономической безопасности предприятия является обеспечение не просто ее устойчивого и максимально эффективного функционирования в настоящих условиях, а создание высокого потенциала развития и экономического роста предприятия в будущем.
Роль и место экономической безопасности предприятия в процессе формирования стратегии развития представим на рисунке 2. Инструментом, позволяющим оценить необходимость пересмотра ряда положений уже некой существующей на предприятии стратегии, является мониторинг экзогенных и эндогенных факторов окружающей среды. В ходе анализа осуществляется идентификация угроз развитию предприятия и разработчик стратегии переходит на следующий этап оценки степени влияния угрожающих факторов на состояние экономической безопасности на основе методики оценки, позволяющей определить фактический уровень экономической безопасности предприятия.
Оценка уровня экономической безопасности предприятия и формирование на этой основе перечня индикаторов и направлений деятельности, где предприятие «отстает» от норматива в виде пороговых значений, позволяет предложить ряд сценариев – вариантов распределения ресурсов, для достижения развития предприятия и повышения прогнозируемого уровня экономической безопасности предприятия. Предприятие должно иметь основную цель и основную стратегию – достижение экономической безопасности бизнеса, а также текущую цель и текущую стратегию – переход предприятия на более высокую ступень иерархии состояний экономики (рисунок 3).
Далее выбор наиболее предпочтительного сценария стратегии развития определяем по двум критериям: рентабельность совокупного капитала как критерия развития и вероятный уровень экономической безопасности как показатель, отражающий эффективность управления экономической безопасностью. Управляя экономической безопасностью, влияя на ее индикаторы, предприятие вносит коррективы в стратегию своего развития. Механизм формирования стратегии развития предприятия на основе управления экономической безопасностью в части устранения выявленных угроз можно представить последовательностью следующих этапов: выявление факторов экономической безопасности на основе мониторинга; оценка экономической безопасности предприятия на основе совокупности индикаторов, их пороговых значений, определяемых методом кластерного анализа, отражающей воздействие каждого фактора; идентификация «слабых мест» (недостаточный уровень индикатора), трактовка угроз; формирование сценариев стратегии развития предприятия на основе управления экономической безопасностью по выявленным угрожающим процессам; выбор наилучшего сценария развития на основе критериев рентабельности совокупного капитала и вероятного уровня экономической безопасности.
Источник: megaobuchalka.ru