Как заработать авторитет у подчиненных

Контролировать и отдавать приказы — самое важное в работе руководителя, считает автор бестселлера «Быть начальником — это нормально» Брюс Тулган. По его наблюдениям, многие боятся власти и не осознают, что распоряжаться людьми — их прямая обязанность. В своей книге (её второе издание вышло в России в январе) Тулган объясняет, как нужно вести себя, чтобы стать настоящим боссом. «Секрет» публикует полезные отрывки.

Контролировать и отдавать приказы — самое важное в работе руководителя, считает автор бестселлера «Быть начальником — это нормально» Брюс Тулган. По его наблюдениям, многие боятся власти и не осознают, что распоряжаться людьми — прямая обязанность начальника. В своей книге (её второе издание вышло в России в январе) Тулган объясняет, как нужно вести себя, чтобы стать настоящим боссом. «Секрет» публикует полезные отрывки.

Изменения в условиях работы привели к фундаментальному сдвигу норм и ценностей, связанных с самой сутью взаимоотношений между работодателем и сотрудником. Но вот какая возникает проблема: большинство менеджеров, как и прежде, предпочитают избегать конфликтов. Им, как и прежде, недостаёт лидерских способностей и даже базовых знаний в области эффективного контроля работы.

Как молодому руководителю завоевать АВТОРИТЕТ у подчинённых?

Во многом наследие прежних руководителей в больших и малых организациях, как и прежде, основано на невмешательстве: «Вот вам наша миссия на ознакомление, разберитесь с ней. И ждите замечаний. Мы сообщим вам, если что-то пойдет не так, а система вознаградит вас за труд, но никак не больше, чем всех остальных».

Скажу вам просто и прямо: у подлинных лидеров нет никаких обходных путей, позволяющих отказаться от менеджмента.

Управляйте каждый день

Большинство менеджеров настолько заняты «настоящей работой», что часто воспринимают свои обязанности в сфере менеджмента как дополнительное бремя. Они избегают ежедневного управления точно так же, как многие люди отлынивают от ежедневных занятий физкультурой. Они начинают управлять, когда это превращается в абсолютную необходимость.

В результате начальники и их сотрудники теряют форму, и регулярно появляются неожиданные проблемы. Я называю это явление — управление, когда уклониться от него невозможно — менеджментом по особому случаю. Единственная альтернатива менеджменту по особому случаю заключается в формировании привычки к ежедневному управлению.

Начните с одного часа в день, посвящённого только управлению. В течение этого часа не занимайтесь «пожаротушением». Используйте его для менеджмента с прицелом на будущее, пока что-то само по себе не пошло хорошо, плохо или нормально. Этот час в день позволит вам оставаться в форме, подобно ежедневной прогулке.

Избегайте общих встреч

Некоторые менеджеры предпочитают общие встречи ежедневному общению один на один, однако они не могут служить полноценной заменой личным встречам. Когда вы смотрите сотруднику в глаза, говорите об ожиданиях, спрашиваете, каких он достиг результатов, оцениваете его работу или даёте ему обратную связь, ни у кого нет возможности спрятаться.

Как завоевать авторитет у сотрудников, не показывая пример в работе?

Во время общих встреч спрятаться намного легче и менеджеру, и сотрудникам. Начальники часто чувствуют себя более комфортно, когда делятся плохими новостями или обратной связью со всей командой, а не разговаривают с людьми с глазу на глаз. Проблема в том, что неприятные новости или обратная связь часто направлены лишь на одного или двух людей из всех собравшихся. Поэтому остальная часть команды испытывает смятение и даже чувствует себя оскорбленной, но при этом те самые люди, которыми вы пытаетесь «управлять» подобным образом, не всегда понимают, что вы обращаетесь именно к ним!

Менеджеры постоянно рассказывают мне об общих встречах, где они планировали пролить свет на поведение одного из сотрудников, который постоянно опаздывает на работу и делает большие перерывы. Начальник говорит на такой встрече: «Мы должны прекратить практику опозданий на работу. И нам нужно перестать делать столь долгие перерывы.

Помните, что у вас есть два десятиминутных перерыва, а десять минут значат именно десять минут». Большинство сотрудников слушают это в недоумении: «О чём он говорит? Я прихожу на работу каждый день достаточно рано и даже не всегда успеваю воспользоваться перерывом», а тот самый сотрудник, о котором идёт речь, смотрит на часы и думает: «Хватит уже, закругляйся. Мне пора идти на перерыв».

Будьте наставником

«Я никогда не был особенно хорошим наставником, — порой говорят мне менеджеры, — поэтому я не знаю, на что это похоже». Что ж, я могу описать. Наставник говорит ровным и настойчивым голосом. Он ведёт себя методично и Wowлеченно. Он исполнен энтузиазма и напористости.

Его поведение постоянно направлено на стимулирование концентрации и ответственности.

Вот как именно должен разговаривать наставник: — настройтесь на человека, для которого вы стали наставником; — сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы; — описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно; — сформулируйте следующие конкретные шаги.

Занимайтесь каждым сотрудником по очереди

Каждый сотрудник уникален, однако большинство менеджеров используют примерно одинаковый подход к управлению ими. Какую бы методику они ни использовали: еженедельные отчёты, ежемесячные встречи команды или ежегодная оценка, — они редко учитывают особенности оцениваемых сотрудников. Единственный способ справиться с невероятным разнообразием ваших сотрудников заключается в том, чтобы выяснить, что подходит для каждого из них, а затем соответствующим образом адаптировать свой стиль менеджмента.

Лучший способ заниматься тонкой настройкой своего подхода к каждому человеку — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов о каждом сотруднике:

1. Как я могу охарактеризовать этого сотрудника?

Оцените основные сильные и слабые стороны этого человека как сотрудника. Изучите его задачи и сферу ответственности. В чём заключается работа, которую он делает? Вспомните рекорд его производительности. Можно ли считать его высокорезультативным сотрудником, средним или низкорезультативным?

Продуктивен ли он? Можно ли назвать его энергичным? Подумайте о его карьерном прошлом и возможном будущем. Как долго он работает в вашей компании? Как долго он ещё может в ней оставаться?

Подумайте о его социальной роли на работе. Насколько велик уровень его энергии? Можно считать его энтузиастом или скептиком? Нравится ли он другим? Болтлив ли он? Насколько сильно уважают его коллеги?

Управляйте той личностью, которую сотрудник «приносит» на работу.

2. Почему мне нужно управлять этим человеком?

Ключ к ответу на этот вопрос лежит в чётком понимании ваших целей при управлении каждым сотрудником и того, что вам от него нужно. Вы хотите, чтобы он работал больше? Лучше? Быстрее? Вы хотите, чтобы он изменил что-то в своём поведении?

3. О чём мне нужно говорить с этим человеком?

Сконцентрируйтесь на работе, которой сотрудник должен заниматься в ближайшем будущем. Решите, нужно ли вам говорить с ним о картине в целом или о мелких деталях. Некоторые сотрудники могут понять разницу между плохой и хорошей работой только тогда, когда вы разбиваете их задачу на мелкие элементы и детально объясняете суть каждого из них.

4. Как мне следует разговаривать с этим человеком?

Некоторым сотрудникам лучше отвечать на ваши вопросы. Другие предпочитают, чтобы вы сказали всё сами. Некоторые сотрудники лучше всего реагируют на выдержанный тон и перечисление фактов (стиль аудитора). Другие — на более эмоциональное выражение ваших мыслей (стиль старшего брата).

Некоторые сотрудники лучше всего откликаются, если вы бросаете вызов их лидерским способностям (стиль перекрёстного допроса). Кто-то лучше всего реагирует на неприкрытый энтузиазм (стиль чирлидера), а некоторые — на беспокойство, страх и безотлагательность (стиль паникёра). Подумайте, что мотивирует этого человека.

5. Где мне следует разговаривать с этим человеком?

Что бы вы ни выбрали в качестве места для общения, свой кабинет или что-то другое, лучше всего остановиться на наиболее подходящем для этого помещении, а затем превратить встречи в нём в привычку. Это место станет реальной сценой, на которой будут разворачиваться ваши управленческие отношения. Если ваши сотрудники работают удалённо, следует придерживаться соблюдения строгих правил звонков и электронной переписки. Однако если вы работаете в одном офисе, то лучше всего встречаться на нейтральной территории.

6. Когда мне следует разговаривать с этим человеком?

Если вы регулярно общаетесь с подчинёнными, нет никакого смысла делать ваши встречи долгими и сложными. Основная цель в том, чтобы превратить диалоги один на один в рутинную процедуру — короткую, прямолинейную и простую. Как только вы добьётесь такого общения с каждым сотрудником, вам должно хватать для разговора с ним пятнадцати минут.

Что, если дела у кого-то идут не слишком хорошо? Попробуйте в течение какого-то времени встречаться с ним ежедневно. Не допускайте ошибки: не стоит тратить многие часы на болезненное выяснение деталей, обвинения или признания. Сделайте встречи короткими и последовательными. Велики шансы, что дела идут не так из-за того, что ваш сотрудник получает недостаточно указаний или поддержки.

Что насчёт высокопродуктивных сотрудников? Нужно ли тратить даже пятнадцать минут каждый день или раз в неделю, если всё идёт хорошо? Возможно, вам стоит устраивать встречи с такими сотрудниками раз в две недели.

Составьте менеджерский ландшафт

Попытайтесь создать для себя то, что я называю менеджерским ландшафтом. Возьмите лист бумаги и напишите в его верхней части следующие вопросы: «Кто? Почему? Что? Как? Где? Когда?».

В первую колонку под словом «Кто?» впишите имя каждого, кем управляете, а также то, что вы знаете или думаете, что знаете, о каждом из них. Затем изложите свои мысли о каждом сотруднике в колонках «Почему?», «Что?», «Как?», «Где?» и «Когда?». Увидев всю эту информацию на одной странице, вы сможете получить представление об общем ландшафте своей управленческой работы и, вероятно, тут же представите возможные проблемы. Эта страница показывает ваш менеджерский мир, но помните, что обстоятельства и люди постоянно меняются, а это значит, что вы должны достаточно часто обращаться к этим вопросам и регулярно корректировать свой менеджерский ландшафт.

Будьте жёстким менеджером

Настоящий менеджер всегда отдаёт приказы. Это всего лишь обязательные к исполнению указания. Если вам не нравится отдавать приказы, то представьте себе, что вы делаете заказ у поставщика. Представьте, что ваш сотрудник — независимый агент, работающий на себя, а вы его клиент. Прописали ли вы все важные условия?

Достаточно ли чётко описали продукт, в том числе его спецификации и дату поставки, которые получите в обмен на оплату?

Если вы верите, что вам следует быть стимулирующим менеджером, а не директивным, то помните, что вам нужно стать очень агрессивным стимулятором. Управленческое общение должно быть интерактивным диалогом. Это значит, что вы должны задавать по-настоящему правильные вопросы.

— Задайте базовые вопросы: «Можете ли вы это сделать? Уверены ли вы в этом? Что вам понадобится от меня?». — Задайте наводящие вопросы: «Как вы собираетесь это делать? С чего вы планируете начать? Какими будут ваши следующие шаги?». — Задайте короткие, фокусирующие вопросы: «Как много времени займет этот этап?

А следующий? Как выглядит контрольный список?».

Итак, нужно ли позволять сотруднику прийти к правильным выводам самостоятельно? Это зависит от того, как много у вас лишнего времени. Попросите сотрудника порассуждать вслух о том, как он планирует заняться заданием, но затем умело и как можно быстрее подведите его к правильным заключениям. Просите сотрудника проговаривать его мысли до тех пор, пока он не избавится от пробелов.

Некоторые виды работ требуют от сотрудников смелости брать на себя риски и совершать ошибки, поскольку их труд творческий и инновационный. Если основное в работе подчинённого — это творчество, то главное, что вы можете для него сделать, это чётко объяснить, что не входит в сферу его решений. Задайте конкретные параметры, в рамках которых он должен дейстWowать.

Если вы не хотите никаким образом сдерживать сотрудника (никаких положений и целей), то чётко определите любые параметры, которые могут быть установлены Есть ли у него ограничения по времени? Или же вы будете платить сотруднику за его попытки мозговых штурмов вечно? Как вы узнаете, когда сотрудник закончит свою работу? Что будет считаться готовым продуктом или результатом?

Если вы хотите, чтобы подчиненный мог спокойно брать на себя риски и совершал ошибки, то вы должны выразить это в форме конкретного задания: «Я хочу, чтобы вы брали на себя риски и делали ошибки». Возможно, вам стоит сказать сотруднику, сколько рисков он может взять на себя и сколько ошибок вправе совершить.

Следите за мелочами

Чем выше уровень вашей репутации человека, разбирающегося в деталях, тем большую власть вы обретаете, даже если вы не обладаете всеми знаниями, необходимыми в конкретной ситуации. Почему? Люди будут значительно охотнее делиться с вами информацией и отвечать на вопросы полноценно и искренне. Они вполне могут предположить, что у вас уже есть вся необходимая информация или ответы на задаваемые вопросы, и вы просто контролируете их. Также они более внимательно отнесутся к деталям своей работы, если будут уверены, что вы станете их проверять.

Менеджер одной исследовательской компании рассказал мне следующее: «Я веду постоянный контроль работы каждого подчинённого. Я стараюсь обратить внимание на все мелкие детали.

Примерно раз в неделю или две в общении с каждым сотрудником я упоминаю какую-нибудь мелкую деталь в его работе, например, я говорю: «Вы помните своё электронное письмо на такую-то тему, отправленное в десять тринадцать в прошлую пятницу? Там была ошибка в третьем предложении. Я распечатал копию, чтобы вам её показать». И вот что я вам скажу. После того как я начал так поступать, все сотрудники стали намного внимательнее относиться к деталям».

Отслеживайте производительность с помощью мониторинга конкретных действий

Существует пять способов мониторинга конкретных действий сотрудников.

1. Наблюдайте за работой подчинённых

Это один из наиболее эффективных способов — наблюдение за тем, как сотрудник общается с клиентом в течение всего нескольких минут, расскажет вам намного больше о его работе, чем огромное количество опросов потребителей. Если у вас есть проблемы с тем, чтобы помочь сотруднику преуспеть в выполнении определенной задачи, то вам следует стать тенью этого человека. Тогда вы в точности поймете, что он делает и как может добиться лучших результатов.

2. Попросите отчёт

В любом разговоре один на один с каждым сотрудником просите его отчитаться за сделанное со времени вашей последней встречи: «Какие конкретные действия вы предприняли? Смогли ли вы соответстWowать чётко высказанным ожиданиям?» После этого начинайте внимательно слушать, формировать суждения и задавать больше наводящих вопросов.

3. Помогите сотрудникам использовать инструменты самостоятельного мониторинга

Вы можете попросить подчинённых помочь вам отслеживать их действия с помощью таких инструментов самостоятельного мониторинга, как планы проектов, контрольные списки и журналы учёта рабочего времени. Сотрудники могут сами следить, удаётся ли им соответстWowать изложенным в плане проекта целям и срокам, делать отметки в контрольных списках и регулярно отчитываться перед начальником.

4. Регулярно оценивайте незавершённую работу

Тщательно проверяйте работу сотрудников в процессе её выполнения. Если сотрудник не несёт ответственности за конечный продукт, то наблюдение за его работой — это то же самое, что и контроль его деятельности. Если же сотрудник отвечает за конечный продукт, то вам следует делать выборочную проверку без предупреждения.

5. Расспрашивайте других

Порасспрашивайте клиентов, поставщиков, коллег и других менеджеров об их взаимодействии с конкретными сотрудниками. Всегда задавайте вопросы о работе подчинённого, а не о том, какой он человек. Просите делиться с вами не оценками, а описаниями. Интересуйтесь не впечатлениями, а деталями.

Когда проблемы сохраняются

Некоторые проблемы сопротивляются решениям, даже если вы агрессивно и последовательно занимаетесь ими. На этой стадии почти все проблемы можно связать с одной или несколькими из трёх категорий: возможности, навык или желание.

Если проблема связана с возможностями (врождённые сильные стороны ваших сотрудников не всегда хорошо подходят для выполнения тех или иных задач в их нынешней роли), то лучший вариант действий — исключить из работы сотрудников неподходящие им задачи и сферы ответственности, дав им другие дела. Если вы не можете этого сделать, то вам придётся признать, что работой занимаются люди, для неё не приспособленные.

Если проблема связана с навыками (у сотрудника недостаточно знаний, он не освоил нужные техники или ему не хватает необходимых инструментов и ресурсов), то именно вы должны убедиться, что он получает всё необходимое для достижения успеха. Найдите пробелы в его навыках и заполните их, предлагая обучение или правильные инструменты и ресурсы. Если вы не можете дать подчинённому всё необходимое, то должны поработать с ним и разобраться, как справиться с проблемами с учётом того, что у вас есть.

Конечно же, самым крепким орешком, который вам предстоит разгрызть, становится мотивация — желание дейстWowать. Все люди разные, поэтому каждого из сотрудников мотивируют разные вещи. Однако в случае постоянных проблем с результатами главный вопрос звучит так: «Что лишает человека мотивации?»

Не относитесь ко всем одинаково

Большинство менеджеров, живущих в мире неэффективного управления, склоняются к «одинаковости», поскольку с ней легче управлять. Каждый раз, когда сотрудники получают зарплату в соответствии с зафиксированной системой (почасовой оплаты или оклада), начальнику не приходится принимать и оправдывать сложные решения Ему не нужно сохранять Wowлеченность в отношения с каждым сотрудником и убеждаться, что тот знает, что именно он должен сделать, чтобы заработать то, чего хочет или в чём нуждается.

«Высокопродуктивные и низкорезультативные сотрудники получают одно и то же базовое вознаграждение? Это несправедливо, — сказал мне один менеджер крупной производственной компании — Вы должны вознаграждать людей за то, что они заслужили и на что имеют право». Да, вы хотите, чтобы каждый сотрудник больше и лучше работал.

Большинство из них, со своей стороны, делают всё, что только могут, для достижения успеха и отчаянно пытаются заслужить то, чего хотят и в чём нуждаются. Если вы желаете больше дать тому, кто этого заслуживает, вы по определению вынуждены дать меньше тем, кто трудился хуже. Когда люди заслуживают большего, делайте для них больше. Когда они заслуживают меньшего, делайте для них меньше. Это единственный справедливый вариант действий.

Источник: secretmag.ru

Как руководителю завоевать авторитет в глазах подчиненных

Вы совсем недавно стали руководителем и резонно полагаете, что без авторитета в глазах опытных сотрудников эффективно управлять коллективом не получится. Эти правила помогут вам заслужить уважение подчиненных и успешно достигать целей команды и бизнеса.

Часто руководитель приходит в уже сложившийся коллектив. Там установлены свои регламенты работы, принята система оплаты труда, есть традиции и правила, которые были сформированы до вас. С первого же дня не получится все поменять и насадить свои порядки, даже если это продиктовано необходимостью.

Есть высокий риск, что попытка изменить укоренившийся уклад встретит сопротивление, которое сложно будет преодолеть. Но пассивную позицию руководителю занимать тоже нельзя — положение ведомого коллективом не принесет пользы ни вам, ни компании. Чтобы донести до подчиненных необходимость работать в других условиях и эффективно менять среду, цели и способы их достижения, руководитель должен стать лидером для сотрудников, заработать уважение и авторитет в их глазах.

Образ авторитетного руководителя

Первым делом нужно понять, кто такой авторитетный руководитель. Есть простое упражнение, которое поможет вам сформулировать его образ, определить, из чего он складывается. Для его выполнения вам потребуется проанализировать свой жизненный опыт. Возьмите листок и ручку, чтобы ничего не упустить.

Упражнение: авторитетный руководитель — кто он?

Наверняка, в вашей жизни были люди, под чьим руководством вы работали или выполняли какую-то задачу эффективно. Может быть, это ваш нынешний руководитель или гид в турпоходе. Или ваш дипломный руководитель в вузе. Или организатор вашей свадьбы. Подумайте об этих людях и запишите ответы на вопросы:

Что такого умел этот человек, что я проникся к нему уважением?
Какими личностными качествами он обладал, каких принципов придерживался, какие ценности транслировал?
Каким был я рядом с этим человеком?
Какие поступки этого человека произвели на меня самое сильное впечатление? Что вызывало мое уважение?

Всего 10 минут вдумчивой работы по этим вопросам, и у вас будут необходимые ориентиры, помогающие описать человека-лидера. Задайте эти же вопросы коллегам или подчиненным в неформальной беседе, если с кем-то из них у вас уже сформировались доверительные отношения. Из таких бесед вы вынесете больше, чем из полугодовых курсов по менеджменту.

Полезно будет на самом старте обсудить с коллегами их ожидания. Донесите до них честно и прямо, что в своей работе вы хотите максимально учитывать интересы и бизнеса, и персонала. В индивидуальных беседах обсудите с сотрудниками их опыт, впечатления от работы под руководством разных людей. Будьте готовы задавать уточняющие вопросы, потому что не каждый может быть откровенным с незнакомцем с первой секунды. Чтобы беседа не стала допросом, объясните важность такого разговора для самого сотрудника.

Как начать разговор:

— Евгений Викторович, я отметил, что вы хорошо справляетесь с обязанностями. Чтобы наша с вами работа была максимально слаженной, мне бы хотелось поддержать вас с позиции руководителя. Мне интересен ваш прежний опыт взаимодействия с руководителями, можно задать вам несколько вопросов?

Сформулировать это можно по-разному, но главное — донести, что разговор будет полезен для сотрудника. В процессе беседы внимательно слушайте, а потом поделитесь тем, что думаете сами на этот счет. Обратите внимание на моменты, которые показались вам похожими в ответах обеих сторон.

Например:

— Мне вспомнилась одна ситуация с моим прошлым начальником, как… И он сделал. Мне было очень важно, чтобы…

Даже если ничего нового вы не узнаете, обязательно поблагодарите подчиненного за беседу. В любом случае вы создали возможности для ведения открытого диалога. И если в первый раз добиться максимальной откровенности не вышло, придерживаясь этой линии, вы сможете выстроить культуру, основанную на открытости и диалоге.

Важно: если это упражнение кажется вам испытанием, советуем обратиться за консультацией к специалисту по развитию управленческих навыков.

Составляющие авторитета

Разобравшись с образом авторитетного руководителя, можно переходит к элементам этого образа — источникам авторитета. У руководителя есть четыре источника влияния на подчиненных:

• Личностные и профессиональные качества
• Роль руководителя
• Полномочия поощрять и наказывать
• Экспертность

Если руководящая должность — ваш единственный аргумент при возникновении возражений со стороны подчиненных, вы применяете авторитарный стиль управления. В современном мире с таким стилем управления вы рискуете настроить коллектив против себя и потерять людей. Профессионалы в вашей команде наверняка понимают, что найдут аналогичную работу, но, возможно, с менее жестким начальником.

Однако авторитарность может быть уместна. Например, если новый начальник пока не успел добиться авторитета в глазах подчиненных, а скорость выполнения решения критична, твердость при постановке задачи оправдана. Но даже в этом случае важно корректно формулировать указания, чтобы минимизировать возражения и отторжение.

Пример:

— Я понимаю, что в последнее время у нас очень много работы, но оценить проект и подготовить коммерческое предложение нужно к среде. И не позже. Я поручаю это именно тебе, потому что знаю, что ты не подведешь.

— Это трудная задача, но, к сожалению, это все вводные, которые мы можем получить. Сделать все нужно завтра до конца дня.

Полномочия поощрять и наказывать

Начальник может поощрять и наказывать подчиненных. Чем выше должность, тем больше свободы по части поощрения и наказания есть у руководителя. Это может быть система стимулирования на основе премий, поддержка в личных вопросах, ограничение в ресурсах. Но если управленец применяет инструменты наказания и поощрения на основе личных предпочтений, а не реальных заслуг работников, то его авторитет быстро улетучится. Если же использовать эти инструменты рационально и обоснованно, то влияние будет усиливаться. Есть несколько правил:

Убедитесь, что система стимулирования прозрачна и понятна для сотрудников.

Поощряйте достойных — тех, кто хорошо работает и проявляет лояльность.

Утвердите механизм распределения привилегий: если кто-то берет на себя работу другого, он имеет право на такие же привилегии.

Экспертность

Чем опытнее начальник, чем больше у него экспертных знаний, тем выше его авторитет среди коллег и подчиненных. Но если вы новичок в коллективе, как проявить свою экспертность, чтобы убедить в ней тех, кто работает в компании дольше вас? Не пытайтесь имитировать экспертность, если не разбираетесь в теме. Например, если у вас скудный опыт в продажах, а специалисты вашего отдела — настоящие профи в этом.

Подумайте, что удается вам особенно хорошо. Умеете эффективно обрабатывать претензии? Поделитесь опытом с работниками. Разговаривайте с сотрудниками по душам, обсуждайте, что их волнует, мягко предлагайте помощь, если компетентны, или советуйте, к кому обратиться. Именно так поступает чуткий руководитель.

И постоянно развивайтесь — читайте, общайтесь с практиками, делайте ошибки. Наращивайте свою экспертность, становясь примером для подчиненных.

Личные качества и профессиональные навыки

Успешные руководители больше опираются не на свой статус и полномочия, а на личностные качества и профессионализм. Это самый сильный источник влияния. Исследования австралийского Института нейролидерства показали, что если руководитель уважительно относится к сотрудникам, а его решения воспринимаются ими как обоснованные и справедливые, это создает уровень комфорта у подчиненных, который ощущается не только на психологическом, но и на физиологическом уровне.

Правила чуткого руководства

Есть несколько правил, соблюдение которых повысит значимость начальника в глазах работников. И все они основаны на уважении к людям.

1. Признавайте заслуги при всех, критикуйте наедине.

Признание важно не только для новичков. Даже самые опытные коллеги хотят, чтобы их вклад в работу ценили. Важно сделать традицией публичное признание заслуг. Если появляется повод кого-то похвалить, не пропустите его. Возьмите за правило раз в неделю или в месяц выражать благодарность тем, кто славно потрудился. А вот критиковать лучше в личной беседе.

Публичная порка еще никому не пошла на пользу, и вам она тоже может навредить, потому что унижая других при всех, вы снижаете свой авторитет.

2. Защищайте подчиненных перед вышестоящими.

Если люди вне коллектива или представители руководства недовольны кем-то из ваших подчиненных, не перекладывайте на них решение проблемы с сотрудником. Разберитесь на своем уровне и примите меры по устранению подобных проблем в будущем. Вы отвечаете за качество работы ваших подчиненных, и именно вы должны разрешать все конфликты, с ними связанные. А умение отстоять сотрудника, если его обвинили незаслуженно, только укрепит ваш авторитет. Но понять, кто прав, вы сможете, только разобравшись в ситуации самостоятельно.

3. Будьте гибким.

Гибкость при постановке задач — то, что отличает умелого управленца от непрофессионала. Если в коллективе новичок, задачи стоит разъяснять по шагам, оказывая поддержку на каждом этапе их выполнения. Если поручаете что-то опытному сотруднику, иногда достаточно сообщить, что нужно сделать и в какой срок.

При этом важна чуткость, потому что даже опытный работник может потерять уверенность в своих силах, и в этом случае вы обязаны его поддержать и направить. Осознанный выбор разных линий поведения в зависимости от условий говорит о том, что фокус внимания начальника находится на работниках, а не на нем самом. Это важный сигнал для подчиненных, который укрепит ваше влияние в коллективе.

Эффективный руководитель задействует все источники влияния на подчиненных, но устойчивее отношения с коллективом будут в том случае, если главным источником влияния являются именно личностные качества начальника. Потому заведите привычку вспоминать о трех простых правилах, перечисленных выше. Любопытно, что это поможет вам не только укрепить связь с подчиненными, но и вообще улучшить отношения с людьми вне работы. Пробуйте, совершенствуйтесь и не отступайтесь, пока не достигнете желаемого результата.

Источник: wakeup-s.com

Как руководителю завоевать авторитет в коллективе: работающие советы с примерами

Формирование коллектива – первый шаг на пути к успешной работе, однако руководитель не только должен подобрать опытный персонал, но и завоевать авторитет. Выстраивание внутренних коммуникативных связей, завоевание авторитета у подчиненных и проявление профессиональной гибкости – факторы, обуславливающие жизнеспособность управленческой стратегии. Рассказываем о методах, которые помогут руководителю завоевать авторитет в коллективе, и способах, помогающих избежать обострения внутренних взаимоотношений.

Что такое авторитет руководителя, когда нужно его завоевывать

Авторитет руководителя – положительное мнение о соответствии человека занимаемой должности, которое разделяют сотрудники. Авторитет руководителя складывается из нескольких факторов, которые оказывают прямое влияние на характер мнения нижестоящего персонала:

• общая оценка принимаемых управленческих решений;
• выбранный стиль руководства: демократический, авторитарный, иные;
• наличие административной власти и умение использовать административные методы управления;
• личностные качества и потенциал;
• профессиональная и социальная гибкость;
• уровень эмпатии по отношению к персоналу.

Влияние руководителя в коллективе нередко не зависит от занимаемой должности. Например, у интернет-магазина есть фактический владелец, который занимает руководящий пост номинально, а основную часть обязанностей по управлению он делегирует помощнику или менеджеру. В этом случае коллектив будет считать руководителем «серого кардинала» – сотрудника, приближенного к владельцу и оказывающего влияние на принятие ряда важных решений. Потребность в завоевании авторитета возникает в следующих случаях:

• коллектив набирается с нуля, сотрудники не имеют деловых и социальных взаимоотношений как друг с другом, так и с руководителем;
• высокая текучесть кадров, обусловленная спецификой работы и потребностью в привлечении сезонного персонала;
• кадровые перестановки, влекущие за собой необходимость в найме новых сотрудников.

Самая сложная ситуация – приход нового руководителя в слаженный коллектив, например, при покупке готового бизнеса. В этом случае новый управленец должен отойти от принципа «В чужой монастырь со своим уставом не ходят», но без чрезмерного авторитаризма и мгновенного насаждения новых правил.

Переходной период, связанный с интеграцией нового руководителя в устоявшийся коллектив, должен проходить плавно. Если сотрудники привыкли к неформальному стилю общения, кофе и лаунж-зоне в офисе, то на кардинальную смену формата работы, внедрение классических костюмов и другие новшества отреагируют крайне негативно: ситуация выйдет из-под контроля. Гибкость в принятии решений и способность идти на уступки, не наносящие вред бизнесу, – важные качества руководителя, которые подчиненные будут ценить, но не воспримут как слабость.

Почему авторитет руководителя так важен, какое влияние он оказывает на развитие бизнеса

От наличия авторитета руководителя зависят качество работы коллектива, уверенность сотрудников во всех принятых решениях и отсутствие желания их оспаривать, возможность оказывать влияние на действия подчиненных. Происходит оптимизация рабочих процессов и установление иерархии подчинения в коллективе:

• руководителю не приходится применять административные меры воздействия на сотрудников, игнорирующих поставленные задачи и свои прямые обязанности;
• тратится меньше сил, времени, нерWow и других ресурсов, которые руководитель может направить в развитие бизнеса и решение как локальных, так и глобальных вопросов;
• сотрудники получают определенную свободу действий, ведь авторитет руководителя оказывает благотворное влияние на микроклимат и взаимное доверие среди подчиненных;
• строгие административные меры сменяют системы мотивации: премии, бонусы, корпоративные программы. Все это стимулирует персонал работать не только лучше, но и больше;
• остаются ресурсы для профессионального развития;
• команда становится более эффективной и сплоченной, поэтому отпадает потребность в ежесекундном контроле;
• сокращается текучесть кадров, при правильном руководстве ее коэффициент может составлять всего 5-10% в год, что зависит от численности персонала и масштабов бизнеса.

Если в коллективе отсутствует руководитель, имеющий авторитет, то его место рано или поздно займет другой сотрудник. Он не будет занимать фактическую должность управленца, но получит доверие со стороны коллег – неформальное лидерство, что станет причиной возникновения локальных конфликтов. Для предупреждения таких ситуаций стоит использовать методы, позволяющие завоевать доверие и сохранять его на протяжении всей деятельности, независимо от кадровых перестановок.

Методы для завоевания доверия сотрудников интернет-магазина и других компаний

Новшества – отложить на потом

Начиная работать с коллективом, который слаженно работал до прихода нового руководителя, не стоит проявлять чрезмерную активность, касающуюся внедрения ноWowведений. Наблюдательную позицию можно занимать от нескольких недель до 2-3 месяцев, чтобы определить внутренний микроклимат, социальные роли персонала (лидеры, исполнители, иные) и личностный потенциал каждого. На этом этапе не нужно давить на персонал: наблюдайте, подсказывайте и устанавливайте доверительные отношения, но с сохранением субординации.

На равных с подчиненными

Сотрудники ценят руководителей, которые не размахивают управленческой должностью, как флагом. Сочетание лидерских личностных качеств, эмпатии и административных правил дает положительные плоды: руководитель не только завоевывает авторитет, но и доверие, что стимулирует желание работать командой. Нужно показать сотрудникам, что руководитель находится с ними на одном корабле, успешность плавания которого зависит от вклада каждого человека, независимо от занимаемой должности.

Метод кнута и пряника в управлении человеческими ресурсами

Невозможно создать здоровый микроклимат в коллективе, используя только штрафы и другие агрессивные методы стимулирования положительных результатов трудовой деятельности. Распределение «кнута и пряника» осуществляется в пропорции 50/50: лучшие сотрудники месяца получают премии и надбавки за выработку, худшие – «голый» оклад и стимул работать более усердно.

Методы мотивации, выполняющие функцию пряника, дают коллективу возможность понять, что руководитель заботится не только о достижении бизнес-показателей, но и о своих подчиненных. Горячие обеды в офис, возможность прийти на работу с ребенком, кофемашина, комната отдыха – из этих мелочей формируется благоприятная среда, оказывающая косвенное влияние на отношение к руководителю и общую эффективность персонала.

Отсутствие строгих рамок

Отсутствие инициативы и возможности высказать свое мнение без угрозы увольнения – факторы, оказывающие на персонал деморализующее воздействие. Пытаясь завоевать авторитет, руководитель должен учитывать мнения всех участников команды, а также принимать во внимание рациональные предложения. Финишное решение остается за управленцем, но каждый специалист имеет право на свою точку зрения: нужно дать персоналу определенную долю свободы, что позволит раскрывать потенциалы и получать интересные идеи, способные стать точками роста. Либеральный руководитель, поддерживающий инициативу персонала, завоюет доверие быстрее, чем диктатор, чье мнение является истиной в последней инстанции и не подлежит обсуждению.

Всегда на связи

Постоянная связь с персоналом – важный элемент установления доверительных взаимоотношений и стимулирования заинтересованности в успехе общего дела. Рассматриваемый метод не означает звонки после полуночи, хотя и они допустимы в экстренных случаях, но связь можно держать через мессенджеры и даже социальные сети. Если руководитель задает формат работы с 9:00 до 17:00 и ни минутой больше, то и сотрудники будут поступать точно так же, что снизит уровень Wowлеченности.

Личные и рабочие вопросы одинаково важны

Руководитель должен одинаково оперативно решать как рабочие, так и личные вопросы сотрудников. Нужно ставить знак равенства между бизнес-процессами и потребностями людей, чтобы завоевать доверие. Например, план на месяц подписывается в течение 10 минут, график отпусков или заявление на материальную помощь – в последний момент после многократных напоминаний. Такой подход сотрудники расценят как пренебрежение, поэтому и отношение к руководителю будет соответствующим.

Отсутствие любимчиков

Руководителю не стоит выделять сотрудников, которые демонстрируют к нему лояльность или уже успели установить личное общение. Наличие любимчиков разобщает коллектив и становится причиной конфликтных ситуаций. Можно выделять и поощрять персонал, но только за достижения в рабочей и других сферах, прямо относящихся к области профессиональной деятельности. Руководителю в принципе стоит отказаться от дружеских отношений на работе, если они есть – не афишировать, чтобы сохранить субординацию и не подрывать свой авторитет.

Причины, из-за которых руководитель не сможет завоевать авторитет

Многие руководители в начале управленческого пути допускают банальные ошибки, которые оказывают на авторитет разрушающее воздействие. К распространенным ошибкам стоит отнести:

• общение с персоналом свысока, что обижает подчиненных и не позволяет им расслабиться при коммуникации с руководителем. Кстати, чрезмерно фамильярное общение – тоже плохой выбор, поэтому придется искать золотую середину;
• отсутствие проявления внимания не только к рабочим, но и к личным проблемам персонала, которые могут оказывать косвенное влияние на выработку. Например, крупные компании практикуют финансовую помощь персоналу в случае форс-мажоров (болезнь, травма, иные), оплачиваемые отгулы, открытие мини-детских садов – эти проекты чаще всего развиваются под эгидой руководителя, который не оставляет без внимания потребности и проблемы подчиненных. Однако стоит предупреждать факты злоупотребления добротой и лояльным отношением;
• чрезмерная мягкость в вопросах, касающихся невыполнения поставленных задач, игнорирования прямых распоряжений и административных правил;
• отсутствие программ, направленных на развитие персонала и внедрение систем мотивации, наставничества.

Разрушить авторитет могут неправильное делегирование и постановка задач, неуверенность, чрезмерное доверие к словам и действиям персонала. Настороженность вызывает закрытость руководителя: он плохо идет на контакт, находясь в отдалении от коллектива.

Как руководителю подготовиться к управлению интернет-магазином

Руководитель, не имеющий реальных административных навыков и теоретической базы, будет испытывать сложности при установлении взаимоотношений с персоналом. В рамках подготовки стоит ознакомиться с бизнес-литературой, помогающей получить отличный теоретический базис:

• «На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе», Энни МакКи, Ричард Бояцис;
• «Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника», Ричард Темплар;
• «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», Ицхак Кальдерон Адизес;
• «Авторитет. Как стать уверенным, весомым и влиятельным», Гойдер Каролина.

Развить административные и личностные навыки, необходимые для руководителя, можно с помощью курсов и программ, реализуемых коучами. Не стоит забывать о методах, помогающих сплотить сотрудников и установить взаимные доверительные отношения:

• тимбилдинг – командообразование, включающее комплекс мер, позволяющих снять напряжение в коллективе и развить доверие, навыки групповой и одиночной работы, ответственность;
• корпоративные мероприятия, необходимые для личного общения в неформальной обстановке;
• регулярное проведение анонимных опросов для определения факторов, вызывающих у сотрудников раздражение, дискомфорт и другие негативные эмоции.

Руководитель не должен быть строгим человеком в идеальном классическом костюме, который всегда прав. Сотрудники ценят живые эмоции, отсутствие ярко выраженной социальной дистанции и чрезмерной формальности, мешающей полноценно раскрыть рабочий потенциал.

В заключение

Авторитет руководителя в коллективе – Альфа и Омега успешного функционирования интернет-магазина и других видов бизнеса. Не стоит принимать моментальные решения: важно наблюдать за коллективом, чтобы выявить неформальных лидеров, определить ценность каждого сотрудника и найти точки соприкосновения, позволяющие быстро влиться в новую среду. Нарочитое подчеркивание более высокой должности или панибратское отношение, разрушающее субординацию, могут стать точкой невозврата. Руководителю стоит выбрать естественную для себя модель поведения, отталкиваться от опыта и иногда дейстWowать по наитию. Каждый коллектив индивидуален: не существует единой формулы успеха, которая будет стабильно работать в любой ситуации.

Источник: www.insales.com

Как завоевать авторитет в коллективе

Тот, кто пользуется авторитетом среди людей, всегда более успешен, уверен, опытен, ему доверяют, его уважают и верят на слово. Считается, что авторитет — это «ключ» к успешной карьере и уважению окружающих. Стать авторитетным человеком через обман, подхалимство, заискивание перед боссом и коллегами вряд ли получится, а простой вежливости и улыбчивости недостаточно, чтобы завоевать авторитет, особенно если ты новичок. В этой статье мы расскажем, что такое авторитет и для чего он нужен, а также приведем несколько советов, как завоевать авторитет в коллективе.

1. Что такое авторитет?
2. Какими качествами обладает авторитетный человек?
3. Виды авторитета
4. Как повысить свой авторитет
5. Частые вопросы
6. Заключение эксперта

Что такое авторитет?

Авторитет — это способность человека оказывать влияние на других. То есть своими действиями слонять, направлять, изменять поведение других людей или каким-либо образом влиять на их мнение, их действия, убеждать их в чем-либо.

Авторитетный человек пользуется уважением у окружающих, может добиться повышения, эффективно наладить коммуникацию, нейтрализовать конфликт, разобраться в сложной ситуации, делегировать какие-то задачи. Как правило, авторитетным положением в коллективе пользуется лидер этого коллектива или самый опытный сотрудник, к мнению которого все прислушиваются, с решением которого считаются, его аргументы сильные и весомые.

Авторитет — это, по сути, инструмент власти, который дает возможность ощутить собственное превосходство, получить управление над людьми. Авторитетному руководителю доверяют подчиненные в коллективе, исполняют его решения, раз за разом убеждаются в его правоте и лидерском статусе.

Важно! Новый руководитель сможет заслужить авторитет только тогда, когда он объединит в себе навыки управленца и лидера, который ведет за собой подчиненных. Это самый лучший вариант для успешного решения бизнес-задач, разрешения конфликтов, формирования адекватного психологического климата.

Какими качествами обладает авторитетный человек?

Руководитель, который имеет авторитет у подчиненных, обладает следующими личностными качествами:

• он уверен в себе, умеет убеждать людей и вести их за собой
• высокоэнергичный, устремленный, нацеленный на результат
• имеет высокоразвитый интеллект, эффективные навыки коммуникации
• он имеет высокие организаторские навыки, владеет ораторским искусством
• умеет слушать других людей, принимать чужую точку зрения и знает, как настоять на своем
• умеет принимать эффективные управленческие решения и распределять задачи

Виды авторитета

Стать лидером в коллективе хотят многие, но для того, чтобы принимать верные управленческие решения, нужно иметь определенный склад характера и обладать внутренней опорой. Например, интроверт или меланхолик, вряд ли сможет стать заработать авторитет, т.к. его склад характера не позволяет ему налаживать эффективную коммуникацию и убеждать других людей.

При этом очень многие люди стремятся к власти или буквально одержимы ею, и хотят во чтобы то ни стало добиться авторитета. Поэтому пути его обретения могут быть разные, а значит, можно выделить следующие типы:

Это последствие определенных действий человека, его умений доносить точку зрения, выстраивать коммуникации, формировать хороший эмоциональный климат в коллективе. Чтобы стать хорошим руководителем и лидером коллектива, нужно приложить немало усилий и ресурсов.

А тот, кто не готов жертWowать своими ресурсами, временем, чтобы повысить авторитет, часто прибегают к ложным способам его поддержания — манипуляциям, интригам, лицемерию и т.д. Это называется мнимым лидерством.

Человек, который выбрал, путь обретения ложного лидерства, никогда не станет настоящим «центром» коллектива и не будет вести за собой. У него будет только «красивая картинка», которая на короткое время сможет обеспечить ему некоторое преимущество перед другими. Часто именно мнимое лидерство позволяет нечестным на руку людям получить желаемую должность и продвинуться по карьерной лестнице.

Как повысить свой авторитет

Если вы хотите поднять свой авторитет или вернуть его, то следующие советы для вас. Начните менять свое поведение, окружение, проявляйте инициативу, и тогда вы сможете стать лидером коллектива.

Итак, чтобы укрепить свое лидерство в коллективе вам нужно:

1. УчастWowать в нетворкинге и заводить полезные знакомства. Чем больше успешных людей вокруг, тем больше у вас информации о том, как строить коммуникацию, как управлять подчиненными, как доносить свою точку зрения и убеждать кого-то.
2. Завоевать уважение «близкого круга», а потом и вышестоящего руководства. Сделать это можно только, если проявлять инициативу, уметь сохранять дистанцию и личные границы, брать на себя ответственность и не пытаться выставить кого-то виноватым.
3. Оставаться самим собой. Вам не нужно всем и всегда угождать, идти на поводу у чужих желаний в угоду своим. Учитесь говорить «нет», не оправдываясь, а четко донося свою позицию.
4. Следить за внешним видом. Всегда опрятный, стильный, ухоженный внешний вид определяет хорошего руководителя и лидера. Соблюдайте принятый в компании дресс-код, но при этом старайтесь не терять свою индивидуальность.
5. Научится адекватно реагировать на критику. Если вам указывают на ошибки, то не стоит бросаться в ответ с обвинениями и оправдываться. Нужно уметь делать выводы и не допускать повторения подобных ситуаций.
6. Забыть про сплетни и провокации. Настоящий лидер никогда не будет никого обсуждать, не будет втягивать в конфликт, провоцировать на негативные эмоции и ставить в неловкое положение. Забудьте про публичное выяснение отношений.

Монахова Альбина Петровна
клинический психолог

Запишитесь на онлайн-консультацию, если вам трудно высказывать свою точку зрения, вы не боитесь проявлять инициативу или вы испытываете страх перед публичными выступлениями. Наши психологи на дистанционной консультации помогут вам справится с волнением и страхов, объяснят, как совладать с эмоциями и научится убеждать других.

Частые вопросы

Можно ли заработать авторитет женщине?

Да, можно. Стать авторитетом — это не только способность и прерогатива мужчин. Женщины тоже могут лидерами коллектива и пользоваться уважением коллег.

Какие качества нужны, чтобы стать лидером коллектива или руководителем?

Их несколько — адекватная самооценка, умение анализировать свои поступки, самооценка, рефлексия, саморазвитие, социальная коммуникация, значимость для общества.

Кто такой авторитетный руководитель?

Авторитетный руководитель — это профессионал, управленец, который пользуется уважением, знает и умеет влиять на своих подчиненных, умеет убеждать, доносить свое мнение и изменять мнение других.

Заключение эксперта

Укрепление авторитета — это сложная задача, которая по силам только терпеливому, честному, убежденному, энергичному, эмоционально устойчивому и целенаправленному человеку. Который знает, как общаться в деловом мире, не заискивает и не оценивает никого свысока. Человеку с большим опытом, знаниями, высокими профессиональными компетенциями.

Публикуем только проверенную информацию

Автор статьи
Монахова Альбина Петровна клинический психолог
Стаж 17 лет
Консультаций 1439
Статей 296

• 2007 — 2008 год МУЗ Детская поликлиника №4 — педагог психолог
• 2008 — 2009 ООО Здоровая страна — клинический психолог
• 2009 — 2021 год Республиканский наркологический диспансер — психолог
• 2012 — 2013 год Профессиональная медицина — психолог
• 2013 — 2015 год ООО Возрождение — психолог
• 2019 по настоящее время ООО Теледоктор24 — психолог

Источники

1. . Нэнси Энковиц Карьера для интровертов. Как завоевать авторитет и получить заслуженное повышение — МИФ, 2013
2. . Ирина Есикова Новый коллектив. Как завоевать авторитет — Ай Пи Эр Медиа, 2008
3. . Каролина Гойдер Авторитет. Как стать уверенным, весомым и влиятельным — Попурри, 2014

Источник: teledoctor24.ru