Как зарабатывает макдональдс на недвижимости

5 октября мир отпраздновал столетие со дня рождения Рэя Крока – человека, создавшего империю «МакДональдс».

«В 1954 году мне было 52 года. У меня был диабет и артрит. Мне вырезали желчный пузырь и большую часть щитовидной железы. Но я верил в будущее,» — так вспоминал Рэй Крок судьбоносный момент, когда он познакомился с братьями Макдональдами. В дополнение к многочисленным болезням, он был глуховат и небогат.

Крок был известным бизнесменом, но все его предприятия регулярно терпели крах. Когда в 1954 году ему потребовалось 15 тысяч наличными, чтобы выкупить лицензию на распространение «Макдональдса», ни один банк не дал ему кредита. Пришлось заложить дом и страховку.

После этого он прожил еще 30 лет и заработал 600 миллионов. Сейчас империя «Макдональдс» состоит из 29 тысяч ресторанов, в которых каждый день поедают гамбургеры и картошку-фри 45 миллионов человек. Но Крок не только нажил состояние – он изменил наш стиль жизни и обогатил тысячи своих соотечественников.

Мак не ресторан | Сколько зарабатывает MACDONALDS | Смысл Смылся

История его неудач

Рэй Крок не придумал фаст-фуда, он им торговал. Собственно, только это он и умел делать. 17 лет он торговал бумажными стаканчиками фирмы «Лили Кап Компани» и был признан лучшим дилером компании.

Потом создал собственную фирму, чтобы продавать «мульти-миксер» (установку для производства мороженого) нового образца, но к началу 50-х всех сотрудников фирмы пришлось уволить: конкуренты выпустили усовершенстWowанную установку и та вытеснила с рынка любимую машину Крока. В который раз оказавшись на грани разорения, он принялся, как встарь, разъезжать по стране. Именно тогда он обратил внимание, что маленький придорожный ресторанчик в Сан-Бернардино заказал сразу десять его мульти-миксеров. «Что они там с ними делают?» — спросил он знакомого. – «Зарабатывают,» — ответил тот. Крок сел за руль и поехал в Калифорнию.

Сан-Бернардино оказался маленьким рабочим городком, а придорожный ресторанчик – собственностью братьев Макдональдов, придумавших систему скоростного обслуживания, которая до сих пор действует во всех ресторанах «Макдональдс». Там Крок увидел металлические прилавки, к которым клиенты подходили сами и сами делали заказ. Он увидел огромный автоматизированный конвейер, где жарились центнеры картошки и сбивались сотни молочных коктейлей. Он увидел небывало маленькое меню – всего девять наименований – и бумажную посуду, которую не нужно было мыть. И невозможно, неприлично низкие цены: во всех фаст-фудах гамбургер стоил около тридцати центов, Макдональды продавали его за пятнадцать.

Всем этим великолепием, приносившим небывалый для фаст-фуда годовой доход в 300 000, заправляла пара толстяков с одинаковыми залысинами и в одинаковых очочках. Братья Макдональды были тюфяками. Напав на золотую жилу, они ленились ее разрабатывать. Когда первый ресторатор, купивший у них франшизу, предложил назвать свой ресторан «Макдональдс», Дик Макдональд сказал: «Да зачем? В вашем городе это имя все равно ничего не значит.» Они не пытались привлекать инвесторов, а часто вообще отговаривали их вкладывать деньги в строительство «Макдональдса» Отдавая за копейки право открыть новый «Макдональдс» — франшиза стоила от 1000 до 2,5 тысяч долларов – они даже не догадывались потребовать себе процент от доходов ресторана.

Макдональдс это Недвижимость! / McDonald’s real estate

Предложение Крока продавать их франшизы по всей стране стало для братьев сущим благословением. Франшиза стоила
950 долларов и выдавалась на 20 лет. А еще каждый ресторан должен был платить 1,9 процентов от своего дохода: 1,4% шли Кроку, 0,5% — братьям Макдональдам за использование их имени и ресторанной системы. Крок не имел права вносить ни малейшего изменения в систему «Макдональдс». На этих условиях разорившийся коммивояжер отправился покорять Америку.

С чем едят франчайзинг

Франчайзинг – это система распространения. В Штатах ее впервые опробовал Зингер, производитель швейных машинок. Он продавал своим распространителям «франшизу» — лицензию на право торговли его изделиями. В 40-е годы практика франчайзинга стала необычайно популярно в системе быстрого питания. Первым до этого додумался Генри Аксен.

Однажды он заехал в крошечный ресторанчик, где увидел диковинку – новую морозильную установку, которая превращала сливки в мягкое мороженое. Аксен убедил создателя чудо-морозилки продать право на создание таких же ресторанчиков. Он собрал в Чикаго 26 инвесторов, угостил их новым мороженым и в тот же день распродал им франшизы. Некоторые франшизы дейстWowали на территории целых штатов и стоили от 25 до 50 тысяч долларов. Помимо этого, Аксен потребовал, чтобы рестораторы закупали молочную смесь для мороженого только у него по фиксированной цене.

Так началась франчайзинговая лихорадка в фаст-фуде. К тому времени, как Крок встретился с Макдональдами, франшизами торговали все сколько-нибудь заметные рестораторы — «Кентаки Фрайд Чикен», «Биг Бой Сандвич», «Инста Бургер Кинг». Франчайзинг стал идеальным способом добыть «быстрые деньги».

Самым выгодным казалось распродавать лицензии на обслуживание больших территорий, предпочтительно целых штатов. Владелец такой лицензии потом перепродавал право на постройку отдельных ресторанов и наваривал свой процент. Но франчайзеров дальнейшая судьба ресторанов, созданных по лицензии, не интересовала. Они не контролировали ни тамошние цены, ни качество обслуживания.

Их не заботило то, что плохие рестораторы могли скомпрометировать их марку. Они торопились наварить побольше денег. Единственное, о чем они не забывали – это снабжать рестораторов своим оборудованием и своими товарами по явно завышенным ценам.

Рэй Крок не придумал франчайзинг, он его усовершенстWowал. Он хотел, чтобы национальная сеть «Макдональдсов» приносила долгосрочную прибыль и не срамила свой брэнд. Он решительно отказался от быстрой прибыли, которую приносила продажа лицензий на целые территории. Крок продавал франшизы на строительство только одного ресторана «Макдональдс».

Впоследствии, если ресторатор доказывал свое соответствие высоким стандартам «Макдональдса», Крок мог доверить ему строительство еще одного ресторана. Крок также не хотел наживаться на рестораторах, продавая им оборудование и продовольствие. Однако все, что они закупали, должно было строго соответстWowать стандартам «Макдональдса» — от количества касс до среднего размера картофелин. И впервые во франчайзинге он поставил свою прибыль в зависимость от прибыли ресторатора.

Никого такая схема привлечь не могла. Люди с большими деньгами хотели купить лицензию на целый штат, а потом ее перепродавать. Представителей малого бизнеса не устраивало то, что франшиза дейстWowала всего 20 лет, и по ее окончании они могли запросто потерять свой ресторан. И никому не нравился строжайший учет и контроль, который намеревался установить Крок в своей империи.

За первый год Крок сумел продать только 18 франшиз. Половина из них ушли в Калифорнию. Половину он уговорил купить богатых завсегдатаев своего клуба в Чикаго. У тех был свой бизнес. Рестораны их мало интересовали. В их «Макдональдсах» царил полный бедлам. В меню неизвестно откуда возникали пиццы и хот-доги.

Цена на гамбургер взлетала в разы. Владельцы франшиз смотрели на рестораны как на свою собственность и делали в них, что хотели. Крок мечтал о рае униформы, где одинаково одетые продавцы, сияя, продают клиентам одинаковые гамбургеры по одинаковым ценам. Но как воплотить эту мечту, он не знал.

Спасение Крока явилось в образе скромного чикагского журналиста. К сорока шести годам Сэнфорд Агате скопил двадцать пять тысяч долларов и мечтал вложить их в какое-нибудь свое дело. Крок уговорил его купить франшизу. Владелец земли в городке Вокеган согласился выстроить там «Макдональдс» и сдавать его в аренду Агате за 5 процентов от оборота ресторана, но не меньше 500 и не больше 1000 долларов. Агате внес деньги на депозит, уплатил первичный взнос за здание, купил оборудование, и от его сбережений не осталось ни цента.

26 мая 1955 года «Макдональдс» Агате открылся. Через два часа после открытия перед зданием выстроились длинные очереди. К вечеру в кассе миссис Агате лежало 450 долларов. К вечеру следующего дня – больше 800. Наличные не умещались в кассе, и каждый вечер супруги складывали их в коричневые бумажные пакеты и тащили домой.

Через два дня «Макдональдс» Агате начал приносить стабильный доход – 1000 долларов в день. Владелец земли, сдававший ее в аренду Агате, рвал на голове волосы: он и представить не мог, что маленький ресторанчик будет зарабатывать 30 тысяч в
месяц, а ему платить за аренду жалкую тысячу. В 1957 году Агате купил себе роскошный дом, а его прибыль на порядок превысила заработок самого Крока.

К Кроку чередой пошли такие же оптимисты-неудачники, каким был он сам. Это были маленькие люди с маленькими деньгами и страстью к работе. Успех Агате воодушевил их. Новый «Макдональдс» требовал инвестиций от 17 до 30 тысяч долларов и окупался буквально за полгода.

Ради этого люди готовы были молиться на Крока, исполнять все его указания, дни и ночи проводить в своем ресторане, доводя до совершенства стиль «Макдональдса». Про Крока говорят, что он заселил Америку миллионерами. Из этих новых миллионеров и возникла его империя. Этим людям он продавал не просто малый бизнес. Он продавал им успех.

Гамбургеры с землей

В 1961 году братья Макдональды согласились продать свое имя Кроку и предоставить ему полную свободу управления брэндом. Знаменитую литеру «М» они оценили в 2,7 миллиона наличными: миллион – Дику, миллион – Маку и 700 тысяч – дяде Сэму, на налоги. У Крока таких денег и в помине не было.

По стране работало 228 ресторанов «Макдональдс», в 1960 году они заработали 75 миллионов, но процент, причитавшийся Кроку был ничтожен. Прибыль его фирмы за 1960 год составляла 77 тысяч долларов, а долгов было – на пять с половиной миллионов. Срочно нужен был кредит.

Главный финансист «Макдональдса» Гарри Зоннеборн сделал невозможное: он сумел уговорить самые известные университеты (прежде всего, Принстонский) вложить 2,7 миллиона долларов в «Макдональдс». За это кредиторы, кроме возвращенного долга, получали возможность отщипывать от прибыли «Макдональдса» ровно такой же процент, который в свое время получали братья Макдональды. Крок ликовал: наконец-то он мог избавиться от кабального договора с братьями.

Но за день до вручения 2,7 миллионов кредиторы отказались от своего решения. Зоннеборн ночным самолетом полетел в Нью-Йорк. Невыспавшийся и небритый, он примчался к кредиторам. Те изложили традиционный резон: фаст-фуд слишком ненадежный бизнес. Зоннеборн помялся, прочистил горло и сиплым голосом открыл великую тайну «Макдональдса»: «Вообще-то мы не занимаемся фаст-фудом.

Мы… э-э-э… занимаемся недвижимостью».

Гарри Зоннеборн был при Кроке тем же, чем мистер Хайд при докторе Джекиле. Пока Крок озарял улыбками инвесторов и заговаривал зубы кредиторам, Зоннеборн в кабинетной тиши делал огромные деньги, позволившие «Макдональдсу» вскоре войти в число самых богатых компаний Америки. Еще в 1954 году Зоннеборн придумал, как объединить ресторанный бизнес и недвижимость. Его идея заключалась в том, чтобы, не имея ни гроша в кармане, постепенно прибрать к рукам здания ресторанов «Макдональдс» вместе с землей, на которой они стояли.

Для начала нужно было уговорить владельцев земли сдать ее в аренду ресторану «Макдональдс». Сделать это было не так-то просто. В новых пригородах, где, по большей части, строились «Макдональдсы», было много свободных участков у шоссе, но их торопились разобрать владельцы автозаправок. Тогда Зоннеборн начал предлагать арендную плату, которая составляла за год не 7 процентов от стоимости участка и здания, как платили автозаправки, а 10 процентов. Обрадованные владельцы сами находили кредиты на строительство здания для «Макдональдса».

Но хитрость заключалась в том, что, как бы ни настаивали владельцы земли, им не удавалось получить процент от доходов ресторана. Они получали строго фиксированную плату, которая не менялась в течение 20 лет, на которые заключался договор. Сначала им казалось, что 700 долларов в месяц – это очень много.

Но в конце 60-х, когда цены на недвижимость выросли на порядок, им было впору бросаться из окна. Сняв участок вместе с зданием за эти 700 долларов, «Макдональдс» сдавал его ресторатору за тысячу. Но когда ресторатор раскручивался, ему предлагали платить уже не фиксированную арендную плату, а процент от дохода – от 5 до 8,5%. То есть «Макдональдс» арендовал землю по фиксированной цене, а сдавал ее за процент от прибылей.

Следующим этапом было приобретение в рассрочку зданий вместе с участками земли.

За недвижимость Макдональдса платили, сами того не зная, рестораторы. Покупая франшизу, ресторатор обязан был положить от 10 до 15 тысяч долларов на депозит сроком на двадцать лет. Через пятнадцать лет ему возвращалась половина суммы, через двадцать – вторая. Никаких процентов, естественно, не полагалось.

Вот эти-то деньги и переводил Зоннеборн на счета хозяев земли в качестве первоначального взноса. За первые десять лет операций с недвижимостью компания «Франшиза Истэйт», созданная Кроком и Зоннеборном, оказалась владельцем недвижимости общей стоимостью 16 миллионов долларов.

Но выплаты по закладным, взносы за здания и участки были невозможны без кредитов, а у «Макдональдса» в начале большого пути не было ровным счетом ничего. «Банки, — как заметил однажды Зоннеборн, — дают деньги только тем, кому они не нужны. Компания, по-настоящему нуждающаяся в кредите, для них слишком большой риск». Дело было за малым – создать «Макдональдсу» имидж процветающей компании. Пока Крок экспериментировал с рецептами жареной картошки и лично отковыривал жвачку на парковке очередного «Макдональдса», Зоннеборн нашел бухгалтера и юриста по имени Ричард Джей Бойлан.

Бойлан по-новому повел бухгалтерские книги «Макдональдса». Он сообразил, что, раз «Макдональдс» сдает в аренду здания, значит, тем самым, он ак бы и владеет ими. И стоимость зданий и участков земли была приписана к активам компании. Потом он прикинул, что за несколько лет стоимость недвижимости порядком вырастет, и этот рост записал в графу «доход».

После таких несложных комбинаций (настрого запрещенных Общепринятыми Принципами Счетоводства США) доход «Макдональдса» — по крайней мере на бумаге – за один 1960 год вырос в четыре раза. Основной рост приходился на графу с загадочным названием «Нереализованные доходы от увеличения стоимости актиWow». С такой ведомостью было не стыдно приходить в богатейшие банки и требовать кредита на самых выгодных условиях. «На самом деле, мы все честно объясняли в примечаниях,- вспоминал глава бухгалтерии «Макдональдса», — но люди никогда не читают примечаний».

В 1961 году, когда Зоннеборн уговаривал кредиторов дать его компании 2,7 миллиона, активы «Макдональдса», подправленные Бойланом, составляли 17 миллионов долларов. Известие о том, что истинный бизнес компании не фаст-фуд, а недвижимость, произвело хорошее впечатление. Зоннеборн целый час рассказывал о вложениях «Макдональдса» в лучшие участки земли, наконец охрип и отправился умыться с дороги. Представители знаменитых университетов посовещались и решили, что инвестиции в «Макдональдс» дело надежное.

Стоя над писсуаром, Зоннеборн услышал благую весть – 2,7 миллиона будет переведено на счет его компании. Братья Макдональды получили отступное и вылетели из бизнеса. Рэй Крок произвел переворот в сельском хозяйстве США, основав новую систему дойки коров, выращивания картофеля и упаковки сливок. В меню «Макдональдсов» появился Биг Мак, а в его рекламе – Рональд Макдональд.

В Москве и Кувейте люди выстраивались в многокилометровые очереди на открытии первых «Макдональдсов». А ресторанный бизнес «Макдональдса» продолжает превращать рядовых американцев в миллионеров. 85% 21-миллиардного годового оборота компании приходится на индивидуальных инвесторов в США.

Комментарий by Div: история успеха Рэя Крока мало соотносится со сферой IT, однако представляет повышенный интерес для начинающих бизнесменов и стартаперов. Ознакомившись с ней, я посчитал необходимым донести эту историю до сведения хабрасообщества и опубликовать в соответствующем блоге не в виде ссылки, но поста. Если это ошибка — готов исправиться.

Источник: habr.com

Новости

Одно из самых ценных умений мыслящего человека – уметь посмотреть на любую ситуацию под разными углами. Как стало известно в ноябре, всенародно известная компания McDonald’s нашла покупателя на один из своих московских офисных актиWow – здание в Газетном переулке. Прекрасный повод посмотреть на McDonald’s не как на производителя «национальной московской еды» – гамбургеров, а как на крупного владельца недвижимости.

Я не то, чем кажусь…

Для рядового российского обывателя McDonald’s – это самый известный ресторан быстрого питания. Компания первой из западный фаст-фудных сетей (в 1990 году) пришла на российский рынок. Тогда был открыт ресторан на Пушкинской площади в Москве. С тех пор в отечественном сознании прочно закрепилась ассоциация «быстрая еда – это McDonald’s», а бренд стал одним из самых узнаваемых в России. Однако мало кто из наших соотечественников, за исключением, конечно, участников рынка недвижимости, знает о том, что McDonald’s – это не только и не столько сеть ресторанов быстрого питания, сколько один из крупнейших владельцев недвижимости на Западе и в России.

Впрочем, во мнениях относительно того, насколько крупным собственником недвижимости компания является именно у нас в стране, эксперты рынка расходятся. «Во всем мире основной доход McDonald’s приносит именно недвижимость», – считает президент компании «Century 21 Россия» Нури Катц. Однако, по мнению директора департамента консалтинга компании Becar.Commercial Property Романа Сокова, в России присутствие McDonald’s на рынке недвижимости не столь заметно: «Я бы не стал утверждать, что McDonald’s является самым крупным владельцем недвижимости в России, на Западе это действительно так, но у нас – нет. Здесь McDonald’s прежде всего продавец гамбургеров».

Эпизод первый…

Компания McDonald’s начала приобретать недвижимость в России с момента появления на нашем рынке. Работая в России, компания вкладывала полученную прибыль от ресторанного бизнеса в покупку земли, строительство административных и промышленных зданий в Московском регионе, а в 1993 году построила первое офисное здание на территории российской столицы. «Наиболее активный этап развития компании в Москве пришелся на конец 90-х годов, когда стоимость недвижимости была значительно меньше, чем в настоящий момент. В связи с этим стратегия выкупа помещений под свои пункты питания, участков сельхозназначения для выращивания необходимых культур, строительства производственных и деловых комплексов была вполне оправданной», – поясняет директор департамента коммерческой недвижимости и инвестиций NAI Global Владимир Журавлев.

…И ситуация сегодня

С высокой точностью оценить недвижимые активы McDonald’s в России на сегодня, к сожалению, не представляется возможным. Компании Cushman Stiles& Riabokobylko (клиентом которой McDonald’s является сейчас) и Colliers International (консультировали McDonald’s ранее) отказались раскрыть такого рода информацию о своем клиенте. The New York Times приводила в 2005 году цифру в $115 млн как оценку совокупной стоимости российской недвижимости, принадлежащей компании. По мнению участников рынка, сегодня эта цифра намного больше. «Что касается общей стоимости комплекса недвижимости и земельных участков, то сумма, приведенная в The New York Times, несколько занижена. Учитывая, что продажа только одного делового комплекса в Газетном переулке принесла компании сумму в $60–70 млн, скорее всего, стоимость общего комплекса в полтора-два раза выше указанной», – считает Владимир Журавлев.

По словам Романа Сокова, помимо промышленного предприятия, McDonald’s принадлежат сегодня и отличающиеся выгодным местоположением земельные участки: «Их в дальнейшем можно будет использовать под строительство других объектов, и не считаться с этим нельзя, – говорит эксперт. – Вообще, рынок владельцев участков и объектов недвижимости в России очень закрыт, а потому сказать со стопроцентной уверенностью, кому и сколько объектов недвижимости принадлежит, практически невозможно».

Работают профессионалы

Однако сделать некоторые выводы относительно того, какой доход McDonald’s получает от недвижимости, все-таки можно. Как известно, компания работает во всем мире с использованием франчайзинговой схемы. Причем, что характерно, франчайзи (в данном случае компания, работающая под брендом McDonald’s в России) не платит McDonald’s никаких оговоренных процентов от торговли фаст-фудом.

Все построено по другой схеме: «Все рестораны McDonald’s находятся в собственности компании. И покупая франшизу, франчайзи ежемесячно выплачивает в головной офис арендную ставку и оговоренные роялти за пользование брендом, – объясняет Нури Катц. – Годовой доход компании, таким образом, составляет около $20 млрд в год. Ресторанная же деятельность, а именно выручка с продукции, приносит McDonald’s значительно меньше денег».

Таким образом, большую часть прибыли McDonald’s получает именно в виде арендной платы за пользование недвижимостью с франчайзи. Такого рода предположение подтверждается и финансовой отчетностью McDonald’s за 2005 год, оказавшейся в распоряжении «Собственника». Согласно документу (к сожалению, данные по России в отчетность не вошли), совокупный доход компании составил в 2005 году $20,46 млрд, $5,108 млрд из которых – это роялти (плата, которую компания получает от франчайзи), $15,351 млрд – плата рестораторов за аренду недвижимости. Одним словом, McDonald’s – далеко не только гамбургеры, вернее, совсем не гамбургеры.

Источник: www.ocenchik.ru

Новый владелец бизнеса McDonald’s в России: «Я сказал, что закрываться не буду»

В марте корпорация McDonald’s объявила о закрытии всех своих ресторанов в России. Спустя два месяца, 19 мая, компания продала свой российский бизнес бывшему совладельцу угольной компании «Южкузбассуголь» из Новокузнецка Александру Говору, который управлял по франшизе 25 ресторанами McDonald’s в Сибири. После закрытия сделки сеть Говора увеличится на 850 ресторанов. В интервью Forbes он рассказал, почему занялся ресторанным бизнесом, на каких условиях заключил сделку с американскими владельцами и как планирует развивать сеть под новым брендом

— Вы были совладельцем угольной компании «Южкузбассуголь», являетесь сооснователем нефтеперерабатывающей компании «НефтеХимСервис», которой принадлежит Яйский нефтеперерабатывающий завод в Кемеровской области, почему крупный промышленник из Сибири решил в 2015 году получить франшизу McDonald’s? Разные же бизнесы совершенно.

— Совсем случайно. Прилетел в Москву по делам и, оформляя документы в юридической компании, услышал разговор, что московский офис «Макдоналдса» рассматривает вопрос о продаже бизнеса в Сибирском регионе партнеру-франчайзи. До этого они всем управляли сами, у них было, по-моему, 530 или 560 ресторанов по всей стране. Я попросил своего юриста узнать, когда начнется конкурс.

Посоветовался со своей дочерью Еленой, так как она в это время курировала направление общественного питания в группе «ИНРУСИНВЕСТ», и решили направить письмо с предложением участWowать в конкурсе «Макдоналдс». Как потом выяснилось, в нем принимали участие более десяти претендентов.

Собеседование проводил лично Хамзат Хасбулатов [бывший президент McDonald’s в России и Восточной Европе. — Forbes]. Очень креативный, резкий, жесткий мужик, чем-то по характеру мы с ним похожи. Я ему сразу сказал, что меня как патриота интересует пока только развитие ресторанов в Сибири. С первых минут у нас разговор не заладился.

Общались на резких тонах, он меня явно провоцировал, задавал неудобные вопросы. В конце концов я сказал: «Если не нравится — мне все равно, я человек самодостаточный, хотел и для вас сделать лучше, и для себя. На сегодняшний день я вам нужен больше, чем вы мне, и порядочнее человека для франшизы вы не найдете». И ушел.

Через полтора часа раздался звонок от Хасбулатова, который сказал, что они остановили свой выбор на моей кандидатуре. В тот же день мы подписали письмо о намерениях. Позже мои юристы, финансисты и экономисты еще полгода оформляли сделку. До подписания юридических документов я должен был пройти обучение в системе «Макдоналдс». Обучение мы проходили вместе с дочерью Еленой.

Потом еще была процедура согласования в европейском офисе в Лондоне и в американском в Чикаго. Так я стал первым российским региональным франчайзи «Макдоналдса» в стране.

— Ваша сеть из 25 ресторанов McDonald’s работает без прибыли, почему?

— Еще на собеседовании Хасбулатов предупредил, что прибыли не будет минимум первые пять лет. Но я рассчитывал на долгую перспективу и понимал, чем больше ресторанов, тем потом будет лучше, лучше и лучше. Я примерно посчитал, что нужно не менее 15 ресторанов, чтобы прийти ближе к нулю [выйти на безубыточность. — Forbes].

Пять ресторанов уже работало в Новосибирске, которые корпорация и продала учрежденной мной компании ООО «ГиД» за 1,4 млрд рублей. Все были убыточные, один из них потом закрыл, потому что, несмотря на хорошую локацию, он показывал плохие результаты по количеству гостей. Мы подписали обязательство по развитию бренда с открытием 25 ресторанов за пять лет.

Открыть один «Макдоналдс» в торговом центре — в Сибири оснастить и взять в аренду стоит порядка 75 млн рублей, построить с нуля — около 300 млн рублей (включая стоимостью недвижимости). В итоге мы открыли рестораны по всей Сибири: в Новосибирской, Томской, Кемеровской областях, в Красноярском и Алтайском крае. Чтобы минимизировать расходы на логистику, я выкупил распределительный центр-склад в Новосибирске за 485 млн рублей. Да, ошибок было много, не скрою, много потрачено средств за эти годы: вместо планируемых 3 млрд рублей почти 5 млрд рублей. Частично это кредитные деньги, а часть — с прибыли от других бизнесов.

В основном потери были связаны с длинной логистикой и большими расстояниями между ресторанами. Понимаете, как дорого булку везти из Москвы, зелень с «Белой дачи» [ведущий поставщик McDonald’s свежих салатов. — Forbes] и так далее, да? Я на логистику много тратил, из-за этого были убытки, убытки, убытки. По году мы теряли на этом до 70 млн рублей.

Предлагали локализовать в Сибири часть производств, но решения давались сложно и принимались долго. А знаете, чтобы каждый миллион заработать, сколько надо пота пролить? Я говорил им [представителям центрального офиса McDonald’s. — Forbes], что лучше бы эти средства пошли на новые рестораны, а не в убытки, давал предложения по «усредненной логистике». Где-то они шли мне на встречу, где-то нет. Я спорил, но соглашение по развитию бренда выполнял полностью, а рестораны все же стали зарабатывать.

Материал по теме

— 19 мая McDonald’s объявил, что продает вам свои российские активы. Кто был инициатором сделки, как проходил конкурс среди претендентов на покупку и кто в нем принимал участие?

— Первое совещание по видеосвязи прошло в начале марта. ПрисутстWowали все: представители офиса в Лондоне, офиса в Москве и трое франчайзи, в том числе я. Нам озвучили решение глобального офиса «Макдоналдс» — приостановить работу ресторанов в России — и настаивали, чтобы франчайзинговые тоже остановились. Оба партнера сказали, что все поняли.

Я сказал, что закрываться не буду, так как это нечестно по отношению к нашим гостям. Повисло молчание. Спрашивают, как это, не будешь. Я отвечаю: «Вы вводите санкции свои, закрываете. Я не могу вводить санкции против своих гостей и своей страны. Буду работать, пока письменно не дадите запрет».

Сразу позвонил руководству «Рулог» [распределительно-складской центр, один из крупнейших партнеров компании McDonald’s. — Forbes], они заверили, что продолжат снабжать мои рестораны. Благо, к началу этого года 98% своей продукции «Макдоналдс» уже получал от российских поставщиков: булки, мясо, яйца, мясо, картошка — все здесь. Для сравнения — несколько лет назад эта цифра составляла меньше 70%. Как видите, мы работаем до сегодняшнего дня, другие франчайзи последовали нашему примеру.

Позже, в апреле, стало известно о намерении корпорации продать бизнес «Макдоналдс» в России, я решил принять участие и сделал предложение руководству московского офиса. В мае получил приглашение на участие во встрече в Дубае. Попросили рассказать о себе, увидели, что я глубоко Wowлечен в бизнес, разделяю ценности корпорации «Макдоналдс».

Разговор длился два-два с половиной часа. Позже узнал, что кроме меня в Дубае собеседовали и других кандидатов. Были известные рестораторы и бизнесмены.

— Есть версия, что объявленный владелец, то есть вы, — номинал, а реальные доли будут распределены между банками и теневыми владельцами. Как это прокомментируете?

— Прокомментирую так: а вы бы согласились стать номинальным владельцем в бизнесе, где за тобой стоят 62 000 сотрудников сети и более 100 000 сотрудников в смежных организациях, твои рестораны кормят миллионы гостей в год, если что-то случится, то весь спрос с тебя? В такой ситуации я никогда контроль над бизнесом никому не передам. Сейчас, наверное, у меня еще спросите, сколько я заплатил за «Макдоналдс», да?

— Конечно спрошу. Сколько?

— Так вот я не отвечу. Во-первых, в договоре я обещал это не открывать. Зато я могу сказать, что я должен профинансировать начало работы по открытию ресторанов под новым брендом. Ну и, конечно, я продолжаю платить зарплату всем сотрудникам ресторанов, которые пока еще не открылись. Это 51 000 сотрудников только в «Макдоналдсе» — без предприятий, принадлежащих франчайзи.

Семь дней назад мэр Москвы приглашал на беседу, разговаривали. Он [Сергей Собянин. — Forbes] первое, что говорит: «Слушай, надо, чтобы люди были при работе, вот что главное». Молодец. Сходу уловил. Ни одного лишнего вопроса.

Хозяйственник с государственным подходом, о людях думает, мы в этом с ним похожи.

У нас план жесткий и амбициозный — за два месяца открыть все рестораны сети.

Источник: www.forbes.ru

Как продавец миксеров смог выкупить у братьев Макдональдов их успешный бизнес

Получайте на почту один раз в сутки одну самую читаемую статью. Присоединяйтесь к нам в Facebook и ВКонтакте.

Отписаться можно в любой момент.

Первые пятьдесят лет жизни Рэй Крок провел не сказать чтобы скучно, но, во всяком случае, не особенно заметно. Зато на шестом десятке лет о нем заговорили, да не только в его собственной стране, а еще и за рубежом. К восьмидесяти Крок обладал личным состоянием в полмиллиарда долларов, а его главное детище – сеть ресторанов быстрого питания – располагало более чем семью тысячами заведений по всему миру. А ведь все началось с того, что Крок удачно продал миксеры для молочных коктейлей – целых восемь штук! Покупателями были братья Макдональды.

Новое дело в 52 года

Финансовая биография Реймонда (Рэя) Крока – во второй половине его жизни – обращает на себя внимание неординарными решениями. Но сказать, что в будущем владельце компании «Макдональдс» всегда чувстWowался талант к ведению бизнеса, было бы неверно. Да и времена для самореализации выпали не лучшие – первая страница биографии Крока заполнена сведениями о Первой мировой войне, а затем и о Великой депрессии.

Реймонд, родившийся в 1902 году, ушел на фронт добровольцем в возрасте 15 лет – подделав документы. Он отправился во Францию в составе «Красного креста», где стал водителем. Долго служить не довелось – война вскоре завершилась. Зато Крок обзавелся некоторыми знакомствами – одним из новых приятелей стал Уолт Дисней, с которым большой бизнес еще сведет Рэя.

Уолт Дисней во время службы. Источник: pinterest.com

Отец Рэя Крока, Алоис «Луи» Крок, эмигрировал из Чехии в Америку, и с женой Роуз Мэри вырастил троих детей: Рэя, его сестру Лорен и брата Роберта. Крок-старший нажил некоторое состояние на сделках с недвижимостью, но в результате краха фондового рынка в 1929 году был разорен. В 1937 году он умер. Что касается Реймонда, в период Великой депрессии он брался за разные профессии – был пианистом в джазовом оркестре, зарабатывал оформлением сделок с недвижимостью, продавал бумажные стаканчики.

После Второй мировой Рэй Крок занимался реализацией машин для производства молочных коктейлей, и в 1954 году произошла та самая встреча, которая изменила и его жизнь, и саму ресторанную индустрию. Заинтересованный ресторанами «Макдональдс», которые приобрели у него аж восемь миксеров, Крок решил познакомиться и с бизнесом, и с его владельцами – братьями Макдональдами.

Крок и бизнес Макдональдов

Небольшой киоск с хот-догами открыл отец Макдональдов – братьев Ричарда и Мориса. Со временем оказалось, что торговля фаст-фудом приносит больше прибыли, чем автомобильный бизнес сыновей. Бизнес развивался – Макдональды сделали ставку на быстрое обслуживание ограниченным набором блюд в их ресторане: можно было заказать гамбургер, чизбургер, картофельные чипсы, кофе, молочный коктейль или другие безалкогольные напитки, яблочный пирог.

Небольшой ресторан Макдональдов в калифорнийском Сан-Бернардино и привлек внимание продавца миксеров. Главной идеей заведения была скорость обслуживания – это понравилось Кроку. К тому времени уже сущестWowало шесть франчайзинговых ресторанов Макдональдс в Калифорнии, Крок заключил договор с владельцами компании об открытии новых и за пределами штата. Поначалу Макдональды не загорелись идеей – казалось, что в более холодном климате ресторан не будет пользоваться популярностью.

Братья Макдональды. Источник: pinterest.com

А бизнес все-таки пошел в гору. Случайностью тот успех, что сопровождал «Макдональдс» в последующие десятилетия, назвать никак нельзя – он был результатом целого комплекса идей. Не все из них принадлежали Кроку. Еще в пятидесятых он начал сотрудничество с бизнесменом Гарри Соннеборном, который предложил приобретать в собственность землю, на которой планировалось строить новые рестораны «Макдональдс», а затем учитывать арендную плату в договоре франшизы. Это решение сейчас называют одним из самых удачных в истории компании.

С Уолтом Диснеем, к тому времени открывшим свой «Диснейленд», сотрудничество не задалось – бывший однополчанин не согласился на предложенные отчисления и хотел больше, а Крок не уступил. А с братьями Макдональдами отношения были разорваны в 1961 году – из-за конфликтов на почве бизнеса. Крок выкупил у прежних хозяев сеть ресторанов, включая и право на название. По этой причине оставленное себе первое свое заведение в Сан-Бернардино братья были вынуждены переименовать в «Большой М». Спустя шесть лет этот ресторан закрылся, не выдержав конкуренции с расположенным поблизости «Макдональдсом».

«Макдональдсы» Рэя Крока

Многие из принципов, на которых строилась работа прежнего «Макдональдса», Крок сохранил и развил. Процесс приготовления гамбургеров был стандартизирован – каждое готовое блюдо имело тот же вес, что и остальные, не отличалось и по вкусу. Вообще состав всех наименований в меню «Макдональдс», достаточно ограниченном, определялся нормами, и отдельным ресторанам не позволялось от них отклоняться. Размеры порций, вес продуктов, упаковка – все строго регламентировалось.

Рэй Крок и один из открытых им ресторанов

Помещения полагалось содержать в исключительной чистоте, жесткие требования предъявлялись в этом смысле и к внешнему виду персонала. Кроме того, предписывалось быть дружелюбными по отношению к детям – Крок справедливо полагал, что от лояльности этой категории посетителей зависит львиная доля прибыли. Если же клиенту приходилось ждать заказ больше пяти минут, ему возвращали уплаченные деньги.

Дела шли в гору, и уже в шестидесятых по Штатам прокатилась волна новых сетей быстрого питания – в их числе «Бургер Кинг» и KFC. Помимо участия в управлении ресторанами, Рэй Крок вел активную благотворительную деятельность, а еще создал «Дом Рональда Макдональда», фонд, который предоставлял бесплатные квартиры родителям на время лечения их детей в больнице. В благотворительной деятельности мужа активно участWowала и третья жена Рэя, Джоан (первые два брака закончились разводом).

Рэй Крок и его жена Джоан

От управления «Макдональдс» Рэй Крок отошел в 1973 году, посвятив время и силы купленной бейсбольной команде. Скончался он в 1984 году в возрасте восьмидесяти одного года и в статусе одного из ста самых важных людей столетия – по версии журнала «Тайм». А вот как можно было бы представить список из 6 олигархов всех времен и народов, или Как в наши дни Forbes оценил бы состояние самых богатых исторических личностей.

Понравилась статья? Тогда поддержи нас, жми:

Источник: kulturologia.ru