Делая карьеру, успешный профессионал проходит, как правило, разные ступени должностного роста и со временем становится руководителем. У него появляются властные полномочия и самостоятельность, но в то же время его работа становится более напряженной. Известно, что частота возникновения профессионального стресса у руководителя примерно на 20% выше, чем у других работников.
К таким стрессогенным факторам относятся ответственность не только за свою работу, но и подчиненных, одновременное выполнение многих функций, публичный характер деятельности, необходимость участвовать в управленческой политике и конкурентной борьбе.
Ответственность
Руководитель должен нести ответственность не только за собственный труд, но и качество и своевременность выполнения производственных задач подчиненными. Известно, что самому выполнить ту или иную работу часто значительно легче, поскольку делегирование связано с необходимостью правильного объяснения целей и сроков исполнения задания, стимулирования подчиненного, а также регулярным контролем его работы. По наблюдениям автора, до 60% руководителей положительно оценивают необходимость делегирования, но внутренне, эмоционально стремятся к тому, чтобы сделать работу самостоятельно, не доверяя и не перепоручая ее подчиненному.
Как стать успешным руководителем?
Организация и контроль
Правильная организация и эффективный контроль работы подчиненных возможны лишь тогда, когда руководитель адекватно оценивает их профессионализм, исполнительскую дисциплину и характер. Известно, что одного работника необходимо постоянно, ежедневно контролировать, а другому достаточно только правильно сформулировать задачу. Такой индивидуальный подход к подчиненным является единственно верным и присущ опытным руководителям.
Необходимость выполнения многих функций одновременно
Этот фактор присутствует в работе практически всех руководителей. Нередко можно видеть как в один и тот же промежуток времени генеральный директор подписывает важный документ, разговаривает по телефону, а перед ним сидит сотрудник или клиент, с которым он ведет переговоры. Однако такой режим работы создает постоянную напряженность в деятельности начальника.
Молодые управленческие работники остро ощущают это в первые годы после назначения на должность. Многие из них регулярно остаются после окончания рабочего дня для того, чтобы закончить важные дела, когда нет интенсивного общения или частых телефонных звонков. Некоторые приходят на работу раньше положенного времени, чтобы в утренней тишине решить важные задачи. Таким образом, молодые руководители увеличивают продолжительность рабочего дня за счет сокращения личного времени и отдыха, что в целом неблагоприятно сказывается на их здоровье и личной жизни.
Публичный характер работы
Руководителю часто приходится выступать на деловых совещаниях, презентациях, переговорах. Даже самые опытные из них испытывают при этом волнение и страх, поэтому стремятся тщательно обдумывать фразы, которые они произносят, оттачивать формулировки, планировать ответы на предполагаемые вопросы и замечания. Кроме того, руководитель всегда находится в центре внимания и может подвергнуться критике не только со стороны вышестоящего начальства, но и своих подчиненных.
Демонстрация статуса
Находясь на работе, руководитель должен постоянно демонстрировать свою управленческую роль: с водителем в машине, подчиненными, партнерами и клиентами. Этот управленческий PR – не мода и не дань сегодняшнему времени, так было всегда. Опытный руководитель никогда не допускает на работе фамильярных отношений и устанавливает определенные границы, за которые подчиненный не должен выходить. Конечно, это требует от начальника постоянного самоконтроля и напряжения, что в определенной степени повышает его профессиональный стресс.
Участие в управленческой политике и конкурентной борьбе
Наличие обостренных конкурентных отношений с коллегами по работе особенно часто отмечают активные топ-менеджеры, ориентированные на успех и испытывающие потребность в самоутверждении и дальнейшем карьерном росте. Руководители среднего звена, как правило, хотят иметь хорошие отношения с собственниками компании и вышестоящим начальством. Они стремятся почувствовать настроение босса, его отношение к себе и оценку своего труда. Такие сотрудники постоянно сравнивают отношение руководства к ним и к другим специалистам, тяжело переживают, если нарушается «принцип справедливости» в оценке и распределении ресурсов, испытывают болезненные чувства, если по непонятным причинам руководитель отвернулся, не поздоровался, не подал руки или вдруг выразил неудовольствие.
Практически все руководители обращают внимание на внешние атрибуты своего положения и власти: марку служебного автомобиля, компьютера и офисного телефона, предоставляемых компанией, размер и местоположение своего кабинета и рабочих помещений подчиненных.
Занимая новое служебное кресло, управленческий работник должен ему соответствовать, постоянно демонстрировать высокую работоспособность, поскольку почти сразу же он начинает ощущать, как «молодые волки дышат в спину». Примерно 90% руководителей выражают нежелание «быть обойденными другими», стремятся к упрочению своего положения, создавая свой «кабинет» — группу единомышленников и друзей, поддерживающих их начинания.
Нисколько не преувеличивая, можно сказать, что успешная карьера зависит от умения выстраивать взаимоотношения с людьми, вышестоящим начальством, собственниками, а также исполнителями.
Однако любое движение вверх по служебной лестнице связано не только с более высоким заработком и положением, но и повышением стрессового напряжения. Именно поэтому уже первая управленческая должность должна сопровождаться обязательными антистрессовыми мероприятиями, такими как регулярный отдых, спортивные занятия и т.п.
Собственник и наемный менеджер
Примерно 10-15 лет назад в России появились собственники, которым принадлежат пакеты акций, и наемные менеджеры, получающие заработную плату. Как правильно вести себя при такой расстановке сил, не знает никто. Психологические ошибки совершают как одни, так и другие.
Если хозяин компании начинает «заигрывать» со своими работниками, последние сразу чувствуют это и «садятся ему на шею». Если постоянно демонстрирует силу и власть — теряет хороших сотрудников, которые подыскивают новое место работы и увольняются. Хозяин определяет политику компании, ее концепцию, перспективы развития, и хотя ему не грозит увольнение, он постоянно должен думать о том, чтобы организация работала успешно, принося прибыль. В то же время нанятый сотрудник отрабатывает свое рабочее время и уходит домой, причем получает заработную плату, даже если компания терпит убытки.
Сказать определенно, кому труднее, а кому легче — хозяину или наемному менеджеру — нельзя. У каждого есть преимущества и трудности.
Подчинение и стресс
Стрессовое напряжение в процессе трудовой деятельности возникает не только у собственника, который рискует своими деньгами, или руководителя, несущего нелегкое бремя власти и ответственности, но и у сотрудника, вынужденного подчиняться и исполнять распоряжения.
Подчиненный должен научиться смотреть на ситуацию и действия руководства позитивно — стараться понимать своего шефа, принимать его решения. Ведь и начальник – человек, способный ошибаться.
Но в российской практике управления все не так просто. Обычно подчиненный вынужден подстраиваться под руководителя, приспосабливаться к его настроению и недостаткам характера, уступать ему, всячески показывая свою лояльность и расположение.
Здесь уместно привести случай из практики психолога. К специалисту обратился молодой сотрудник с жалобой на проблемы психологической несовместимости с начальником. Его руководитель предпочитал такие способы управления, как крик и нецензурная брань.
На совещаниях и в процессе работы он обращался с сотрудниками не иначе, как на повышенных тонах, не просто ругая, но и оскорбляя их. Каждый день молодой человек, уходя с работы, испытывал унижение. Через некоторое время у него повысилось артериальное давление, появилась постоянная головная боль. Подавление эмоционального напряжения не прошло для подчиненного бесследно и привело к развитию психосоматических нарушений.
Чтобы сохранить чувство собственного достоинства и здоровье, следуя совету психолога, он принял решение написать заявление об уходе.
Типы работников
Бывает и так, что руководитель не позволяет себе крик и нецензурную брань, а сотрудник, тем не менее, испытывает стресс. Это связано с тем, что некоторые люди в силу своего характера и воспитания тяготятся своим положением подчиненного.
Можно выделить три психологических типа работников.
- Исполнители – испытывают эмоциональный дискомфорт и напряжение в ситуации высокой ответственности, при необходимости принимать решения и контролировать других сотрудников. Довольно часто успокаиваются и настраиваются на конструктивный лад, если попадают в позицию ведомых, под управление и защиту сильного лидера. В ряде случаев сами ищут авторитетного руководителя, которому начинают «служить верой и правдой». Избегают конфликтов, переживают, если их обидели, тревожатся, «как бы чего не вышло». Часто у них обостряется интуиция и проявляется способность прогнозировать различные события. Эффективный исполнитель – довольно дефицитная фигура в российской действительности, поскольку очевидно, что результативное управление связано не только с сильным руководством, но и успешным, грамотным исполнением.
- Эксперты — испытывают эмоциональное напряжение при необходимости руководить людьми, но в отличие от представителей предыдущей группы не стремятся подчиняться. Наоборот, наиболее эффективно работают в условиях профессиональной и личной независимости. Как правило, хорошо знают свое дело и не боятся высказывать собственное мнение, даже если оно не согласуется с мнением хозяина или наемного руководителя. В случае делового противоречия или конфликта эксперт легко находит работу в другой компании. Это уверенный в себе специалист, рациональный, уравновешенный, не проявляющий излишней эмоциональности. Эксперт не зависит от руководителя, но ограничен профессиональными требованиями. Иногда бывает, что не эксперт зависит от руководителя, а руководитель – от эксперта, поскольку в своей работе начальник вынужден считаться с экономическими законами, юридическими нормами, информационными технологиями, т.е. знаниями, которыми обладает этот специалист.
- Руководитель — это работник, проявляющий организаторские способности и стремление управлять ситуацией. Люди этого типа часто стремятся к власти, хотят быть лидером, легко берут на себя ответственность. Энергия, активность, общительность, умение понимать и чувствовать людей – важные черты его характера.
Рассматривая конфликт между руководителем и подчиненным, соответствующим вышеназванным типам сотрудников, можно сделать следующий вывод. Подчиненный с качествами руководителя будет сопротивляться управленческим распоряжениям своего начальника: бунтовать, проявлять недовольство, критиковать, вести конкурентную борьбу, чтобы занять кресло своего босса. Он будет «плохим» исполнителем, даже в том случае, если руководитель демонстрирует психологически грамотный стиль управления.
Борьба лидеров
Работники любого предприятия поддерживают между собой как официальные, так и неофициальные отношения. Первые отражены в структуре управления компанией, штатном расписании ее подразделений и должностных инструкциях сотрудников. Это – устойчивая стабильная система деловых отношений, ведущими звеньями которой выступают руководители верхнего и среднего уровня управления.
Неофициальные, человеческие отношения часто являются изменчивыми, ситуативными и неустойчивыми. Тем не менее, в этой системе отношений тоже есть свои лидеры. Как правило, работники конкретного подразделения (например, их 20 человек) составляют несколько малых групп (по 3-5 человека в каждой). В такой малой группе существует свой лидер (на 20 сотрудников таких неформальных лидеров может быть 4-6).
Социально-психологическая и профессиональная «специализация» неформальных лидеров может быть очень разной: одни доминируют в области представления профессиональной информации (лидер-эрудит), другие – в сфере поддержания психологической атмосферы в подразделении, благоприятной для работы (эмоциональный лидер). Несмотря на то, что неформальные лидеры имеют реальную власть и влияние на сотрудников, их статус не отражен в штатном расписании компании и никак не отражается на их заработке. Если официальный руководитель приходит в подразделение после назначения его вышестоящим начальством, то неформального лидера «выбирает» коллектив. Даже если в подразделении имеется официально утвержденный заместитель, неофициальный лидер тоже имеет свои функции, связанные с самоорганизацией работающей группы сотрудников.
Часто в результате конфликта официального руководителя и неформального лидера сотрудники подразделения раскалываются на две противоборствующие группировки, коллектив лихорадит, работа не выполняется или выполняется плохо, а высшее руководство обдумывает возможность увольнения одного из конфликтующих.
При анализе таких ситуаций следует учитывать следующие факторы:
- лидер, выдвигаемый коллективом в пару официальному руководителю, всегда имеет определенный набор деловых и человеческих качеств, которыми не обладает назначенный начальник;
- деловой тандем (руководитель + лидер) формируется на основе четырех позиций: стиль управления, профессиональная направленность, особенности мышления, скорость выполнения той или иной задачи;
- если официальный руководитель демонстрирует жесткий, директивный стиль управления и постоянно контролирует сотрудников, то лидер, как правило, создает позитивную атмосферу в работе; или наоборот: если руководитель реализует «мягкий» стиль, то неформальный лидер вынужден придерживаться «вертикали власти»;
- если официальный руководитель обладает выраженным стратегическим мышлением, то неофициальный, как правило, имеет тактическое мышление; если первый – реалист, то второй – аналитик; если руководитель – прагматик, то лидер – критик;
- если руководитель принимает решения медленно, осторожно и нуждается в сборе обширной информации по проблеме, то неофициальный лидер обладает интуицией и способен принимать решения достаточно быстро.
Бороться с неофициальным лидером, переводить его в другое подразделение или увольнять не имеет никакого смысла: через какое-то время в коллективе появится новый лидер, который по своим профессиональным и человеческим качествам будет дополнять руководителя. Это – объективный закон деловых тандемов. Наилучшая политика руководителя – сотрудничество с лидером, выстраивание с ним комплиментарных отношений. При этом руководитель должен спокойно признать, что если коллектив «выбрал» данного лидера, то, следовательно, ему присущи качества, которыми он сам не обладает.
Проблема поколений
Разница в возрасте сотрудников часто ведет к конфликтам между ними, провоцирует стрессовые ситуации. Если она составляет от 10-12 до 20-25 лет, то между работниками формируются не только профессиональные, но и культурные противоречия.
Социальные различия между пожилыми и молодыми сотрудниками проявляются во многом. Во-первых, молодые работники рассчитывают на высокую, в соответствии с рыночными стандартами, оплату труда. Руководитель компании знает, что если он не даст соответствующий оклад тому или иному молодому специалисту, то последний может уйти к конкуренту. А ветераны, рассматривающие компанию как «второй дом», привыкшие к коллективу, к своей работе, условиям труда, будут согласны и на низкую зарплату. Старым сотрудникам обидно, что молодые работники, только что пришедшие на предприятие, начинают зарабатывать значительно больше их.
Молодые демонстрируют новые знания, щеголяют новыми терминами и хорошим английским. У них — установка на повышение квалификации и продолжение образования. Они рационально строят карьеру, нередко высокомерны и ироничны в общении. Молодые по-другому одеты, ездят на собственных машинах, ходят в ночные клубы, всячески демонстрируют ценности и образ жизни среднего класса. Ветераны видят перед собой «племя молодое, незнакомое» и чувствуют, что скоро должны будут уступить им дорогу.
Если противоречия между «старожилами» и «чужаками» становятся глубокими и непреодолимыми, компания может расколоться на два лагеря, между которыми начнется карьерная война по всем законам военного времени: с наступлениями и атаками, со своими героями и побежденными, победами и проигрышами, шпионажем и предательством и т.п. В результате производительность компании падает, обстановка накаляется, напряжение в коллективе растет.
Что должен делать руководитель в этом случае?
- Во-первых, провести социально-психологический анализ профессиональных «ролей», выполняемых работниками-ветеранами, выделить полезные и вредные, мешающие успешной работе компании.
- Во-вторых, работников-ветеранов, выполняющих полезные функции, оставить в компании. К перспективам других сотрудников следует отнестись дифференцированно. Так, если те или иные работники приносят моральный или материальный ущерб предприятию, можно использовать политику западных компаний, которая заключается в том, что перед увольнением сотрудники получают солидное выходное вознаграждение.
- В-третьих, может быть предложена и другая кадровая схема: ветеранов, не приносящих пользы компании, следует объединить в специально созданный для них экспертный совет, выведенный за пределы организационной структуры предприятия. Сохранив им заработную плату, можно передать реальные полномочия, которыми они обладали ранее, другим сотрудникам.
Критика подчиненного
Известно, что одной из задач любого руководителя является оценка труда подчиненного. Если эта оценка справедливая, объективная и понятная работнику, то она может стать мощным мотивирующим фактором.
Однако российские начальники повторяют одну и ту же управленческую ошибку: во-первых, отрицательная оценка выражается ими зачастую чрезмерно эмоционально, приводя порой к скандалу; во-вторых, они любят критиковать своих сотрудников в присутствии их подчиненных. Поэтому из эффективного мотивирующего фактора критика превращается в причину тяжелого конфликта или увольнения сотрудника по собственному желанию.
Самой распространенной причиной такой реакции босса является его неумение справляться с собственными эмоциями.
Кроме того, часто руководитель не понимает ценности персонала для решения кардинальной задачи — повышения успешности компании. В глубине души он считает, что если уйдет один работник, то на смену ему придет другой, ничуть не хуже предыдущего. Порой руководитель не отдает себе отчета в том, что новый специалист, которого возьмут на работу, будет проходить профессиональную адаптацию в течение года-полутора, и его деятельность принесет свои плоды не так быстро.
Чтобы психологически грамотно критиковать подчиненного, следует учитывать следующие рекомендации:
- критическую оценку необходимо формулировать, опираясь на справедливые, объективные критерии или аргументы;
- критиковать нужно именно работу и действия подчиненного, а не его личные качества;
- не следует забывать о том, что критика наиболее действенна тогда, когда происходит не публично, а с глазу на глаз, в закрытом кабинете, когда сотруднику не нужно восстанавливать самооценку в глазах окружающих, особенно своих подчиненных;
- критическая оценка будет эффективней, если руководитель реализует прием «плюс-минус-плюс»: в начале разговора подчеркивает свое положительное отношение к сотруднику и отмечает последнее из его достижений, затем высказывает свои замечания, а в конце – указывает на высокий профессионализм работника и выражает уверенность, что в будущем его работа будет выполняться на еще более высоком профессиональном уровне;
- критика подчиненного должна быть не «карательной санкцией», а носить характер обсуждения имеющейся проблемы;
- нельзя забывать о необходимости обратной связи: подчиненный должен иметь возможность объяснить свою ошибку, сформулировать причины, по которым это произошло, и предложить новые условия или технологию выполнения производственной задачи.
«Учитесь властвовать собой»
Переутомление руководителя часто выражается в повышенной раздражительности и агрессии, которые накапливаются постепенно и в какой-то момент «выплескиваются» на подчиненного.
Собственница и руководительница одной из московских компаний рассказала автору, что в последние годы она стала позволять себе кричать на подчиненных. Переход на раздраженный крик возникает неожиданно для нее самой, причем она даже не в состоянии сдержать свой гнев. В первый раз, когда это случилось, она растерялась. Но, наблюдая за реакцией подчиненных, она с удивлением отметила, что ее никто не осудил, никто ей не возразил, все вели себя так, как будто это норма поведения.
Конечно, она знала, что кричать на сотрудника, особенно в присутствии подчиненных, ни в коем случае нельзя, но в момент раздражения она не способна была себя контролировать. Она слышала свой крик, переходящий в визг, и ничего не могла с собой поделать. Раздражение, агрессия и злость бушевали в ней, хотелось схватить письменный прибор и запустить им в подчиненного.
После того, как раздражение утихало, возникали опустошение и чувство вины. Хотелось броситься за человеком, извиниться перед ним и сказать, что в будущем это не повторится. Но она знала, что, являясь генеральным директором, не может позволить себе просить прощения у подчиненного, чтобы не потерять авторитет и власть в компании. Поэтому она замыкалась, закрывалась у себя в кабинете, а, придя домой, вымещала злобу и раздражение на своих близких.
Как это ни удивительно, некоторые руководители действительно считают, что в некоторых случаях крик и ненормативная лексика необходимы и приводят в защиту свой точки зрения следующие аргументы:
- некоторые сотрудники начинают лучше работать, если на них накричал начальник;
- довольно часто подчиненные берутся за работу только тогда, когда на них накричал руководитель;
- во многих случаях руководитель начинает кричать только после того, как несколько раз повторил распоряжение и узнал, что оно не выполняется.
Однако крик унижает человека, поэтому если руководитель накричал на сотрудника, последний работает менее качественно и успешно. Крик начальника является серьезным стрессовым фактором для подчиненного, он выбивает его из колеи, что не может не отразиться на производительности труда. В первые секунды сотрудник слышит лишь неприятный голос и видит искаженное лицо своего руководителя. Это может заблокировать понимание слов, которые выкрикивает начальник. В результате, после такой некрасивой сцены, подчиненный может выйти из кабинета руководителя, не имея ни малейшего представления о том, что и как следует делать, чтобы исправить ошибку.
Только уважение к подчиненному, спокойное конструктивное объяснение его ошибок может сохранить деловую, доброжелательную атмосферу в коллективе, которая, в конечном счете, будет способствовать повышению эффективности работы сотрудников и процветанию компании.
Источник: samoukina.com
Как стать жёстче с подчинёнными — как стать руководителем при мягкости характера
1. Почему подчинённые не воспринимают вас как руководителя?
Наверное, многие неуверенные в себе руководители могли бы рассказать о своей растерянности.
Об ощущении, что голова буквально идёт кругом, о страхе, о чувстве обиды на окружающих, о беспомощности и много о чём ещё.
В каждый момент времени вы ощущаете себя в опасности, в каждый момент времени ждёте какого-то подвоха. Ваше тело реагирует на это. Мышцы сжимаются, вы стараетесь стать маленьким, стать незаметным.
Ваше тело реагирует так, как будто вас вот-вот ударят дубиной по голове. Ваш голос еле-еле прорывается через мышечные зажимы в диафрагме. Он становится тихим и сдавленным.
Проведите эксперимент, замахнитесь палкой на человека, посмотрите, как он сожмётся. А в вас сидит этот иррациональный страх. И вы постоянно находитесь в таком сжатом состоянии. Ну, в той или иной степени.
А теперь подумайте, как подчинённые будут воспринимать такого руководителя? Руководителя, который стремится стать меньше, старается быстрее выйти из контакта. У которого голос еле прорывается из груди, такой сдавленный голос.
Внутренняя боязливость, неуверенность руководителя, неосознанно считывается подчинёнными. Желание подчиняться у них пропадает напрочь. Кроме того, у них включается иерархический инстинкт. Они чувствуют себя психологически сильнее вас. Отсюда усмешки в сторону руководителя, отсюда дерзость и хамство.
Работа иерархического инстинкта хорошо видна на подростках, как они издеваются над слабыми. Особенно девочки. Сколько было сюжетов на центральных каналах. Как подростки чуть ли не до смерти избивают сверстников послабее, и при этом ещё снимают на телефон и выкладывают в соцсети.
Лидер не должен выглядеть слабым! Чувство тревоги, чувство стыда и неполноценности необходимо проработать! Когда вы проработаете чувство тревожности, ваши мышечные зажимы расслабляться, вы не будете сутулиться, сжиматься.
Голос будет громкий и чёткий! Походка будет уверенной! Взгляд прямой и колючий! Описание методики здесь >>>
И в этот момент, само собой, возникнет то самое «поле власти». То самое поле напряжения. Напряжения не для вас, а для ваших подчинённых. Уже они будут сжиматься в комок при виде вас. И иерархический инстинкт будет работать на вас!
Возможно, вам будет интересно:
- Сотрудник хамит руководителю – что делать? >>>
- Как управлять подчинёнными, если они не слушаются >>>
- Как побороть страх перед начальником >>>
- Как перестать быть Терпилой — Психология >>>
- Ускоренная методика раскрытия коммуникативных способностей и навыков общения >>>
- Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
И не забывайте, что у вас есть ещё одно преимущество, вы можете просто уволить неугодного вам сотрудника. Уволить очень просто. По трудовому кодексу предусмотрено всего одно замечание или выговор, за нарушение регламента. А потом увольнение.
Тест 9 вопросов >>>
Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными. И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.
При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов. Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.
То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.
2. Почему вы не можете быть строгим руководителем?
Вам нужно поставить задачу подчинённому, и обозначить срок выполнения.
И когда наступает момент договорённости о сроках, нужно спросить, будет ли выполнено задание условно к пятнице, к 17-00?
При этом нужно говорить громко и чётко! Стоять в открытой позе, и смотреть подчинённому прямо в глаза! И замолчать. И не отводя глаз, дождаться ответа.
А у вас подкатывает ком к горлу, вы начинаете отводить глаза. Вы начинаете «мельтешить», вы стремитесь прервать контакт. Потому что в вас сидит глубокое убеждение, что вы неполноценный. Вы неправильный. Вы недостойны руководить другими.
Это убеждение не осознаваемое, оно заложено в вас с детства. Когда в детстве вас ругали родители, вы сжимались в комок, вы стремились выйти из контакта. Это условный рефлекс сохранился. Сохранился до взрослого возраста. И при определённой стрессовой ситуации, в вас снова возникают те же ощущения страха и стыда, и чувство своей ущербности.
Вспомните, в школе проходили условный рефлекс. Когда у собак Павлова выделялась слюна при звонке. Ровно то же самое и происходит с вами. У вас в мозгу сформировался определённый нейронный узор. И по нему циркулирует сигнал.
Он запускается в стрессовой ситуации. Он сформировался в детстве, когда вы были беспомощным ребёнком. Но та же самая программа, как условный рефлекс, запускается и во взрослом возрасте. Когда вы уже не беспомощный ребёнок. И вы можете отреагировать на угрозу.
Причём рявкнуть так, что все вокруг заткнуться!
Но этого не происходит. Не происходит потому, что в вас срабатывает этот условный рефлекс. И вы реагируете телом. У вас слабнут ноги. Сжимается диафрагма, вы не можете выдавить из себя ни слова.
И так происходит каждый раз. И это замкнутый круг. И с каждой следующей такой ситуацией, у вас ещё больше укрепляется убеждение, что вы неполноценный. Вы не можете руководить. И с каждой итерацией это убеждение усиливается.
Так вот в этой книге мы разрываем этот порочный круг. Мы находим этот триггер. Мы отменяем реакцию тела. Реакцию беспомощного ребёнка. На реакцию, адекватную ситуации. На реакцию взрослого.
И этот эффект наступает мгновенно. И он наступает навсегда.
3. Почему вы не можете наказывать подчинённых?
Ваш подчинённый уже не в первый раз нарушает должностную инструкцию, и по регламенту, вы обязаны его наказать.
А вы не можете этого сделать! Не можете психологически!
У вас возникает иррациональное чувство вины, как будто это вы виноваты в том, что он плохо работает!
Вы этого не осознаёте. Вы реагируете телом. У вас возникает такое «ватное» состояние, и ваш мозг автоматически придумывает оправдание, почему и в этот раз его не нужно наказывать.
В итоге опять вы сходитесь во мнении, что это в последний раз. И всё повторяется сначала.
Причина всё та же. Ситуации в детстве, где вас «виноватили» родители, «виноватили» по делу, и просто так.
Условный рефлекс закрепился. И уже во взрослом возрасте, вы реагируете как ребёнок.
«Лечение» всё то же. Чувство иррациональной вины нужно проработать.
4. Как решить проблему
Допустим, вам нужно выступить при большом количестве людей. А вас даже при мысли о таком выступлении, бросает в холодный пот. Вас начинает трясти.
То есть в вас срабатывает тот условный рефлекс, который выработался в глубоком детстве, когда вы были совсем маленьким ребёнком. Когда вы случайно попали в какое-то место, где много взрослых, а вы остались один.
И вполне нормально для ребёнка, было в этот момент сильно испугаться. И в вашем мозге запечатлелась эта ситуация, как крайне опасная.
А теперь, когда вы стали взрослым, при похожей ситуации мозг пытается огородить вас от такой опасности. Он включает дрожь в коленках и холодный пот. Чтоб вы быстрее покинули это место, где много людей.
Он не понимает, что вы уже взрослый, и это для вас неопасно. Вот эту автоматическую реакцию тела и нужно отменить. Нужно вспомнить ту ситуацию, ситуацию в детстве, которая вызвала такую реакцию тела. Реакцию сжаться. И отменить её.
Как это сделать?
Ниже дана методика, которая не только даёт понимание, но и позволяет решить подобные проблемы. В книге досконально разложено по полочкам, как это работает.
Там дана инструкция, как изменить реакцию тела на стрессовую ситуацию. Как прогнать по нейронам другой сигнал, чтобы реагировать на стресс не как ребёнок, а как взрослый. И этот нейронный узор преобразуется. Условный рефлекс перестанет срабатывать, так как нейронные связи изменятся.
Вы больше не будете реагировать на стресс как ребёнок! Не будете сжиматься и трястись! Вы будете реагировать как взрослый человек, как руководитель. Описание методики здесь >>>
Изменится ваше поведение. Ваша походка. Ваш взгляд. Ваш голос. Вы станете уверенным в себе, сильным руководителем!
5. Как стать жёстче – неправильный подход
Ошибкой будет использовать подход, который рекомендуют горе-тренеры по уверенности в себе. Простыми словами они предлагают переламывать себя, то есть действовать через сопротивление, через внутренние барьеры. Они предлагают через многотысячные повторения выработать новый навык, уверенного поведения. Они предлагают не быть уверенными, а казаться такими.
Сразу видно, что у них никогда не было подобных проблем, они думают так просто можно переступить через свои ощущения в теле, через свои зажимы, и просто стараться выглядеть сильным и уверенным. Но такие люди, которые стараются выглядеть не тем, кем являются, всегда выглядят нелепо и жалко.
Наш подход — это убрать эти психологические барьеры, которые мешают нам сказать: «Нет!». Подробнее, как психологические блоки портят нам жизнь, читайте в этой статье.
И когда вы уберёте эти психологические барьеры, нейтрализуете эти мешающие, бессознательные программы, вы получите огромнейшее преимущество, по сравнению с этими горе-тренерами. Так как они никогда не были в «теле» неуверенного в себе человека, в них сразу работали правильные программы, а вы были.
И вы убрали эти негативные программы, и вы знаете, как они ощущаются другими, и это вам даёт возможность видеть, как эти программы работают в других людях, какие триггеры их запускают. Вы буквально чувствуете слабые места ваших оппонентов, вы чувствуете их болевые точки, вы знаете, как на них надавить.
И будет просто преступлением против себя, не использовать эти технологии, ведущие вас к комфортному психологическому состоянию, состоянию без стрессов и напрягов. Не нужно больше будет заставлять себя говорить слово: «нет». Оно само будет слетать с ваших губ, слетать органично и конгруэнтно, вы даже этого не заметите.
Подробный алгоритм трансформации личности от состояния «жертвы» до состояния «хозяина» своей жизни, описан в этой статье.
Источник: psi-meneger.ru
14 способов, как стать любимицей шефа
Посмотри вокруг: сколько умных, талантливых и перспективных сотрудников годами сидят на одном и том же месте без всякой надежды на повышение!
Редакция сайта
Посмотри вокруг: сколько умных, талантливых и перспективных сотрудников годами сидят на одном и том же месте без всякой надежды на повышение! В то время как другие «кадры», не такие способные, но куда более активные и сообразительные, легко и быстро создают себе репутацию ценных работников и добиваются расположения начальства. И знаешь, как им это удается? Они умеют эффектно подать себя и свою работу.
0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
«Как это несправедливо!» — скажешь ты. В какой-то степени — да. Но сама подумай: как может вечно занятый босс догадаться о твоих исключительных способностях, если ты настойчиво не желаешь их демонстрировать? Ведь не зря говорят: талантам надо помогать, бездарности пробьются сами. Выступи наконец продюсером собственного таланта, если чувствуешь себя недооцененным профессионалом.
Отбрось ненужную скромность — и вперед, покажи товар лицом, то есть сделай все, чтобы босс увидел в тебе подчиненную своей мечты. № 1. Сообщай боссу только хорошие новости
Стоит раза три подряд огорошить его каким-нибудь неприятным известием, как у него на тебя выработается рефлекс: «Опять она пришла! Значит, у нас снова проблемы. » Будь умнее — не порти свою репутацию подобными невыгодными ассоциациями. В конце концов, у каждого начальника есть секретарша, прямые обязанности которой — информировать его обо всем случившемся в офисе. И никогда не упускай шанс первой сообщить боссу что-то хорошее — так ты станешь для него «лучом света в темном царстве». Только прежде, чем бежать к нему в кабинет с радостным известием, проверь достоверность информации, чтобы не оказаться в глупом положении.
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
№ 2. Будь на виду
Активно участвуй во всех профессиональных обсуждениях, летучках и собраниях. Садись так, чтобы шеф тебя видел (желательно напротив него). Задавай вопросы, вставляй ремарки, вноси предложения, взвешивай все за и против, вслух анализируй рабочую ситуацию. В общем, веди себя как полноценный член коллектива, имеющий собственное мнение. Такую сотрудницу трудно не заметить и не оценить по достоинству.
0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
№ 3. Хвали босса
Особенно если есть за что. Ведь он тоже человек и нуждается в том, чтобы его удачный проект или сделку одобрили не только «вышестоящие товарищи», но и собственные подчиненные. Главное — делать комплименты грамотно и не переходить грань между искренней похвалой и подхалимажем (даже в завуалированной форме).
0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
№ 4. Подружись с его секретаршей
Потому что она правая рука шефа и при случае может как помочь тебе, так и навредить. Если ты наладишь с ней контакт, то будешь в выигрышном положении: она предупредит тебя, когда к шефу лучше не заглядывать; оперативно доложит о тебе, если тебе срочно нужна аудиенция босса; в выгодном свете представит твою инициативу и сообщит о грядущей реорганизации твоего отдела. И не забывай, что многие начальники (особенно если они возглавляют большой коллектив), видят своих сотрудников именно глазами секретарши. То есть от нее частично зависит твоя репутация! № 5. Научись оценивать ситуацию
Не стоит напрягать босса своими проблемами (внеочередной отпуск, прибавка к зарплате), когда в компании аврал или ЧП. В это время беспокоить его своими частными заморочками в лучшем случае бесполезно, в худшем — опасно. Того, кто в критическую минуту не занимается спасением общего дела, а заботится о себе, любимом, начальник может запросто уволить (в сердцах, конечно, но разве от этого легче?).
0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
№ 6. Старайся не брать больничный
По идее, лучше вообще не болеть. Но, если ты все-таки подхватила какую-нибудь ОРВИ, угрожающую сразить весь коллектив, не пытайся самоотверженно перенести болезнь на ногах. Конечно, есть такие наивно-бессердечные шефы, которые в подобном героизме усматривают доказательство преданности сотрудников, готовых ради интересов фирмы пожертвовать собственным здоровьем.
К счастью, таких меньшинство. Умный начальник должен заботиться и о здоровье подчиненных, и о своем собственном и с пониманием относиться к твоему вынужденному отсутствию на работе. Но не надо этим злоупотреблять — подписывая твои бесконечные больничные листы, шеф вряд ли будет считать тебя надежным кадром, на которого можно всегда рассчитывать. Так что укрепляй иммунитет и всегда будь в форме.
Источник: www.thevoicemag.ru