В современной России крупный бизнес существует в трех основных формах.
Первая форма — интегрированная бизнес группа (ИБГ). Это объединение предприятий и компаний, работающих в разных отраслях и даже секторах экономики и связанных единством экономических интересов. Его обеспечивает наличие общей группы собственников и высших менеджеров, технологического единства в интегрированной бизнес-группе нет. Фактически им присущи свойства, характерные для конгломератов.
Вторая форма — компания. Это объединение предприятий, имеющее объективный (технологический или воспроизводственный) экономический смысл и выстроенное либо вокруг некоторой товарной группы — диверсифицированная компания, либо вдоль некоторой технологической цепочки — вертикально интегрированная компания.
Чем принципиально интегрированная бизнес-группа отличается от компании как экономический субъект? Тем, что ее нельзя продать целиком. Ценность группы знают только те, кто ее создавали. Компания, напротив, имеет, как правило, объективную рыночную оценку.
Масштабирование бизнеса. Как малый бизнес превратить в средний и крупный
Третья форма — отдельное крупное предприятие. Основная часть производства и экономической деятельности в этом случае осуществляется на одной локализованной промышленной площадке. Такое предприятие как правило не одно юридическое лицо, поскольку служба безопасности, служба маркетинга, торговый дом и др. часто наделяются юридической самостоятельностью. Тем не менее, такое предприятие — единый и неделимый объект бизнеса.
Основные механизмы и субъекты формирования интегрированных бизнес-групп и компаний. Имущественные интегрированные бизнес-группы стали появляться в российской экономике начиная с 1993 г. Инициаторами их создания и одновременно центральными элементами выступали три типа экономических агентов: крупные банки, крупные промышленные предприятия, а также специально создаваемые финансовые, торговые или управленческие структуры.
Большинство имущественных интегрированных бизнес-групп было создано крупными банками, которые непосредственно или через дочерние фирмы уже в первой половине 90-х годов стали активно скупать акции промышленных предприятий и, опираясь на приобретенный пакет (а также на неформальные права кредиторов), участвовать в процессе управления ими.
Когда инициатором формирования и центральным элементом интегрированной бизнес-группы становилось крупное промышленное предприятие, то процесс, как правило, начинался с создания «карманных» трейдеров и банков или установления контроля над уже существующими. Затем достраивалось прочее необходимое финансовое и торговое окружения, т. е. учреждались или покупались страховые и инвестиционные компании, пенсионные фонды и т. д. Крупномасштабное проникновение таких бизнес-групп в другие отрасли промышленности было достаточно редким явлением, при этом чаще всего покупались предприятия-смежники или конкуренты. Более агрессивная экспансия была характерна только для крупнейших компаний сырьевого сектора.
Третья схема, когда в качестве ее центрального элемента выступала специально созданная структура, использовалась значительно реже первых двух и еще реже приводила к успеху. Дело в том, что и в 90-е годы, и в настоящее время в России, владея только лишь пакетом акций промышленного предприятия, как правило, невозможно ни получить дохода, ни приобрести влияния. Претендент на роль центрального элемента имущественной интегрированной бизнес-группы должен предложить ее потенциальным участникам какие-то принципиально важные для них услуги, в противном случае его пакет акций будет через какое-то время либо размыт, либо оспорен. Но это означает, что такой претендент — если он не банк или не промышленное предприятие — должен обладать значимыми рыночными или, даже скорее, нерыночными преимуществами.
Как создать крупный бизнес. Плюсы и минусы создания крупного бизнеса! | Евгений Гришечкин
При формировании управленческих интегрированных бизнес-групп использовались в основном два механизма. Первый состоял в постепенном установлении тесных связей между рядом промышленных предприятий (в особенности экспортеров) и обслуживающими их крупными трейдерами и банками и взятии на себя последними некоторых управленческих функций, но без приобретения контрольных или даже блокирующих пакетов акций. Этот процесс начался и приобрел масштабность еще в первые годы рыночных реформ. Важнейшим стимулом для него было широкое распространение в российской экономике неплатежей и неденежных форм расчета и вытекающей отсюда необходимости выстраивания сложных вексельно-зачетно-бартерных схем.
Второй механизм получил развитие лишь со второй половины 90-х годов и связан с началом применения в российской промышленности механизмов банкротства. Управленческие бизнес-группы стали формироваться путем введения на предприятиях-должниках процедуры внешнего управления и назначения на должность внешнего управляющего представителей кредиторов. При этом в 90-е годы внешнее управление стремились затянуть на максимально длительный срок. В последние два года чаще предпочитают альтернативную схему — концентрацию долгов структурами, которые представляет внешний управляющий, и их конвертацию в контрольный пакет акций с последующим заключением мирового соглашения.
Одной из форм управленческих интегрированных бизнес-групп являются официальные (зарегистрированные) федеральные производственные группы (ФПГ), формировавшиеся с 1993 г. на базе соответствующего указа президента, а с 1995 г. — федерального закона. Всего в середине 90-х годов было зарегистрировано около 100 ФПГ. Появление официальных федеральных производственных групп стало результатом «наложения» некоторых настроений и надежд, идущих сверху и снизу.
С одной стороны, явно имелось желание власти как на федеральном, так и на региональном уровне проводить активную промышленную политику при очевидном дефиците реальных ее инструментов. С другой, — руководители многих промышленных предприятий и банков искали «мягкие» формы интеграции, т.е. такие, которые налагают некоторые «регулярные» взаимные обязательства, но не грозят потерей независимости. Предприятия при этом в основном рассчитывали на получение дешевых банковских кредитов, банки — на контроль над финансовыми потоками своих промышленных партнеров.
Официальные федеральные производственные группы не оправдали надежд, возлагавшихся на них как на инструмент активизации промышленной политики и развития российской экономики. Неслучайно те из них, которым не удалось создать систему более жестких связей между своими участниками, в большинстве своем благополучно «заснули». Однако ряд таких бизнес-единиц сыграл значимую конструктивную роль, позволяя сохранить старые или создать новые кооперационные связи и одновременно являясь переходной формой к более зрелым типам интегрированных бизнес-единиц [5 — страница 70].
Что касается компаний, то на протяжении 90-х годов основным инициатором их создания выступало государство. Оно создавало отраслевые или межотраслевые холдинги, куда передавало принадлежащие ему пакеты акций предприятий (в уставный капитал или в управление). Так были созданы РАО «ЕЭС России», «Газпром», вертикально интегрированные нефтяные компании (которые затем стали центральными элементами самых крупных и влиятельных ИБГ), а также «Сибур», «Связьинвест», Росспиртпром [7 — страница 286].
Начиная с середины 90-х годов формировать компании стали некоторые крупные промышленные предприятия, осуществляя либо вертикальную интеграцию, либо горизонтальную диверсификацию. Характерным примером первого типа является компания ВСМПО-Ависма, второго — «Вимм-Билль-Данн».
После кризиса 1998 г. распространенной практикой стало формирование компаний внутри диверсифицированных многоотраслевых интегрированных бизнес-групп. В это же время создавать компании из ранее независимых российских предприятий стали иностранные инвесторы. Покупая контрольные пакеты акций нескольких предприятий, объединенных рынком или технологической цепочкой, они интегрируют их, либо передавая одному из предприятий функции управления остальными, либо создавая управленческую надстройку в виде отдельного юридического лица. Так появились компании «Балтика», Sun-Interbrew, «Сладко» [3 — страница 198].
Российский крупный бизнес имеет ряд специфических черт. Вот коротко о некоторых из них:
1. Относительно стабильное положение дел лишь у тех предприятий, чей сбыт напрямую зависит от спроса населения: пищевая и табачная промышленность.
2. Относительно быстрый рост имеют те организации, кто сумел воспользоваться благоприятной ценовой конъюнктурой на мировых рынках. Прежде всего это нефтяная (рост экспорта более чем на 7,5% при увеличении внутреннего потребления на 3%) и газовая (3,5% и 1,7%) промышленности. Сходная ситуация сложилась в черной металлургии. Вследствие смягчения условий поставки продукции отрасли в США и ряд других стран-импортеров, а также из-за роста цен на нее как на внешнем, так и на внутреннем рынке, выручка компаний отрасли существенно увеличилась.
3. Прибыльность крупного бизнеса снижается второй год подряд, причем ускоряющимися темпами. В этом году суммарный объем балансовой прибыли компаний составил 764,7 млрд. рублей. Снижение по сравнению с прошлым годом — 10,8% (4,7% годом ранее).
Но если в 2006 году основным фактором снижения прибыли стало падение мировых цен на энергоносители и продукцию металлургии, то сейчас причины не столь однозначны. На результатах крупных нефтегазовых компаний сказалось в основном усиление налоговой нагрузки вследствие введения налога на добычу полезных ископаемых и рост транспортных расходов.
В итоге они потеряли 4,3% прибыли относительно прошлого года. И это на фоне благоприятной ценовой конъюнктуры. В цветной же металлургии снижение массы прибыли более чем на 63% обусловлено в первую очередь именно снижением мировых цен на продукцию отрасли. В электроэнергетическом секторе балансовая прибыль сократилась почти на две трети, а в угольной — практически вдвое. Единственной отраслью сырьевого сектора, увеличившей объем прибыли, по результатам рейтинга стала черная металлургия (рост на 36,8%).
4. Несмотря на снижение абсолютных показателей, крупная промышленность более рентабельна, чем средний бизнес. Средняя рентабельность (исчислялась как отношение прибыли после налогообложения к объему реализации) компаний составила 12,9% против 7,2% в среднем по промышленности (то есть в 1,8 раза больше). Более того, на общем фоне снижения рентабельности крупный бизнес теряет эффективность почти в полтора раза медленнее, чем промышленность в целом. Выигрыш в рентабельности крупных компаний перед средними наблюдается практически во всех отраслях, однако особенно он заметен в химической промышленности (более чем вдвое) и машиностроении (в 1,9 раза). Наиболее рентабельными среди участников рейтинга остаются нефтегазовые предприятия.
5. Производительность труда в крупном бизнесе быстро растет. В среднем она достигла 1205 тыс. рублей (38,4 тыс. долларов) на одного работника, увеличившись по сравнению с прошлым годом на 17,5% в рублевом и на 9,1% — в долларовом исчислении, а рост наблюдался в подавляющем большинстве отраслей. Среди двадцати наиболее производительных компаний традиционно доминируют табачные и пищевые. Лидерство второй год подряд сохраняет представитель табачной промышленности «Филип Моррис Ижора» .
Источник: studbooks.net
Как создать успешный стартап: практические рекомендации от резидента Сколково
Несмотря на то, что в 2022 году объемы инвестиций в российские стартапы снизились на 68%, в стране еще остается много талантливых изобретателей и технарей, которые нередко создают по-настоящему прорывные решения. Особенно, в сфере цифровых технологий. Например, число стартапов в кибербезопасности за первое полугодие 2023 года выросло в два раза, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Но не все стартапы в результате перерастают в технологические холдинги из-за неправильной подготовки к их запуску. Свои рекомендации о том, как из стартапа дорасти до инвестора новых бизнесов рассказал Антон Жуков – основатель, генеральный директор холдинга ООО «Три Точки» – резидента Сколково и особой экономической зоны, отмеченного 12 сертификатами качества.
От задумки до ТЗ
В начале появления любого бизнеса лежит идея или хобби. Джордж Бернард Шоу сказал: «Счастлив тот человек, который может зарабатывать на жизнь своим хобби» и с этим трудно не согласиться. Если выбирать идею для стартапа из того, что сейчас пользуется спросом, – можно все потерять. У основателей нашей компании сложилась идеальная синергия интересов: любовь к автомобилям, инженерии и ИТ-технологиям с детства. Так и появилась идея оцифровки процесса владения автомобилем.
Идея – идеей, но кто-то должен взять ответственность за ее реализацию. Так формируется команда: обычно в стартапах это три человека, которые отвечают за разные направления – разработка продукта, понимание рынка, стратегия развития. По опыту особенно важно, чтобы создатели сами использовали свой продукт, иначе, не осознавая его ценность, они не смогут донести ее другим – своей целевой аудитории. Таким образом, мы стали первыми пользователями своей же разработки — мобильного приложения для крупного корейского автоконцерна, дающего возможность получить автомобиль по подписке и контролировать процесс его шеринга.
При анализе рынка и продвижении своей концепции будьте готовы столкнуться с непониманием, насмешками, откровенным негативом. В нашем случае — все понимали, что подписка на авто — удобная вещь, но никто не решался оцифровать или приобрести ее первым. Не бойтесь рисковать, но сначала доведите свой продукт до совершенства внутри команды.
За разработку продукта традиционно отвечает продакт-менеджер, но это не значит, что его слово – решающее. В его задачи входит не только техническая часть проекта, но и подбор команды, ее мотивация, точная постановка целей и задач, а также – дедлайнов по их выполнению. Важным этапом разработки стала визуализация концепции и оттачивание ее содержания (контента). Пока визуализация не была одобрена всей командой – концепция переписывалась снова и снова. Не стоит относиться к этому, как к потере времени – в процессе рождается много полезных идей, которые впоследствии могут стать фичами вашего продукта.
Технической базой продукта стала телематика. Собирать данные о работе автомобиля, управлять им дистанционно, получать информацию о его техническом состоянии – телематика позволила оцифровывать все сервисы. Как правило, пользователь не придает значение установленному оборудованию. Например, когда мы смотрим Смарт ТВ, мы не думаем, какой процессор и плата там установлены, всем важно посмотреть любимые фильмы и сериалы в хорошем качестве. Однако именно технологические и операционные процессы – самое сложное и в то же время важное в разработке любого продукта. И тут бизнесу важно не ошибиться с выбором технического директора (тимлида), так как именно от него зависят:
- преодоление самых сложных этапов проекта;
- мотивация команды;
- управление процессом разработки.
Следующий этап: четко составить техническое задание. Прописать все техтребования, соблюсти условия хранения персональных данных, обеспечить бесперебойность системы. Пошагово описать действия пользователя на платформе. Самый простой способ – проработать все сценарии по прототипам (дизайну), учитывая все возможные потребности и действия клиента.
Для этого разработчикам необходимо постоянно ставить вопрос «а что, если?». Важно проработать архитектуру, предусмотреть взаимодействие баз данных и интеграцию с внешними сервисами.
От прототипа до старта
Первой крупной задачей при создании прототипа было оцифровать посуточную и долгосрочную аренду, так называемую подписку на автомобиль. В век цифровых технологий все привыкли заказывать услуги через смартфон. Активно развивался каршеринг, занимая нишу автоматизации городского транспорта. Мы решили предложить рынку новую концепцию владения авто. Выбрать новый авто из каталога в наличии, удобного дилера рядом с домом, посмотреть условия и опции, онлайн забронировать и оплатить автомобиль, забрать самостоятельно новенький авто из салона, без участия менеджеров – все это можно было сделать через мобильное приложение.
Дальнейшая эксплуатация должна была проходить также через приложение: график платежей по подписке, штрафы, внесение в число пользователей авто дополнительных водителей, правок в документы, напоминания о необходимости пройти ТО, сдать старый авто и взять следующий.
Наконец – самое долгожданное событие – первый рабочий прототип. С его помощью можно «пощупать» продукт, понять все ли правильно продумано. Как правило на этом этапе вопросов становится еще больше. С первым прототипом лучше не затягивать, начинать тестировать даже самые сырые версии. Так можно сэкономить время, не создавая ненужный функционал.
Также прототип очень полезен для первых встреч и демонстраций потенциальным партнерам. Этот процесс нужно запускать как можно раньше, а не ждать полностью готового продукта. Получить первый фидбек и на его основе внести изменения – всегда эффективнее и выгоднее, чем переделывать готовый продукт.
У нас не было в штате тестировщика, на тот момент мы еще экономили. С опытом поняли, что на этом стараться минимизировать издержки точно не стоит. В качестве пользователей выступала команда, но внутри слишком сложно определить технические проблемы, описать их для разработчика, предложить вариант устранения в соответствии с логикой. У разработчиков уходило много времени на самостоятельную проработку ошибок, основная работа приостанавливалась, сроки реализации проекта сдвигались.
В итоге у нас все же появилась пилотная версия, она же стала закрытой бета-версией нашего продукта. Основная ее задача – дойти до конца по сценарию. Мы собрали фокус-группу из коллег и потенциальных партнеров. Выдали бета-доступ. На что точно не нужно обращать при этом внимание, так это на комментарии: «надо было сделать не так, а иначе», «это никому не нужно», «все работает криво».
Самый главный вопрос: удалось ли пройти до конца сценария и какие были ошибки на пути, устранить их.
Следующей задачей стало определить крупный рынок для своего проекта – самое важное на этапе старта. Наш стартап подходил для одного из самых больших — автомобильного. Здесь для разработчиков есть глобальные возможности: начиная с предложения локальных решений до выхода на рынки других стран.
Поэтому рекомендую: никогда не откладывайте запуск своего продукта, как бы не было страшно. Идеальных проектов не существует. Все промахи можно узнать только при взаимодействии с реальными пользователями.
Для любого разработчика публичный старт – важный день. Таким он был и для нас: партнеры делали ставки, что зарегистрируется в приложении с документами от 20 до 70 человек. За первые 2 часа мы получили 4 500 заявок от реальных людей с паспортами. Платформа упала, ресурсы не справились. Все восстанавливали ночью, заявки на следующий день продолжали сыпаться.
Техническая поддержка стала получать негативные обращения. Но это только стимулировало команду. На сегодняшний день в мобильном приложении более 200 тыс. зарегистрированных пользователей с 8 500 автомобилями по всей России.
Это позволяет подвести итог развития нашего стартапа в полноценный технологический холдинг еще одной знаменитой фразой – «Через тернии – к звездам» (Per aspera ad astra – лат.). Делайте, что любите, и не бойтесь рисковать!
Источник: www.eg-online.ru
Как скооперировать малый и крупный бизнес: три примера из практики свердловских компаний
Контракты с промышленными гигантами помогают малому бизнесу выживать, но удачных примеров кооперации мало. Альянс складывается, когда есть человек, готовый объяснить сторонам их выгоду. КЕЙСЫ на DK.RU
Крупные предприятия неохотно встраивают малый и средний бизнес в свои технологические цепочки, ограничивая производственную кооперацию поставками оборудования и набором услуг, которые они готовы отдать на аутсорсинг. Попытки усилить горизонтальные связи гигантов индустрии с местными заводами часто оказывались непродуктивными из-за технологической отсталости малого бизнеса. В кризисы производственные риски усугубляются финансовыми.
«Чтобы зайти на крупное предприятие, малый бизнес должен выпускать абсолютно конкурентную продукцию наравне с другими поставщиками, — пояснил управляющий директор ПАО «Синарский трубный завод» Вячеслав Попков на пресс-конференции в марте 2016 г. — Этого сложно достичь, не имея оборотных средств. Нужны деньги на инвестиции, на изготовление оборудования, на освоение продукции и ведение бизнеса. Не все предприятия выдерживают эти условия. Порог входа на крупные предприятия для малых и средних компаний очень высок».
Кооперация не складывается еще и потому, полагают чиновники, что индустриальные заказчики не знают о возможностях местных фирм, а те не могут пробиться к менеджерам среднего звена, отвечающим за поставки. Шансы малых предприятий найти работу увеличиваются, когда сотрудники Министерства промышленности и науки, ТПП и СОСПП помогают им достучаться до первых руководителей. По словам Андрея Беседина, президента Уральской ТПП, на встречах с малым бизнесом представители машиностроительных и металлургических компаний рассказывают о заказах, которые они готовы выводить на конкурс.
Это не значит, впрочем, что без административной поддержки малые предприятия не могут объединиться — альянсы складываются и по инициативе снизу. Нередко интерес к кооперации подогревают долгосрочные проекты, связанные с прикладными научными разработками. Доказательство тому — три примера производственных и научных союзов, — и состоявшихся, и заложенных в проекте.
Инициатива сверху. Каменск-Уральская ТПП
Проект кооперации крупных предприятий с малым и средним бизнесом, администрация Каменска-Уральского запустила в 2014 г. Куратором назначили президента городской ТПП Владимира Воронова. Алгоритм был традиционным. Сотрудники палаты выясняли у руководителей Синарского трубного завода, Каменск-Уральского металлургического завода, Уральского алюминиевого завода, Уральского проектно-конструкторского бюро «Деталь» и др., их потребности в оборудовании, деталях, строительно-монтажных работах, автоматизации процессов и проч. Отдельно спрашивали о поставках из-за границы. Информацию передавали малым и средним фирмам, чтобы те оценили свои возможности.
Затем владельцы фирм встречались с первыми лицами заводов и предлагали свои услуги, в том числе, по части импортозамещения. При необходимости им показывали производство и проектную документацию.
«Все это мы делали в ручном режиме, — поясняет Владимир Воронов. — Директора промышленных предприятий согласились работать с местными поставщиками, если те предложат конкурентное качество и цену. Но преференций не обещали — участвовать в тендерах им пришлось на общих основаниях».
Каменск-Уральская ТПП подсчитала: за полтора года гиганты индустрии заключили с малым бизнесом договоров на 2 млрд руб. Для 30% исполнителей это был первый опыт кооперации. Попутно сотрудники палаты выяснили, за какие дефицитные пока услуги промышленники согласны платить, и нашли предпринимателей, готовых на этом зарабатывать. Добровольцев, создавших малые предприятия, обучали менеджменту. Некоторые из них получили гранты от « Свердловского областного фонда поддержки предпринимательства » и работают теперь с крупными заказчиками.
Трудности, ожидавшие участников проекта, были предсказуемы. По словам г-на Воронина, он столкнулся с саботажем менеджеров среднего звена на больших заводах, которые не хотели отказываться от прежних поставщиков в пользу местных компаний. Многим малым предприятиям пришлось модернизировать производство, чтобы соответствовать требованиям заказчика (15 фирм получили госсубсидии), а главное — новым партнерам, добившимся контрактов, приходилось по полгода, а то и по году, ждать оплаты. «За такой срок малое предприятие может просто умереть», — говорит Владимир Воронов. — А мы хотели, чтобы они выжили и развивались».
Инициатива снизу. « Уральский приборостроительный кластер »
Два года назад Сергей Чурсин, руководитель предприятия «Сенсор», выпускающего бесконтактные датчики и выключатели, предложил производственным фирмам Свердловской области создать кластер. Потенциальными резидентами он видел предприятия со специализацией в приборостроении и микроэлектронике, выпускающие уникальную продукцию, в том числе, 14 крупных (НПО автоматики, УПП «Вектор», «ПО УОМЗ» и др.) и 35 средних и малых («АтласПро», «Горизонт», «Новатор», «РЭЛТЕК», «Сенсор», НПП «Элеком», «ФизПрибор» и др.). По словам г-на Чурсина, многие из них работают по полному технологическому циклу, упуская возможности, связанные с разделением труда.
Помимо промышленной кооперации резиденты нуждались в совместных центрах компетенций, призванных сократить издержки на НИОКР, проектную документацию и доработку опытных образцов. Кластеры, преуспевшие в этой сфере благодаря кооперационным связям, уже действовали в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске и других регионах, и организаторы объединения в Свердловской области опасались, что уральские компании могут потерять перспективные рыночные сегменты.
Предложением объединиться заинтересовались 36 компаний.
«Создать кластер захотели сами предприятия, — говорит Сергей Чурсин. — Мы не составляем друг другу прямой конкуренции, поскольку каждый занимается своим направлением. Клиенту, который заказывает производственную линию, выгодно получить комплексное обслуживание, а не обращаться порознь к каждому из нас. И мы решили, что можем представлять наши предприятия под эгидой СОСПП. Там нас поддержали, и сейчас мы заключаем контракты с крупными предприятиями именно как ассоциация».
Пока речь идет о кооперации между отдельными фирмами, выполняющими общие контракты, а в перспективе участники кластера намерены выстроить гибкие производственные цепочки между малыми, средними и крупными предприятиями. Господдержки у кластера еще нет. Одна из задач — стать участниками федеральной программы «Развитие электронной и радиоэлектронной промышленности на 2013-2025 годы».
Приют стартаперов. НПО автоматики.
У «НПО автоматики» долгая история отношений с фирмами, учрежденными бывшими сотрудниками оборонного предприятия в отсутствие госзаказа. Большинство из них наладило выпуск товаров, востребованных рынком. В 2006 г. эти компании создали технопарк, чтобы оказывать друг другу услуги и получать выгоду за счет кооперации. Часть продукции они по-прежнему поставляют НПО автоматики, однако, по словам гендиректора компании Андрея Мисюры, у предприятий, входящих в технопарк, нет гарантированного сбыта. Их единственное преимущество — доступ к оперативной информации о новых потребностях заказчика, что позволяет опережать потенциальных конкурентов.
Г-н Мисюра тем временем планирует направление, связанное со стартапами. Речь идет о новых разработках для гражданской продукции, в которых заинтересовано НПО автоматики. По словам гендиректора, работа штатных инноваторов оказалась малоэффективной.
«У разработчиков, получавших зарплату, не было стимулов коммерциализировать свои продукты, — говорит он. — Поэтому я хочу привлечь к работе малый бизнес, руководители которого хорошо представляют все производственные и финансовые риски». Андрей Мисюра намерен создать консорциум НПО автоматики, малых предприятий и УрФУ (сегодня — единственный свердловский вуз, готовый к кооперации с промышленниками).
По замыслу, вкладом университета станут научные компетенции, экспериментально-производственная база и возможность для малых предприятий, работающих вместе с учеными, получать господдержку на федеральном и региональном уровне. Производственные фирмы заинтересованы в НПО автоматики как индустриальном заказчике — это поможет привекать инвесторов и коммерциализировать результаты научных экспериментов. Корысть гендиректора еще и в том, чтобы использовать аутсорсинг, не отвлекая на новые разработки своих проектных менеджеров. Если все сложится, через несколько лет НПО автоматики получит новые продукты и интеллектуальные права на них. Андрей Мисюра не исключает, что в перспективе компания начнет создавать с малыми предприятиями СП, участвуя в их капитале активами завода.
Заключить контракты с УрФУ он собирается в ближайшее время.
Источник: www.dk.ru