Как работает отдел продаж

Перед тем, как погрузиться в серьезное рассмотрение интересующего нас вопроса, определимся с ключевыми понятиями.

Во-первых, нам необходимо усилить привлечение корпоративных заказчиков: различных организаций и предприятий. Как нам это сделать? Возможны варианты. Например, почему бы нам не вбухать кучу денег в рекламу, чтобы привлечь клиентов?

Скажите, у Вас уже есть опыт использования рекламы для привлечения корпоративных заказчиков? По Вашему мнению, насколько эффективно работает такая реклама? Ага. Мда. Понимаю. Ну что Вы, зачем же матом.

Да, согласен.

Я тоже думаю, что для привлечения корпоративных заказчиков обычная реклама работает не очень-то эффективно. Если быть точным, большинство рекламных средств для решения этой задачи полностью бесполезны. Небольшая часть средств рекламы и PR все же может иметь некоторую результативность для привлечения корпоративных заказчиков.

И все же их отдача в несколько раз меньше, чем если бы они были использованы для привлечения частных лиц. В свое время я сам выкинул на рекламу около десяти миллионов до того, как научился правильно ее использовать. После чего я много лет продолжаю использовать рекламу и PR с достаточно весомыми ежемесячными бюджетами, постоянно нарабатывая новый опыт. Выводы, сделанные на основе моего опыта, а также перечень тех средств рекламы и PR, которые могут быть полезны для привлечения корпоративных заказчиков, подробно изложены в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007-2009).

Как создать отдел продаж за 1 месяц с нуля? Какие ошибки мы допустили?

Главный вывод прост: реклама и PR в лучшем случае могут быть ВСПОМОГАТЕЛЬНЫМИ средствами для привлечения корпоративных заказчиков. На них нельзя рассчитывать, как на основной механизм привлечения корпоративных клиентов.

Что же является основным механизмом привлечения корпоративных заказчиков? Основной инструмент для этого — ровно один:

ЛИЧНЫЙ КОНТАКТ = ЛИЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ = ЛИЧНЫЕ СВЯЗИ

Следующий вопрос: как лучше строить такие личные отношения и личные связи? То есть, как лучше продавать?

Например, можно пробовать вести продажи по телефону. По моему мнению, по телефону хорошо делать две вещи:

• Во-первых, по телефону хорошо ПОЛУЧАТЬ ОТКАЗЫ. Очень удобно! Просто замечательно, как легко и просто можно получить отказ по телефону!
• Во-вторых, по телефону можно пробовать вести СБЫТ.

Чем в данном контексте отличается СБЫТ от ПРОДАЖ?

СБЫТ — это когда Вы продаете клиенту то, что ему заранее нужно. И по цене, которая его заранее устраивает.

ПРОДАЖА начинается со слов:

• «Это слишком дорого!»
• «Это нам не нужно»
• «Мы работаем с Вашими конкурентами и не хотим ничего менять»
• «Я не знаю, чем Вы можете быть нам полезны»
• и так далее.

Только с этого момента настоящая ПРОДАЖА. Все, что до этого — это СБЫТ. Неплохо, если некоторые сделки проходят у Вас по линии простого сбыта. Но если у Вас ВСЕ сделки идут, как сбыт — самое время посмотреть, в чем дело. Вполне возможно, что Вы просто-напросто занизили цену.

ОТДЕЛ ПРОДАЖ с НУЛЯ. Пошаговое руководство построения.

И сами себе подрезали маржу. Возможно даже, что Вы продаете себе в убыток.

Что же до ПРОДАЖ, то

НАСТОЯЩИЕ ПРОДАЖИ ДЕЛАЮТСЯ НА ЛИЧНЫХ ВСТРЕЧАХ

Именно на личной встрече Вы имеете максимальную возможность воздействовать на клиента. И именно на встрече Вы имеете наилучшую возможность устанавливать с клиентом личный контакт, строить с ним личные отношения и укреплять личные связи.

Как повысить эффективность работы имеющегося отдела продаж:

Итак, у Вас имеется отдел продаж. Что продавать — есть в наличии, какие организации и предприятия могут быть Вашими клиентами — тоже известно. Отдел продаж уже укомплектован сотрудниками, которые ведут работу по активному поиску и привлечению корпоративных заказчиков.

Работа идет. Но у Вас есть явное ощущение, что она могла бы вестись значительно интенсивнее и результативнее. Вопрос: в чем ПРИЧИНА того, что работа идет далеко не так хорошо, как нам хотелось бы? И ЧТО СДЕЛАТЬ для того, чтобы существенно повысить эффективность работы, усилить продажи и увеличить доходы компании?

Для анализа этой ситуации в нашем распоряжении есть формула эффективности продаж:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАЖ = Количество менеджеров по продажам (торговых представителей) x Количество ВСТРЕЧ x Результативность встреч

Анализ имеющейся у Вас ситуации нужно вести по этой формуле СТРОГО ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО.

Давайте так и проведем этот анализ — по пунктам, строго последовательно, один за другим.

Сколько сотрудников должно быть в отделе продаж

Начинаем с первого ключевого вопроса: насколько укомплектован кадрами Ваш отдел продаж? В Вашем отделе продаж, в соответствие со штатным расписанием, должно работать определенное количество менеджеров по продажам. Вот и вопрос — столько ли у Вас работает менеджеров по продажам, сколько должно быть по плану? Отдел продаж укомплектован? Или у Вас работает МЕНЬШЕ менеджеров по продажам, чем должно быть по плану?

Если Ваш отдел продаж недоукомплектован сотрудниками, предпринимать слишком активные действия по усилению продаж весьма рискованно. Полбеды, если в отделе продаж не хватает одного сотрудника. Но если не хватает двух сотрудников или больше — Вы попадаете под очень серьезные риски!

Мало того, что отдел, в котором не хватает сотрудников, ослаблен. Значительно хуже то, что недостаток сотрудников в отделе продаж существенно снижает стабильность работающих в нем менеджеров по продажам. Их лояльность падает, растет их неуверенность в себе и в том, что они работают в перспективной компании. В результате нехватка менеджеров в отделе продаж существенно усиливает текучку среди оставшихся в отделе сотрудников.

В такой ситуации не стоит жестко давить на сотрудников, чтобы повысить интенсивность их работы и усилить продажи. Вы, конечно, можете воздействовать на них позитивными методами — похвалами, уговорами и поощрениями. Но главное, что Вам нужно делать в этой ситуации — это КАК МОЖНО СКОРЕЕ ВЫЙТИ ИЗ НЕЕ. Что необходимо предпринять? Конечно же, НАБОР КАДРОВ!

ВЫВОД: когда в Вашем отделе продаж — некомплект сотрудников, не стоит жестко давить на оставшихся сотрудников, чтобы усилить продажи. Главное — как можно скорее провести НАБОР КАДРОВ, чтобы доукомплектовать отдел и выйти из ситуации повышенного риска.

Отдельный вопрос: сколько ДОЛЖНО БЫТЬ сотрудников в Вашем отделе продаж?

МИНИМАЛЬНО ДОПУСТИМОЕ количество сотрудников в отделе продаж — ПЯТЬ менеджеров по продажам плюс один руководитель продаж. Однако более эффективно при том же количестве сотрудников — ЧЕТЫРЕ менеджера плюс ДВА руководителя продаж, работающих в иерархии (например, начальник отдела продаж и зам, или коммерческий директор и начальник отдела продаж).

Отделы активных продаж, в которых меньше сотрудников, чем указанное количество, с высокой вероятностью могут разваливаться сами по себе. То есть, на вопрос: «почему у меня развалился отдел продаж из трех человек?» отвечаю: «Потому что их было трое!»

Такая ситуация связана именно со спецификой активных продаж. Например, при продажах на входящих обращениях клиентов могут стабильно работать и два сотрудника и даже один. Причем в одиночку сотруднику будет выгоднее работать, чем с кем-то вдвоем. У компании объем продаж, скорее всего, снизится — а вот сотруднику будет выгоднее. Возможно, он упустит часть сделок — но все самые жирные клиенты точно достанутся ему.

В активных продажах ситуация в корне иная. Сотрудники должны сами находить и привлекать клиентов. Все вместе своими усилиями они создают давление на рынок. Чем более сильное воздействие на рынок создает весь отдел продаж в целом, тем легче работать каждому сотруднику отдела продаж. Вот и получается, что в более крупном и мощном отделе продаж каждому сотруднику легче работать, чем в маленьком.

Кроме того, сами менеджеры по продажам, работающие в Вашем отделе продаж, сильно отличаются друг от друга по уровню и результативности. В среднем из пяти менеджеров по продажам, работающих в одном отделе продаж, сильных коммерсантов — двое или трое. Если бы в отделе работало четыре коммерсанта, сильными из них были бы всего один или два. Один сильный коммерсант уходит из отдела — и вся работа отдела рушится, как карточный домик.

А значит, минимально допустимое количество сотрудников в отделе продаж — пять менеджеров и руководитель продаж. А лучше — четыре менеджера и два руководителя продаж. А знаете, сколько рабочих мест нужно для такого отдела продаж? ДВА ПОЛНОСТЬЮ ОБОРУДОВАННЫХ РАБОЧИХ МЕСТА (стол, компьютер, телефон/факс) и восемь стульев.

А для отдела из десяти человек, включая двух-трех руководителей продаж — ТРИ ПОЛНОСТЬЮ ОБОРУДОВАННЫХ РАБОЧИХ МЕСТА и двенадцать стульев. Исключением из общего правила являются отделы продаж, работающие по схеме «разъездных бригад» (смотри раздел «Региональные продажи»). В этом случае одно полностью оборудованное рабочее место предоставляется на каждых двух сотрудников отдела продаж.

Дело в том, что считать отдел продаж рабочим местом менеджера по продажам — это большое заблуждение.

РАБОЧЕЕ МЕСТО МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ — В «ПОЛЕ», НА ТЕРРИТОРИИ КЛИЕНТОВ.

А отдел продаж для менеджеров по продажам — не более чем БАЗА ДЛЯ ОПЕРАЦИЙ.

В чем разница между рабочим местом и базой для операций? Представьте себе, как действовали немецкие подлодки во вторую мировую войну. «Рабочими местами» для них была Атлантика, Северное море и другие моря и океаны. А базой для операций могла быть, например, база подводных лодок в Киле.

Менеджеры по продажам должны проводить как можно больше времени вне офиса, в переговорах на территории клиентов. В идеале единственное время, когда вся команда сотрудников должна собираться в отделе продаж — это в процессе оперативок и планерок. Закончилась оперативка — и сразу часть сотрудников поехала к клиентам. Слишком комфортная обстановка в отделе продаж губительно скажется на результатах коммерческой работы.

Если Вы предоставите каждому менеджеру по продажам полностью оборудованное рабочее место, интенсивность его работы снизится в среднем на 30%. Если на этих рабочих местах имеется неограниченный доступ в Интернет — интенсивность работы снизится минимум на 50%. А если Вы плюс к этому платите менеджерам по продажам достаточно высокий оклад, Вы никаким чудом не заставите их работать.

Хорошо, с минимальным количеством сотрудников в отделе продаж мы разобрались. Каково же ОПТИМАЛЬНОЕ количество сотрудников в отделе продаж?

Хорошо укомплектованный отдел продаж — это 10 человек, двое или трое из которых — руководители продаж, остальные — рядовые сотрудники. С таким отделом уже можно обеспечить серьезное воздействие на рынок!

Необходимое количество сотрудников в отделе продаж можно также рассчитать исходя из необходимости охвата Вашего сегмента рынка. Для этого нужно учитывать, сколько клиентов одновременно может плотно прорабатывать один менеджер по продажам:

• От 30 до 40 небольших и средних клиентов

• ИЛИ от 10 до 15 средних и крупных клиентов

• ИЛИ от 1 до 3 особо крупных клиентов — так работают VIP-Account менеджеры.

А для того, чтобы плотно контролировать рынок, необходимо держать в одновременной проработке не менее трети клиентов этого рынка. Получается, что с одной третью клиентов Вы работаете, вторая треть готовится для проработки в будущем, а оставшаяся треть отдыхает — находится «под паром».

Теперь мы можем рассчитать количество менеджеров по продажам, необходимое Вам для плотного охвата рынка. Предположим, у Вас около двухсот корпоративных заказчиков — средние и крупные компании. Делим это количество на три — получаем 67 клиентов. Считаем: 67/10=6,7, 67/15=4,5. Округленно получается, что 5-7 сотрудников в отделе продаж необходимо и достаточно, чтобы плотно контролировать интересующий нас сегмент рынка, состоящий из двухсот средних и крупных корпоративных заказчиков.

А что, если интересующих нас средних и крупных клиентов тысяча? Чтобы плотно «пасти» такое количество клиентов, необходимо от 22 до 33 коммерсантов. Вряд ли Вы можете позволить себе такое количество сотрудников в отделе продаж! Значит, придется исходить из Ваших реальных возможностей. Допустим, Вы готовы сформировать отдел продаж из 10 сотрудников — но не больше.

Значит, Вам нужно выделить из общей массы клиентов 300 — 450 компаний, на проработке которых Вы сосредоточитесь в первую очередь. Получается, что нам пришлось дополнительно сузить целевой сегмент наших клиентов, чтобы уж этих клиентов «пасти» как следует.

Бакшт Константин Александрович

Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»

Ключевые слова:

• Управление продажами
• Продажи

Источник: hr-portal.ru

Построение отдела продаж

Далеко не все понимают, что такое отдел продаж и как он работает. Большинство даже не понимают какие действия необходимо выполнять чтобы обеспечить сбыт продукции. Часто предприниматель придумает хороший продукт, доведет его до совершенства, и ждёт клиентов, а они всё не идут и не идут. Другие предприниматели, наймут руководителя отдела продаж (РОПа) и манагеров и требуют от них результата, а его по-прежнему нет. На самом деле, вопросом организации продаж вы должны озадачится ещё до того, как начали выпускать или закупить товар.

Отдел продаж – это организованная система сбыта продукции, которая позволяет обеспечить прогнозируемые продажи. Отделом продаж можно назвать и одного руководителя отдела, и торговую точку и целый департамент состоящий из десятка отделов, продающих товар различными способами

Не важно, как выгляди ваш отдел продаж, важно чтобы это была управляемая вами система

К примеру, если вы смогли продать товар на авито, вас нельзя назвать отделом продаж. Так как ваша продажа носила случайный характер, но если вы поставите продажи на поток, то вы сможете называться отделом продаж.

КОРОТКО О ГЛАВНОМ (ИЛИ СТАРТУЕМ)

Если Вы находитесь в состоянии старта построения отдела продаж под ключ, то я Вам не завидую.

Хотя, конечно, у Вас впереди ещё большой и увлекательный путь. Но всё же каждый раз, когда я стартую его создание с клиентами, то сам переживаю не меньше, ведь это огромный пласт подводных камней.

Поэтому пускай это будет звучать не практично, но теперь, когда Вы знаете как построить отдел самостоятельно, я желаю Вам терпения и удачи.

Так как сколько бы Вы не подключали опытных спецов и какой бы у Вас не был опыт, всё равно будут косяки. Поэтому, как говорится: “Прошу понять и простить”.

Структура и функционал тендерного отдела организации поставщика

Деятельность сотрудников подразделения организации поставщика сводится к выполнению следующих функций:

1. Оформление/продление квалифицированной электронной подписи.
2. Поиск тендеров согласно особенностям отрасли своей организации.
3. Подготовка документации для участия в закупках согласно требованиям заказчика.
4. Составление заявки на участие в закупке, протокола разногласий.
5. Полноценное сотрудничество с заказчиком, если заявка будет принята.
6. Следить за итогами торгов.
7. Работать с финансовыми учреждениями, когда потребуется банковская гарантия или тендерный кредит.
8. Заключение контракта и формирование сопутствующей документации.
9. Вести системную работу по уже состоявшимся торгам, анализу конкурентов.

Это далеко не полный список обязанностей. Подробнее расскажем ниже.

Тендерный отдел поставщика должен не просто вести свою компанию по всем этапам участия в торгах, но и грамотно выстраивать деловые взаимоотношения с другими участниками, относится к ним максимально уважительно. По работе подразделения поставщика заказчик сделает выводы о работе всей компании. Сотрудники тендерного отдела должны быть профессионалами своего дела и грамотно представлять интересы своего руководителя.

Когда в организации нет тендерного отдела, то целесообразно обращаться за помощью к сторонним организациям. Они оказывают как комплексную поддержку («под ключ»), так и на отдельно взятом этапе (локально). Сторонние специалисты составят заявку на участие по всем правилам и проследят, чтобы заказчик ее гарантированно принял.

О тендерном сопровождении более подробно читайте в этой статье.

Какие коды ОКЗ используются для менеджеров

Профессия менеджера включает в себя различный набор трудовых функций, цифровое обозначение для подачи отчетности подбирается кадровым работником исходя из перечня обязанностей или занятий работника. Например, кодовое значение для менеджера по внешнеэкономической деятельности в ОКЗ 2432.5 (относится к группе специалистов по связям с общественностью). Ключевыми занятиями таких сотрудников являются:

• распространение информации для популяризации организаций, товаров и услуг;
• проведение маркетинговых исследований, анализ их результатов и планирование рекламной, маркетинговой деятельности и деятельности по связям с общественностью;
• содействие расширению и развитию бизнеса;
• посещение постоянных и перспективных клиентов, в том числе зарубежных.

Кодовое обозначение продакт-менеджера в ОКЗ — 2433. 9, относится к группе специалистов по сбыту продукции. Этой же комбинацией цифр обозначают следующие занятия:

1. Менеджер по продажам.
2. Торговый представитель (медицинские и фармацевтические товары).
3. Торговый представитель (промышленные товары).
4. Торговый представитель по продаже технических товаров.

Цифровое обозначение должности менеджер отдела снабжения в ОКЗ 1324.7, основными занятиями и трудовыми функциями работника считаются:

• определение и реализация планов закупок;
• хранение и распространение товаров;
• подготовка и осуществление планов по поддержанию необходимых уровней запасов;
• заключение договоров с поставщиками;
• ведение учета сделок по приобретению, хранению и распределению товаров;
• контроль расходов и обеспечение эффективного использования ресурсов.

Татаркова Наталья
2022-04-26 07:35:04
Одной из самых востребованных профессий и часто встречающихся в объявлениях о вакансиях сегодня считается менеджер по продажам, его код по ОКЗ 2433.9, именно эти цифры проставляются в отчетности для сдачи в ПФР.

По какой системе строить отдел продаж

Независимо от того, какой конкретно деятельностью занимается компания, заинтересованная в организации маркетингового и сбытового подразделений, работа отдела продаж направлена на достижение трех целей:

Обеспечение гарантированного сбыта. Это ключевая задача, выполнение которой делает компанию самоокупаемой независимо от внешних неблагоприятных факторов. Идеальный отдел даже в условиях жесткой конкуренции и плохой экономической обстановки поддерживает фирму на точке окупаемости.

Увеличение сбыта в перспективе. Так как любой бизнес ориентирован на получение прибыли, отдел по сбыту нацелен на постепенное увеличение объема торговли. Также в ход идет привлечение клиентов, использование эластичности цен для их увеличения без последствий для объема реализованных товаров.

Создание независимости от числа сотрудников. В результате работы отдела по продажам должно выполняться условие, что даже при увольнении, отпуске, заболевании или переводе даже нескольих сотрудников в другой отдел, объем прибыли фирмы не упадет ниже уровня обеспечения гарантированной окупаемости.

Маркетинговое отделение справедливо называть оптимизированным, если одновременно достигаются все три описанные выше цели. Это тот результат, к достижению которого должен стремиться каждый руководитель – как компании, так и конкретного подразделения. В первую очередь, для этого нужно понять, что система продаж в организации состоит из трех главных элементов. Это продукт, процессы и люди. Рассмотрим их более подробно:

Люди. Здесь подразумеваются не клиенты, как может показаться на первый взгляд, а сотрудники подразделения. Задача руководителя заключается в грамотном подборе персонала, в его оценке, а также в увольнении, если возникла острая необходимость. Также в задачи начальства входит разработка общего регламента, который прописывает правила работы работников в одной команде.

Продукт. Проработка продукта и целевых потребителей – важный этап создания и развития отдела по продажам. Здесь управляющий подразделением должен выполнить сегментацию рынка, определить потребности и проблемы потребителей из каждого сегмента. Это поможет узнать, какими понятиями руководствуются клиенты при выборе товара. На основании этого формулируются достоинства товара.

Процессы. Обязательный шаг – формулирование четкой тактики и стратегии увеличения объема продаж. Сформулированная стратегия впоследствии разделяется на множество мелких шагов, последовательное выполнение которых в конечном итоге приводит к ожидаемому результату. На этом же этапе начальство занимается организацией мотивационной системы для сотрудников, создает систему оценки работников.

Руководитель маркетингового подразделения компании должен быть готов к тому, что сотрудники могут активно сопротивляться внедряемым изменениям. Особенно это касается случаев, когда планируется работа с готовым отделом продаж. На первой стадии сопротивления работники считают, что все продается и без изменений. На второй стадии они согласны с идеей, но не признают ее реалистичность. На третьем – уже начинают работать.

Техническое оснащение и автоматизация

Важными составляющими построения отдела продаж в онлайн-школе являются техника и автоматизация. Из техники это IP-телефония, в том числе с возможностью записи и последующего анализа разговоров менеджеров с клиентами.

Call-центр можно организовать просто в ноутбуке, планшете или смартфоне. Совсем не нужно, как в прошлом, закупать множество телефонных аппаратов и дорогостоящего оборудования.

Доступные услуги по IP-звонкам предлагают:

• «Ростелеком»;
• «Билайн»;
• «Яндекс»;
• различные интернет-сервисы: Mango Office, Zadarma и т. п.

Отдельного внимания стоят CRM-системы. Это программные продукты, позволяющие автоматизировать воронку продаж. Для небольших компаний бывают даже бесплатные варианты. Суть работы такой программы — сбор всех коммуникаций с клиентами в единой базе, запрограммированные действия в зависимости от поведения покупателей, быстрый анализ большого объёма данных.

Пример популярной CRM — Bitrix24. Для компании до 12 сотрудников она бесплатна. Обладает простым в освоении интерфейсом и большим количеством готовых шаблонов. Позволяет работать с сайтом, телефонией, мессенджерами, соцсетями и электронной почтой. Большим плюсом является возможность интеграции в 1C и наличие мобильных приложений.

Что такое управление продажами?

Управление продажами — это процесс развития продаж, координации операций, внедрения современных технологий, которые помогут бизнесу постоянно достигать или превосходить целевые показатели сбыта.

В каждой фирме, независимо от размера, один топ-менеджер управляет продажами. Главное действующее лицо — руководитель отдела продаж, вкратце РОП, который знает, как вести за собой персонал, вдохновлять, направлять в нужное русло, морально поддержать подчиненных в сложных ситуациях.

Руководитель, который управляет продажами фирмы, может называться как угодно. На некоторых предприятиях отсутствует коммерческий отдел, но коммерческая деятельность идет полным ходом. Независимо от этого, реализацией товаров должен управлять профессионал, который знает, как построить стратегию в области «Sales management»:

1. Что
2. Кому
3. Как
4. За какой период планируется продавать?

Система управления продажами помогает достичь поставленных целей в торговле, оставаться в курсе событий в отрасли по мере ее развития. Также может стать определяющим фактором между выживанием и процветанием в условиях растущей конкуренции на рынке.

Как только управленец получит четкое представление о том, какие действия необходимо контролировать, как их отслеживать, станет легче выявлять проблемы на ранних стадиях: заранее обучать и готовить сотрудников, понимать задачи, которые команда должна решать для повышения продаж.

Структура отдела продаж

Первым шагом построения отдела продаж в онлайн-школе является выбор его структуры. Это исходный момент, который определяет, сколько у вас будет работников, какие обязанности они будут выполнять и сколько вы на это потратите.

Классически существуют следующие варианты построения:

• простая, или одноступенчатая;
• сложная, многоступенчатая.

Прямая структура

В первом случае предусмотрен единоличный руководитель отдела, который управляет всеми менеджерами и несёт за их работу ответственность. При этом у каждого менеджера может быть своя специализация. Например, менеджер по поиску клиентов, менеджер по корпоративным продажам и т. д.

• простота управления;
• идеальна при организации бизнеса с нуля.

• ограниченное количество персонала, с которым может управится один руководитель;
• каждому из сотрудников приходится выполнять полный цикл продаж.

Многоступенчатая схема

При многоступенчатой схеме, ещё её называют модульной, отдел делится на специализации, у каждой из которых свой начальник и подчинённые. Каждый отвечает за своё направление и отчитывается перед главным руководителем отдела продаж. Это более громоздкая схема. Подходит для крупных онлайн-школ с обширной базой потенциальных клиентов и наличием корпоративных продаж. Понятно, что в такой ситуации один менеджер не справится и потребуется какое-то количество более узких специалистов.

Делить на подотделы можно по разным критериям: региону, типам клиентов, видам продаваемых онлайн-курсов и т. д. Выбор зависит от особенностей конкретной онлайн-школы. Если, например, у вас типовой курс, который продаётся в разных городах, то есть смысл разделить отдел продаж по регионам, а внутри каждого сделать прямую структуру. Если же у вас, кроме частного онлайн-обучения, есть услуга корпоративной подготовки, то лучше выделить её в отдельное подразделение со своим руководителем.

Плюсы:

• ориентирована на клиента;
• разделение труда, специализация сотрудников.

• отсутствие полной картины продаж у отдельных менеджеров;
• разрозненность целей у подразделений.

В такой структуре важно организовать взаимодействие между отделами, работу на единую цель

Конвейерная структура

Дополнительный тип организации отдела продаж, схожий с многоступенчатой. Разница в том, что здесь в связке работают непосредственно отдел продаж и отдел сопровождения клиентов.

В отдел продаж входят:

• колл-центр — охотники за клиентами;
• прямые продажи — работа с покупателями.

Отдел сопровождения клиентов ведёт так называемые допродажи. Его работники отслеживают клиентов, которые уже ранее посещали уроки или покупали онлайн-курсы. Изучая их желания, менеджеры поддерживают интерес к бренду, вовлекают в активность, предлагают новинки. Сотрудников этого отдела ещё называют фермерами, поскольку они «окучивают», обрабатывают готовых клиентов и выращивают из них постоянных покупателей.

Чаще всего продажами и сопровождением управляет один руководитель, но оба менеджера могут действовать параллельно.

• охват всех категорий клиентов разной степени подготовленности к покупке;
• ориентир на цели и результат;
• использование прошлого опыта в текущей работе, его накопление.

риск разобщённости работников разных категорий;
недостаточное внимание к проблемам продукта.

Структура хорошо подходит для агрессивного завоевания рынка. Требует значительного начального ресурса. Но при успешном запуске позволяет в дальнейшем использовать стартовую инерцию и автоматизировать продажи.

Принципы кадровой политики

Эффективность кадровой политики зависит от соблюдения принципов работы с сотрудниками компании. К данным принципам относят: эффективность, компетентность, системность, методичность и инновационность.

Под эффективностью понимают окупаемость проекта. Другими словами, рассчитываются вложения в разработку и реализацию кадрового потенциала. Под комплексностью понимают охват работы с персоналом. Зона охвата должна включать в себя менеджеров высшего звена и вспомогательный персонал.

Системность по-другому называют взаимосвязанностью. Данный принцип подразумевает связь каждого процесса в отношении управления кадрами. Данный принцип включает в себя все результаты деятельности от материальных до социальных. Под методичностью понимают анализ каждого выбранного метода и повышение эффективности. Инновационность включает в себя все доступные результаты и современные инструменты, которые помогают достичь поставленных целей.

Влияние на кадровую политику оказывает не только внутренняя среда, но и внешняя. Под внешними факторами понимают общеэкономическую ситуацию, ситуацию на рынке труда, научно – технический прогресс и законодательную базу.

К внутренним факторам относят: цель компании, структуру и кадровый потенциал компании.

Четкого списка разграничений по типам кадровой политики не существует. В современной литературе кадровую политику обычно подразделяют по степени открытости и методу реализации.

Под методом реализации понимают способ внедрения и производственную жизнь компании. Данный тип кадровой политики может подразделяться на пассивную, реактивную, превентивную и активную.

Пассивная кадровая политика подразумевает отсутствие кадровой политики в целом. Такой тип кадровой политики используется в малых компаниях. Реактивную кадровую политику выбирают руководители, которые ценят работу с кадрами. Управление при таком типе кадровой политики происходит по следующей схеме: при возникновении внештатных ситуаций, которые требует внимания – следуют решения.

Превентивная кадровая политика использует инструменты прогнозирования. Именно на этом инструмент и строится данная система. При правильной реализации данного метода компания обретает стабильность. Активная кадровая политика используется в компаниях, которые заинтересованы в эффективной работе кадров. В данном случае учитывают работу с персоналом, реакцию на нетипичные ситуации.

Открытая кадровая политика подразумевает привлечение персонала извне. Открытой кадровой политике свойственен поиск работников на внешнем рынке на любых должности. Это позволяет нанять высокопрофессиональный персонал. Однако, адаптация такого сотрудника требует достаточно большого количества времени и карьерный рост в такой компании практически невозможен. Для подбора кадров в компаниях с открытой кадровой политикой задействуют высшие учебные заведения.

Закрытая кадровая политика предполагает продвижение сотрудников низшего звена. Такой тип кадровой политики позволяет растить собственные кадры. Сотрудники чаще вовлечены в корпоративную культуру компании, что позволяет легче адаптироваться. Персонал замотивирован не только финансово, но и морально. Однако из-за отсутствия внешнего кадрового влияния развитие сотрудников замедляется.

Универсальный рецепт кадровой политики отсутствует, так как каждый руководитель выбирает оптимальную стратегию управления компанией. Необходимо учитывать цели и стратегии фирмы. Однако, существуют обязательные шаги, которые необходимо выполнить перед формированием кадровой политики.

Первый шаг — сформировать и определить корпоративную цель. Второй шаг- проанализировать рынок труда для последующего подбора персонала и определения типа кадровой политики. Разработать основные принципы кадровой политики в соответствии с выбранным типом кадровой политики. Определить бюджет и инструменты для реализации поставленной цели.

Утвердить кадровую политику и отразить ее в нормативных документах. Внедрить кадровую политику в компании. Оценить полученные результаты и внести необходимые изменения.

Проще всего понять для чего необходима кадровая политика при помощи анализа ситуации в компании. Так как без комплексного изучения процесса невозможно достичь поставленных целей, изучение кадровой политик на всех этапах необходимо. Кадровая политика может оказаться неэффективной, и упущенная возможность негативно отразится на финансовом состоянии компании. Руководитель компании должен быть заинтересован в развитии, иначе развитие кадровой политики бессмысленно.

Структура и функционал тендерного отдела организации заказчика

Внутреннее подразделение компании, которое занимается закупками и обеспечивает проведение торгов, работает по полученному от руководства плану. Должны быть соблюдены сроки на всех этапах, правильно подготовлена соответствующая документация, налажена работа с другими службами компании.

Специалисты заказчика ищут лучших поставщиков для исполнения контракта, выявляют нарушения закона, коррупционные махинации.

Тендерный отдел организации заказчика организовывает и проводит необходимые закупки. У данного подразделения есть свой круг обязанностей:

• Проводить закупки различными способами (аукционы или котировки, закрытые или открытые, для нескольких участников или для единственного поставщика и т.д.).
• Готовить план-график закупок на будущий период.
• Подготавливать необходимую документацию, вычислять средние цены товара, работы или услуги на рынке.
• Своевременно размещать сведения в ЕИС, публиковать итоговые протоколы.
• Сообщать участникам об окончании процедуры и ее результатах.
• Уведомлять выигравшего участника о присвоении ему статуса победителя и направлять ему проект контракта на подпись.
• Вести отчетную документацию по закупкам.
• Консультировать другие службы компании в сфере своей компетенции.
• Хранить все документы по процедуре 5 лет.

Этот перечень обязанностей является общим, для каждой компании он может быть своим. Функционал по-разному распределяется между всеми сотрудниками

Сотрудники тендерного отдела сотрудничают с другими подразделениями следующим образом:

1. От руководства получают поэтапный план действий, отчитываются по проделанной работе.
2. От внутренних служб компании отдел получает техническое задание, по которому организовывается закупка, а со своей стороны предоставляют сведения о проведенных процедурах.
3. От бухгалтерии отдел узнает о перечислении обеспечительных мер со стороны победителя, а взамен подают заверенную ответственными лицами компании и победителем закупочную документацию.
4. Юристы готовят необходимые договоры и иную документацию на основе данных, полученных от тендерной службы.
5. При необходимости взаимодействуют с другими подразделениями по различным вопросам.

Руководитель компании должен не только разбираться во всех тонкостях организации тендерного отдела, обязанностях каждого сотрудника, но и соблюдать их права и обязанности. Эти параметры строго прописываются в должностной инструкции каждого сотрудника.

Принципы составления должностной инструкции

Работодатель может составить инструкцию в произвольной форме, так как её форма до сих пор не утверждена законодательством. Но на практике применяют определенные шаблоны составления документа.

Форма инструкции складывается из следующих разделов:

1. Основной раздел.
2. Функции.
3. Права.
4. Ответственность.

К этим стандартным разделам могут быть добавлены и дополнительные, что особенно актуально для крупных компаний. Эти компании могут отдельно прописывать какие-то важные аспекты деятельности руководителя отдела продаж. Так, можно отдельно прописать принципы оценки работы сотрудника или условия его работы.

Основные положения

Начальный раздел используется для перечисления навыков, владения которыми требуют от кандидата на должность. Здесь же дается и перечень квалификационных требований. К этому обычно добавляют порядок подчинения, процедуру временной замены и перечь оснований, которыми должен в работе руководствоваться сотрудник.

Для руководителя отдела продаж целесообразно установить такие требования по квалификации, которые не помешают выполнению его главной функции: организации роста сбыта. Далеко не всегда для этой позиции требуется высшее образование или иностранный язык.

Функции

Ключевой раздел, в котором должны быть ясно описаны именно те функции, которые должен выполнять начальник по сбыту. Помимо осуществления продаж, за ним закрепляют довольно много сопутствующих обязанностей: от составления аналитики по продажам до контроля за документооборотом по совершаемым сделкам. Для работодателя нужно не увлекаться наваливанием на руководителя продаж разных второстепенных функций, чтобы не помешать его основной деятельности.

Ответственность

В данном разделе даётся перечень оснований, по которым может привлекаться к ответственности сотрудник

Для начальника по продажам важно отдельно упомянуть ответственность за разглашение конфиденциальной информации

Конкретные меры взыскания в данном разделе не указываются — они определяются в ходе юридических разбирательств.

Права

В разделе дается стандартный перечень прав топ-менеджера. Иногда права руководителя могут отличаться в зависимости от размеров компании, её отраслевой принадлежности, взаимодействий с иностранными контрагентами и других моментов.

Служебные связи

В разделе описаны основные моменты взаимодействия начальника отдела продаж внутри организации. Этот пункт добавляют обычно в крупных фирмах, со множеством разных отделов. Корректно прописанные пункты раздела позволяют избежать возможных конфликтов между руководителями разных подразделений.

После окончания процессов согласования инструкции, она должна быть распечатана в единственном экземпляре. Для печати обычно используют фирменный бланк. Для вступления в силу инструкция должна быть заверена подписями соответствующих сотрудников организации. Обычно её подписывают директор, сам сотрудник, для которого и составляют инструкцию, а также ответственные лица, с которыми согласовывалось данное назначение. Печать организации ставить не требуется.

Формирование эффективной команды

Коммерческий департамент должен чувствовать себя ценной частью компании, иметь ресурсы для развития, а не рассматриваться как машина для зарабатывания денег.

При подборе и приеме новых сотрудников следует уделить время тщательной подготовке, обучению, развитию умений, независимо от предыдущего опыта.

Менеджеры должны быть не просто отличными продавцами. От них требуются интеллигентность, ответственность, честность. С такими менеджерами люди хотят сотрудничать. Они должны уметь правильно продавать продукцию компании, быть представителем организации, помощником клиентов.

Сейлзы взаимодействуют как единое целое. При этом каждый действует как отдельная личность в рамках единой, слаженной команды. Правильная система менеджмента приведет к меньшему количеству ошибок, большим достижениям как коммерческого департамента, так и организации в целом.

Лидер настраивает коллектив на успех, ставит перед ним высокие, но реалистичные цели, которые сможет отслеживать для оценки будущих успехов.

Для этого необходимо:

– ставить четкие цели;

– обозначить зону ответственности;

– установить план и прогноз продаж.

Но на этом функция РОП не заканчивается. В его обязанности входит обучение персонала, наставничество на протяжении всего процесса.

РОП следит за тем, чтобы сотрудники не отставали от графика, мотивирует их, когда необходимо

Для вдохновения и мотивации важно передать собственный опыт, рассказать не только об удачах. Поделитесь разочарованиями, неудачами, объясните, как их преодолевали

Это отличный кейс, дающий информацию, как поступать в трудные периоды.

Когда группа продавцов сформирована, цели поставлены, попробуем ответить на вопрос: «Как осуществлять сбыт?»

Есть различные определения на эту тему. Продажи — содействие заключению сделки между поставщиком и покупателем, проведение их через бизнес-процессы, которые приводят к обмену. В каждой сфере присутствует характерный цикл продаж — серия задач, помогающих продукту компании достичь конечных пользователей.

Семь фактов об «истинных продавцах»

Далее будет описано, по каким принципам действует ум таких специалистов.

1. Исключительная память на лица. Некоторым людям свойственно с легкостью узнавать тех, кого видели лишь единожды в своей жизни много лет назад. Этот социальный навык очень важен, а для продавцов тем более, так как они постоянно взаимодействуют с огромным количеством различных клиентов. Исследования показали, что такая способность является врожденной, и развить или выработать ее нельзя.
2. Отказ действительно ранит? Итак, вы специалист отдела продаж, и только что вам стало известно, что крупная сделка с потенциальным клиентом, на которую у вас были большие надежды, сорвалась окончательно. Конечно, вы будете разочарованы в эмоциональном и ментальном смыслах, при этом вы ощутите и физическую боль, о чем свидетельствуют результаты исследований, проведенных Колумбийским университетом. При проведении анализов состояния мозга и реакции эмоционально отвергнутого человека ученые пришли к выводу, что боль душевная и физическая имеют много общего, доказав, что потеря клиента приводит к образованию настоящих «ран».
3. Страсть к рисованию на полях. Работник отдела продаж, который склонен что-то чертить или рисовать во время проведения телефонных переговоров, встреч или собраний, способен на 29% лучше запоминать информацию, которая к нему поступает. Эти внезапные порывы получили название дудлинга. В целом под этим понимается любой набросок, выполняемый спонтанно, в автоматическом режиме. А исследования в области когнитивной психологии показали, что это довольно эффективный метод запоминания данных.
4. Вы всегда такой милый? Не так давно были проведены исследования, в результате которых стало понятно, что такие качества человека, как доброта, любезность и великодушие, напрямую связаны с активностью гипоталамуса и выработкой окситоцина и вазопрессина, которые отвечают за чувства привязанности и нежности. Хороший работник отдела продаж испытывает естественную потребность помогать людям, и это является результатом химических реакций в его мозгу.
5. А читать обязательно? Продавцы в большинстве своем читать не любят, связано это с тем, что у них мозг работает только в направлении говорения, а для чтения он не предназначен. Речь – это автоматический процесс, который является наиболее естественной частью мозговой активности, а для чтения требуется совместная работа трех разных областей коры головного мозга. Материалы для коучинга отдела продаж должны создаваться с обязательным учетом этого момента.
6. Застенчивость – не приговор. Самое интересное открытие касается того, что стереотип о настойчивых эгоистичных продажниках, которые являются лучшими, неверен, так как 91% лучших продавцов характеризуются смиренным и скромным нравом. Исследования показали, что нахальные специалисты по продажам, полные наглости и бахвальства, завоевывают намного меньше клиентов, чем отпугивают.
7. «Я не любопытный, просто интересно». Всем эффективным продажникам свойственна такая черта, как неуемное стремление к познанию, или пытливый ум. Любопытство – это жажда информации и новых знаний. Исследования показали, что 82% успешных продавцов очень любопытны по сравнению с большинством людей. Это свойство ума помогает им в обсуждении с клиентами даже самых сложных и неудобных тем, чтобы закрыть все вопросы по сделке, и именно это способствует ее более быстрому заключению.

Теперь вы понимаете, что построение отдела продаж можно реализовать с привлечением именно таких людей. При приеме сотрудников на работу требуется выявлять эти особенности мышления и качества личности, тогда можно рассчитывать на эффективную деятельность новой структуры в компании.

Ежедневные и еженедельные рутины менеджера по продажам

Мой рабочий день складывается из регулярных задач и не всегда предсказуемого количества звонков и презентаций. Если говорить, только о регулярных задачах, то их шесть, не считая обеда.

Расскажу подробнее о каждой регулярной задаче:

1. Утренняя встреча с командой. Мы любя называем эту встречу Дикий Good Morning. Проходит она каждый день. Длится минут 15. Редко 30. Обсуждаем вопросы, которые появились за прошлый день и статусы по клиентам. С этой встречи я ухожу с пониманием приоритетов на предстоящий день, срочных действий, которые нужно выполнить: назначить кому-то встречу, созвониться с кем-то, что-то уточнить, прежде чем делать предложение.
2. Разбор входящих. В среднем утром меня ждут 3-4 письма от клиентов. Отвечаю на них. Пишу письма ребятам из команды, если появилась информация, которая им нужна, пересылаю им что-то от клиента. Также чищу почту от заявок, которые дублируются с CRM. Мне этот процесс помогает окончательно проснуться, погрузиться в работу.
3. Синхронизация по проектам. На этой встрече мы со специалистами разбираем проекты, которые я им передал на аудит и формирование видения развития. Что-то комментирую я, что-то — специалисты. Со встречи я ухожу с пониманием, по каким клиентам все ок и можно договариваться о презентации, а у каких нужно дополнительно запросить необходимую для специалистов информацию.
4. Обучение отдела продаж. Раз в неделю наш руководитель отдела продаж собирает нас, чтобы мы вместе послушали звонки и разобрали в них неудачные моменты. Это очень полезная практика — на мой взгляд, именно благодаря таким разборам я действительно прокачался за этот год. Я даже не подозревал, что настолько невпопад иногда задаю вопросы, спрашиваю то, что уже спросил, не слышу проблемы и боли клиента. Только когда переслушиваешь свой звонок и вместе с командой разбираешь его, все становится на свои места.
5. Выступления специалистов по настройке рекламы. Встреча, на которой наши специалисты рассказывают о том, какие сложности есть в работе с тем или иным инструментом. На ней присутствует все агентство. Недавно аналитик рассказывал нам, зачем нужен Google Analytics 4 и как он нам помогает. Я сам рекламу не настраиваю, трафик не анализирую, но в процессе разговора с потенциальным клиентом речь иногда заходит о технических моментах — менеджеру по продажам не нужно быть глубоко в них погруженным, но иметь о них представление полезно.
6. Отчетная встреча в конце недели. Эту встречу мы в команде называем исповедью. Каждый менеджер по продажам говорит о своих численных показателях за неделю, о том, чем он гордится, что считает провалом. Никто никого не критикует. У встречи другая цель — понять, из-за чего у нас что-то получается и из-за чего — не получается, и оптимизировать процессы.

Источник: allegrobowling.ru

Построение отдела продаж: как достичь максимальной эффективности

Зачем? Построение отдела продаж – это не только аренда офисного помещения и наем сотрудников. Это сложный процесс, разбитый на этапы: разработку плана, структуры, создание воронки продаж, внедрение CRM и др.

Как? Начать необходимо с определения целей и разработки плана продаж. Не стоит забывать о системе обучения и мотивации сотрудников. Также нужно постоянно проводить анализ эффективности работы отдела продаж.

В этой статье:

1. Основные цели построения отдела продаж
2. Структура отдела продаж
3. Инструменты, влияющие на эффективность отдела продаж
4. 10 этапов построения отдела продаж
5. Главные ошибки при построении отдела продаж

Основные цели построения отдела продаж

Отдел продаж необходим для того, чтобы продавать. Тут, казалось бы, всё просто. Причем продавать профессионально так, чтобы и показатели постоянно росли, и клиенты были счастливы, сохраняя свою лояльность.

Однако такая задача, как ежемесячное выполнение плана продаж (то есть, реализация продукции на определенную сумму) — это нечто довольно обобщенное, подходящее лишь для мелких организаций. А между тем система построения плана продаж выглядит гораздо масштабнее, и целей при этом ставится значительно больше.

• Стратегические цели при построении отдела продаж.

Цели продаж на месяц, как и на перспективу, выражаются в количестве осуществленных сделок и заработанных сумм. Однако месячные миссии зависят от выбранной тактики продаж, а стратегические выстраиваются с учетом глобальной задачи компании.

Ускорьте рост бизнеса Х2 за месяц через доступ к опыту и ресурсам сильного окружения 414 миллионеров

284 млн средний оборот в год резидентов Доступы к базе ресурсов участников Насыщенная жизнь: бизнес встречи, обучения и интересный досуг

• Финансовые цели, то есть, план продаж, выраженный в цифрах.

Стратегии зачастую выглядят довольно объёмно, миссия – тоже определение туманное, а вот с планом продаж обычно всё просто: задачи выражены в цифрах, понятных и менеджерам рассматриваемого отдела, и руководителю (РОП). И тут резонно возникает вопрос: а какую сумму в месяц должен приносить работающий в полную силу отдел продаж?

Отсюда вытекает следующее: как понять, что достигнутый результат – это и есть «полная мощность». Конечно же, для подобной оценки нужны четкие цифры. Например, отделу из четырех менеджеров, работающих полный день, ставится цель за месяц продать на миллион рублей.

При построении отдела продаж задаются цели на месяц, квартал, полгода и год. И тут нужно просчитать, сколько для достижения этих целей понадобится лидов, покупателей, продаж, каким должен быть оборот, валовой и чистый доход.

Всё это следует выразить точными цифрами, чтобы потом видеть, насколько эффективно работает отдел. То есть, нужно прописать на перспективу всё: количество клиентов, продаж, сделок в CRM и т.д.

• Личные цели менеджеров-продажников

Для каждого сотрудника тоже должны быть обозначены цели (финансовые и прочие) на месяц, квартал, полугодие и год. Расчет ведется, исходя из задач для всего отдела, то есть, общие цифры по намеченным продажам делятся на количество менеджеров.

Структура отдела продаж

Что нужно для построения эффективного отдела продаж? Сначала необходимо подобрать подходящую структуру (тут не всегда годятся типовые модели). Обязательные моменты:

• Назначить руководителя отдела (РОП), иначе менеджеры будут работать так, как им хочется и как привычнее.
• Обозначить максимальное количество сотрудников, больше которого у руководителя в подчинении быть не должно. Считается, что если в группе более 7 человек, то управление ею становится проблематичным и неэффективным.
• Распределить целевую аудиторию (например, ВИПов и основную ЦА) между сотрудниками, сделать разграничение по регионам, продуктам, этапам продаж.

Когда речь идет об иерархической структуре отдела, нередко применяется понятие «ступеней».

Одноступенчатая схема построения отдела продаж

В качестве примера – простейший вариант отдела, когда есть РОП и у него максимум 6 человек подчиненных. Задача менеджера – проводить сделку от первого до последнего этапа, а начальника – отслеживать выполнение показателей. Это оптимальная схема для малого бизнеса и, в частности, для В2В, когда с контрагентом нужно контактировать лично.

Двухступенчатый формат

Классический вариант для крупных компаний. Задача первого отдела – холодный обзвон и передача теплых лидов во второй отдел, где менеджеры уже непосредственно продают, превращают клиентов в постоянных. Главный тут – РОП, а его заместители – это начальники отделов.

На ваше усмотрение можно поручать разным сотрудникам конкретные этапы сделки или продукты, делить ЦА. Разумеется, у компаний федерального масштаба в представительствах по регионам есть свои отделы продаж.

Торговые представители в составе отдела продаж

Управляет отделом РОП.

Это хорошая схема для розничных продаж, сетевого маркетинга, реализации услуг, иногда можно использовать в В2В.

Роль РОПа выполняет сам руководитель компании, либо нанимает для этого человека. А тому уже подчиняются торговые представители.

Например, в компании, имеющей филиалы по РФ и торгующей оптом стройматериалами, имеется гендиректор. РОП головного филиала находится у него в подчинении. А этому РОПу подчиняются уже торговые представители (1-5 человек).

При этом последние специалисты классифицируются либо территориально, либо с учетом ассортиментного перечня продуктов.

Трехступенчатый формат построения отдела продаж

Услуги грамотного консультанта оптовой компании могут обойтись в 500 тыс. рублей, потому что их работа действительно очень сложная.

А чем конкретно занимаются менеджеры, задача которых – привлекать новых входящих клиентов, доводить заявки до сделок, вести постоянных клиентов? Их обязанности:

• Генерация новых лидов. То есть, менеджер проводит холодный обзвон и по ходу дела предлагает продукт. По сути, он создает базу потенциальных покупателей.
• Входящие заявки. Менеджер по продажам организовывает личную встречу с клиентом и старается совершить сделку.
• Ведение клиентов. Люди, которые этим занимаются, есть не во всех компаниях, однако они выполняют очень важную работу, которая состоит в том, чтобы довести клиента до завершения проекта или до получения купленного товара (после подписания договора и проведения оплаты).

Отличный вариант для бизнеса с услугами или для В2В, особенно если цикл сделки продолжительный или речь идет о дорогостоящих продуктах.

В качестве примеров – компании, продающие КАСКО или ОСАГО. Они нанимают студентов или даже колл-центр, задача которых – прозвон клиентов по готовой базе с целью отбора тех, кому интересен продукт.

Скрипты переговоров прилагаются. Дальше с отобранными потенциальными клиентами и их возражениями работают и заключают сделки менеджеры-продажники. Обслуживание в офисе (при личной встрече) ведут уже другие специалисты.

Их задача – оформить договор, просчитать страховку, взять оплату. То есть, на данном этапе продажа не происходит (она уже совершена), идет лишь оформление сделки. Такая вот интересная схема.

Если говорить о её плюсах, то вот что непременно следует упомянуть: в первом и втором примере основные «рабочие лошадки» — это один или пара менеджеров-продажников либо торговых представителей, которые через годика 2-3 вас покинут (имея на руках базу клиентов, поставщиков и прочие наработки). Поверьте, они обойдутся в дальнейшем без системы маркетинга и иных механизмов, просто будут продавать чуть дешевле, но уже стараясь для себя, а не «для дяди».

В данном же последнем примере текучка, конечно, тоже будет, но уж точно никто не сможет «перетащить» на себя ваш бизнес. Тут вы нанимаете узких, неуниверсальных специалистов. Одни грамотно делают холодные прозвоны, но продажи на личных встречах им не по зубам, другие – наоборот, и т.д.

Четырехступенчатый принцип построения отдела продаж

Подходящий формат для бизнеса с услугами или для В2В, особенно если цикл сделки продолжительный или речь идет о дорогостоящих продуктах.

Здесь сначала всё, как в трехступенчатой структуре, только потом добавляются еще сотрудники, задача которых – продолжать работать с клиентами уже после совершения сделки и получения товара (услуги). Клиенту нужно звонить, напоминать о компании, зарабатывать его лояльность и подталкивать к повторному обращению.

В качестве примера – автосалоны. Обзвонами и назначением встреч тут занимаются одни люди, менеджеры – продают и оформляют покупки, далее на протяжении гарантийного периода клиентами занимаются третьи сотрудники, и еще другие (уже четвертые) – выводят на повторные продажи и собирают обратную связь.

Трехступенчатая структура отдела продаж – идеальный инструмент для масштабирования сложного, тяжелого в реализации бизнеса. Поэтому если вы амбициозны, собраны и владеете именно таким – дерзайте.

Новичкам же лучше начинать с одно- и двухступенчатого формата, а затем по мере развития переходить на трёх- и четырехступенчатый.

Важный момент! В структуре компании отдел продаж должен быть абсолютно самостоятельным, изолированным от всех прочих отделов и заниматься исключительно продажами.

Инструменты, влияющие на эффективность отдела продаж

В идеале отдел продаж состоит из грамотных менеджеров, отвечающих буквально на каждый звонок, предвидящих желания своих покупателей, умеющих отвечать на любые возражения. Стратегия построения отдела продаж должна быть такой, чтобы работники:

• при проведении сделки не отвлекались по другим вопросам;
• не пропускали ни одного звонка или заявки;
• все задачи решали вовремя;
• видели наперед, что может пожелать клиент;
• грамотно пользовались эффективными скриптами и тактиками продаж;
• отображали в CRM все сведения по сделкам.

Всё это выполнимо даже с помощью самых простых, давно известных и притом не теряющих своей эффективности инструментов, которые и следует применять в первую очередь.

Конечно, новые методики для повышения показателей продаж появляются чуть ли не каждый день, но не забывайте и про базовые, проверенные в деле рабочие инструменты.

CRM расшифровывается как Customer Relationship Management, что в переводе означает «система управления взаимоотношениями с клиентом». По сути, это база, в которой хранится информация о всех взаимодействиях с клиентом. Здесь всегда можно посмотреть, на какой стадии процесса продаж находится любой интересующий вас клиент.

В современных CRM встроены опции формирования самых разных отчетов (порядка ста видов). Они дают информацию о положении дел в данный момент времени, позволяют выстраивать планы и прогнозы на перспективу.

Кроме того, тут видна работа каждого менеджера-продажника, в частности, какие именно шаги он проходит по воронке. И сразу становится ясно, кто действительно прилагает усилия, а кто просто «отбывает» своё время на рабочем месте. CRM дает полную картину о том, как идут продажи, где именно нужно «поднажать».

Например, ежемесячный отчет содержит данные о числе продаж, количестве новых клиентов, объёме выручки, величине среднего чека. Не пренебрегайте системой CRM, если хотите построить действительно эффективный отдел продаж.

Планировщик задач «Планфикс»

Упрощает не только планирование задач для отдела продаж, но и коммуникации между всеми подразделениями компании. Это специальная программа, в которой прописываются задачи для всех специалистов. Когда нужно посмотреть, всё ли выполняется в срок, просто открываете нужные страницы и проверяете.

Виртуальная АТС

Телефонная программа, взаимосвязанная с CRM. В частности, если позвонит клиент, с которым у вас уже было сотрудничество – система это покажет. Либо сама определит, кто из менеджеров лучше справится с поступившим вопросом и направит звонок именно на этого сотрудника. Есть специальное расширение Ringostat Smart Phone, благодаря которому можно будет принимать звонки сразу в браузере Google Chrome.

Руководителю отдела продаж следует задействовать и другие не менее ценные инструменты.

План продаж

Это цели для каждого менеджера, стратегия развития подразделений, отделов в них, общая последовательность действий для всей организации. Вот что непременно должно быть в грамотно составленном плане продаж:

• цели, выстроенные по системе «СМАРТ»;
• способы их достижения и необходимые для этого ресурсы;
• выделение в целях отдельных этапов и задач;
• назначение ответственных лиц;
• четкие сроки достижения.

Грамотная работа с базой клиентов

Опытный менеджер знает, что правильная работа с базой превращает её в эффективный инструмент продаж. Поэтому не смотрите на базу, как на простой список уже купивших у вас людей (или, возможно, готовых купить).

Что именно делать с данным инструментом, чтобы он «работал» на вас:

• создать единую базу клиентов;
• вступать во взаимодействие с контактами;
• сегментировать список;
• подготовить скрипты для специалистов-продажников.

Ведение аналитики продаж

Это поможет увидеть направления, приносящие наибольшую прибыль, снизить расходы, потери, а также наметить пути повышения объёмов реализации.

Вот что необходимо отслеживать:

• показатели рентабельности;
• объёмы продаж, их рост;
• реализуется ли план продаж;
• сумму среднего чека клиента и оборот по каждому покупателю;
• показатели общей прибыли.

Хорошо подготовленные, грамотные менеджеры

Компетентные специалисты будут хорошо продавать, поэтому позаботьтесь о подборе эффективной команды и не забывайте о постоянном повышении квалификации сотрудников. Кроме того, проверяйте качество их работы. Вот что можно делать в этом направлении:

• проводить регулярное обучение;
• организовывать тренинги, семинары, бизнес-игры;
• устанавливать стандарты продаж;
• оценивать уровень компетентности сотрудников.

Мотивация коллектива

Мотивация способствует повышению личных показателей. В противном случае не получится создать комфортные условия для работы, а значит и качественного обслуживания клиентов тоже не будет. Вот что должно входить в систему мотивации:

• материальные поощрения;
• нематериальные стимулы;
• специальные тесты для определения подходящей мотивации для разных типов сотрудников.

10 этапов построения отдела продаж

Этап 1: подготовьте план продаж.

Это первый этап построения отдела продаж с нуля. К данному вопросу в мире бизнеса все подходят по-разному. Одни вообще ничего не планируют, а лишь контролируют, чтобы сотрудники не «просиживали» рабочее время и совершали больше звонков. Другие ориентируются чисто субъективно и строят планы, по сути, взятые «из воздуха». А здесь всё-таки следует опираться на реальные цифры.

Конечно, тут имеет значение множество обстоятельств, и выстроить точный план продаж на перспективу невозможно. Пусть сначала это будут гипотезы, но в ходе работы вы будете получать их подтверждение либо опровержение и, опираясь уже на некие показатели, вносить в план корректировки.

К примеру, за прошлый год вы продали 100 кондиционеров. Но если в этом сезоне по прогнозам весна будет ранней, а лето жарким, то спрос, скорее всего, возрастет.

Далее посмотрите, насколько компания может поднять продажи в отчетном периоде. Если видите, что прибыль вполне реально увеличить на 30 %, то и задавайте этот план как «норму».

Ещё следует определить стратегический «минимум». Это так называемый показатель безубыточности, ниже которого появляется риск разорения, когда прибыли не хватает на покрытие расходов, и она может «растаять» даже из-за инфляции.

Существует еще план «максимум», который чуть выше «нормы». Если он выполняется, то менеджерам полагается премия. Главное, чтобы этот показатель был реально достижим, иначе сотрудники утратят свою лояльность к компании.

Почему в качестве «нормы» берутся продажи с учетом роста? Конечно, это нужно для бизнеса, но тут еще следует учитывать и психологию менеджера-продажника: если не поднимать планку, ему не к чему будет стремиться, он станет просто продавать «потихоньку», не особо напрягаясь.

По итогу план продаж должен представлять собой не строгий документ, подлежащий выполнению, а гибкую систему, мотивирующую весь коллектив к активной работе.

То есть, вы, например, задаете менеджеру вопрос о том, на какую сумму он продал за последние три месяца, и какие у него планы на следующий. Это разумный подход для случаев, когда информации о продажах за длительные сроки еще нет, а обработка потенциального клиента – процесс долгий.

Если бизнес еще только в стадии запуска, то тут вообще всё строится лишь на предположениях. Отталкивайтесь от статистических данных в выбранной сфере, анализируйте работу конкурентов, проводите тестирования, смотрите, на активность продавцов и т.п.

Этап 2: выберите подходящую организационную структуру.

Имея на руках план, вы поймете, сколько нужно нанять менеджеров для его выполнения. В случае с микроменеджментом понадобятся еще и руководители. Обычно расчет такой: у каждого управляющего или старшего продавца – 5-10 человек в подчинении.

Один руководитель и несколько сотрудников – это ступенчатая система построения отдела. А можно сделать несколько групп, чтобы они соревновались друг с другом в продажах. Выберите то, что будет эффективнее работать именно в вашем конкретном случае.

Этап 3: воронка продаж.

Следующее, что нужно для построения отдела продаж – это воронка, то есть путь движения будущего покупателя с первого соприкосновения с вашим продуктом до момента совершения сделки. Инструмент проверенный, рабочий, но в его основе непременно должна лежать профессиональная маркетинговая концепция. Тут потребуется изучить ЦА, учесть все плюсы и минусы продукта, подготовить УТП (уникально торговое предложение).

Вот что нужно будет проделать в ходе создания воронки продаж:

• Грамотно составить УТП, досконально описать в нем ценность продукта. Здесь надо дать максимум конкретики, и хорошо бы еще указать, чем ваш товар или услуга лучше конкурентских.
• Подобрать способы привлечения холодных клиентов. К примеру, через обзвоны, с помощью рекламы на страницах соцсетей, или по заявкам, оставленным на сайте. Хорошо, если вы сразу же будете сегментировать потенциальных клиентов и заносить всю информацию в CRM.
• Подумать, как вы будете привлекать внимание холодных клиентов. К примеру, детально описывать в УТП сильные стороны продукта.
• В автоматическую воронку продаж можно сразу включить ответы на некоторые возражения. К примеру, одно из самых частых — «дорого» — закрывается предложением скидок. Не спешите с внедрением агрессивного маркетинга, будьте с этим осторожны.
• Хорошее УТП и грамотная работа менеджеров – уже половина успеха. Но и ушедших клиентов старайтесь привлечь снова, например, ретаргетингом либо через рекламу в соцсетях.
• Постоянно проводите анализ работы воронки, находите слабые места и вносите корректировки. Отслеживайте, где чаще всего «отваливается» клиент, выявляйте причины, улучшайте продукт, повышайте его конкурентоспособность и т.д.
• Если конвертация потенциальных клиентов в реальных покупателей растет – это отлично. А чтобы результаты были еще лучше – применяйте больше эффективных инструментов взаимодействия и убеждения (это акционные мероприятия, распродажи и т.п.).

Ответственно подойдите к созданию воронки, тщательно изучайте и сегментируйте ЦА, выявляйте её проблемы, и тогда вы создадите УТП, которое никого не оставит равнодушным.

Продумайте формат отдела продаж и порядок действия менеджеров в нем от первого знакомства с клиентом и до самого момента продажи. В разных сферах длина воронки бывает неодинакова. При этом структура взаимодействия с покупателем не всегда линейна, и тут лучше ориентироваться помогут таблицы Excel или система Mind map.

Благодаря подобной структуризации, результаты работы выглядят нагляднее. Так вы быстрее заметите «слабые места», в которых чаще всего появляются проблемы с потенциальными клиентами.

Этап 4: позаботьтесь о мотивации, мерах поощрений и наказаний.

Следующий этап в плане построения отдела продаж – внедрение KPI. Это делается после того, как процесс продаж уже налажен. Без KPI менеджерам неясно, как достигать плановых показателей и повышать их.

Когда продумываете KPI, не нужно делать упор на микродеятельность (высчитывать минуты опоздания на работу и т.п.). В систему лучше включить несколько показателей. Например, для каждого менеджера – цифры из воронки, которые зависят от приложенных личных усилий. А для всего коллектива – общие объёмы продаж.

По внедрению денежных поощрений существуют специальные коэффициенты. Можно каждому KPI присвоить определенный удельный вес. К примеру, 0,2 – за совершение определенного числа первичных звонков, 0,5 – за закрытие конкретного числа сделок и т.д. Далее сумма всех показателей вносится в формулу:

Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI)

Этап 5: задействуйте систему CRM.

Сейчас существует множество CRM с самыми разными вариантами отчетов. Что именно нужно для построения эффективного отдела продаж? В качестве ключевых тут можно выделить три вида отчетов:

• Ежедневный отчет о количестве действий, выполненных менеджером в воронке. Так становится видно, кто действительно прилагает максимум усилий, а кто работает лишь в пределах нормы. Имея некоторую статистику (когда, например, видите, что 5 действий в день – это мало, многие выполняют 10 и это достижимо), можно подкорректировать KPI.
• Еженедельный отчет о продвижении клиента по воронке. Смотрите показатели конверсии от звонка – к встрече, от встречи – к презентации и совершению сделки. Цель здесь – увидеть проблемные моменты и исправить их.
• Ежемесячный отчет о числе новых клиентов, величине среднего чека, об объёмах продаж. По данным за целый месяц будет видно, как вообще обстоят дела с продажами.

Анализ отчетов CRM позволяет контролировать работу менеджеров и повышать эффективность отдела продаж.

Этап 6: сделайте ABC и XYZ анализ.

Итак, продажи налажены, теперь самое время изучить получше клиентов и понять, от кого действительно идет прибыль, а на кого вы зря тратите усилия и время. Тут нужно задействовать аналитику, вести Excel-таблицы или смотреть CRM-отчеты.

В первую очередь сделайте АВС-анализ: посчитайте прибыль по каждому клиенту за конкретный срок. Можно просто суммировать выручку. А если наименований товаров много, и маржа всюду разная, то выводите итоговую прибыль. А потом разбейте клиентов на группы: выделите, от кого идет 80 % заработка, 15 % и 5 %.

Понятно, что особый упор нужно делать на тех, кто оказался в первых двух группах.

Дальше можно сделать XYZ-анализ. Суть такая же: делите клиентов на три группы, считая число совершенных сделок (за тот же срок), а еще лучше – смотреть время, потраченное на каждого клиента. Самые выгодные – те, что оказались в категории Х, а на тех, что в группе Z уходит больше всего усилий.

Остается совместить категории по буквам, и получится, что самые прибыльные и незатратные по времени клиенты — из группы «АХ», а наименее выгодные – из «CZ».

На данном этапе построения отдела продаж есть смысл пересмотреть базу клиентов и самым прибыльным уделять больше внимания, а с невыгодными «CZ» вообще постепенно перестать сотрудничать.

Этап 7: выявите проблемы, тормозящие процесс продаж.

Если видите, что эффективность отдела слабая, проанализируйте, не присутствуют ли в работе следующие проблемы:

• Запланированные показатели далеки от реальности. При субъективном подходе к планированию такое случается. Суммы сделок в вашей сфере таковы, что намеченные объёмы выручек получаются недостижимыми. Значит план нужно пересмотреть и принимать при этом во внимание средние показатели менеджеров.
• Руководители неэффективны. Может быть, у менеджеров нет необходимых для работы ресурсов, или они слишком загружены другой работой, и на продажи у них остается совсем мало времени.
• Слабая мотивация, низкий уровень компетенции. Может быть, менеджеры подобраны слабые, или общая обстановка в коллективе неблагоприятная. Опросите людей, поинтересуйтесь, устраивают ли их условия работы, не возникает ли желания всё бросить. Посмотрите, может кто-то уже размещает свои резюме на сайтах с вакансиями и ищет себе другое место.

Этап 8: организуйте грамотный наём.

Процесс построения отдела продаж требует хорошо отлаженного регулярного найма. От новых сотрудников есть большая польза не только тогда, когда вы расширяете бизнес и нужно пополнить штат. Тут вот еще какие плюсы:

• Энергичные новички обычно сразу же стремятся продемонстрировать свою старательность, чем заставляют и старичков «поднажать», создавая таким образом условия для здоровой конкуренции.
• Когда штат компании растет, появляется необходимость в новых руководителях, что дополнительно мотивирует сотрудников к лучшей работе для продвижения по карьерной лестнице.

Мало кто упоминает масштабирование, когда речь идет о построении отдела продаж с нуля. А между тем, как раз расширение бизнеса толкает к развитию, поэтому сразу выстраивайте его так, чтобы было куда расти.

Этап 9: не забывайте об обучении менеджеров.

Наряду с организационной структурой и аналитикой нужно предусмотреть еще и обучение для сотрудников. Подготовьте систему грейдов, чтобы люди, рассчитывающие на повышение, понимали, какие знания для этого требуются.

Предоставьте обучающие материалы, организовывайте тренинги, семинары с грамотными спикерами. Дайте достаточную мотивацию для участия в конференциях по вашей сфере деятельности. Вот как это повлияет на развитие отдела:

• Люди, в образование которых вкладываются средства, будут видеть, что бизнес стабилен и надежен.
• Когда персонал нарабатывает дополнительные навыки, повышается и его эффективность.
• Сотрудники, видя такое отношение к себе, будут всюду на публике положительно отзываться о компании, формируя тем самым большую лояльность и создавая дополнительную рекламу.

Этап 10: для анализа эффективности подготовьте специальные чек-листы.

Сотрудников нужно не только мотивировать, но и непременно контролировать их работу. Сопоставляя план продаж и CRM-отчеты, сформируйте чек-листы для рядовых менеджеров и руководителей.

Сократите время на поиск потенциальных клиентов. Старайтесь улучшать продажи благодаря сегментации ЦА и изучению В2В-рынка.

Менеджеров оценивайте по числу звонков, напоминаний, встреч. А руководителей – по тому, как часто они проводят проверки, растет ли выручка отдела, сильная ли в нём текучка кадров, повышается ли компетентность сотрудников.

Здесь трудно предложить универсальный для всех чек-лист. Для каждого бизнеса он должен быть свой, с учетом ценности тех или иных действий персонала.

Сформированный отдел продаж непременно нужно развивать. Можно постепенно его расширить, включить несколько команд, поручить им работу с разными продуктовыми линейками, подталкивая, тем самым, к здоровой конкуренции. Не бойтесь экспериментировать, смотрите, что из этого получается, следите за показателями, вносите изменения в план, если нужно.

Главные ошибки при построении отдела продаж

Чаще всего ошибки в ходе построения отдела продаж бывают следующие:

• Нет системного подхода к продажам, системообразующие элементы тоже отсутствуют. То есть, не имеется скриптов, книг продаж, алгоритмов и вводных материалов для новых сотрудников.
• Точные финансовые цели на каждый период не ставятся.
• Не задаются и иные четкие показатели, а именно: число звонков или встреч (на день), покупателей (на месяц), суммы сделок. Всё это должно быть взаимосвязано с мотивацией, то есть: не совершил нужное количество звонков – оклад будет урезан и т.п.
• Кадровая система слабая, кадровый резерв отсутствует, общие правила работы размыты.
• Не настроено регулярное обучение персонала, ни внутри компании, ни за её пределами.
• Сотрудники отдела продаж загружаются дополнительной работой, ведут документацию, создают КП и т.д. и т.п.
• Не внедряется CRM (поэтому невозможно системно отслеживать работу менеджеров, число взаимодействий с клиентами и всё прочее).
• Не назначается РОП. Даже если в отделе всего три сотрудника, им требуется опытный руководитель для управления и контроля.

Если сразу не подойти грамотно к построению отдела продаж, это непременно повлияет на размеры доходов. Поэтому, еще только планируя нововведения, сразу привлекайте опытных профессионалов, которые помогут свести риски к минимуму.

Галина Кочеткова

Источник: 1billion.ru