Здравствуйте уважаемый читатель, давайте обсудим, как руководить людьми на работе. Работая прорабом данная тема по руководству людьми, для меня актуальна. Я часто сталкивался с непониманием со стороны подчиненных, когда от них требуешь выполнения задания.
как руководить людьми на работе
Рассмотрим, так ли важно производить хорошее впечатление и стараться не нагрубить, кому то из подчиненных и хорошо или плохо требовать выполнения поставленных задач до конца их исполнения.
Расскажу о своем опыте,послушаем, что по этому поводу говорят специалисты и надеюсь вы выскажите свою точку зрения или расскажите о своих случаях на работе в комментариях. Эта статья пригодится тем, кто начинает руководить рабочим коллективом.
Как руководить людьми на работе для меня в начале моей трудовой деятельности было не привычно, а иногда обидно из-за не пониманий со стороны подчиненных.
Работая кровельщиком, в лет 25, надо было крановщику подавать команды, чтоб он опустил на крышу груз. Мне было, как бы правильнее выразиться, неудобно не знакомому человеку, который еще и старше меня отдавать команды. Кто-то скажет, что здесь такого крану вира или майна говорить, но это чувство дискомфорта мне запомнилось на всю жизнь. Хотя в армии я служил сержантом, командовать научили.
Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр Высоцкий
Или такая ситуация у меня должность бригадира, жили и работали с ребятами вместе в командировках. Вроде едим, пьем вместе мне казалось, что меня уважают, я вместе с ними такую же работу делаю, не отлынивал от тяжелой.
Старался решать по мере возможности проблемы людей. В какой-то период понял, что это не работает, когда хочешь быть для всех хорошим. Потому, что в командировке люди деньги зарабатывают, а не ищут друзей, у каждого свои житейские проблемы.
Много было таких которые считали, что не должны работать больше чем кто-либо. А бригадир свой парень, нет финансовых рычагов управления, зарплату не я выдавал. Уважают тебя или нет, большинство людей хотят сделать мало, а получить много. Вывод все люди разные, хорошим для всех не будешь и самому не выгодно.
работа бригадиром по полимерным полам
В работе прораба основная цель выполнить работу, без несчастных случаев и заработать деньги. Давая людям задания, я не спрашиваю нравится им это делать или нет и какое впечатление на них произвожу. Если человек не справляется с работой то ему поручаю ту, которую он может выполнить.
Много таких кому надо долго объяснять, что от него требуется. Я стараюсь держать себя в руках и спокойно объяснять и ставить задачи для успешного выполнения работы. Хотя и у меня бывают срывы и бывает желание, прям на строительной площадке дать в лоб, чтоб не тупил или не спорил о том, как надо делать.
Многие руководители получили свои должности не из-за своих лидерских качеств,чаще по знакомству или родственным связям. Мало настоящих лидеров, которых уважают и поэтому произвести хорошее впечатление на подчиненных я считаю это не главная задача в управление коллективом.
Рабочий, устроившись на работу, допустим стройку, знает, что есть бригадир, мастер, прораб, начальник участка и задания которые они дают надо выполнить, чтоб получать зарплату. И он будет их выполнять по этой причине или из-за страха увольнения, а не потому что руководитель классный мужик и он его уважает.
Так же считаю если вы поставили задачу конкретному рабочему и он его не выполнил, то ег надо наказать денежным штрафом. В противном случае о вас сложится мнение, что выданные вами задания можно и не выполнять достаточно придумать какую-нибудь отмазку.
Каким должен быть руководитель на работе
Основы руководителя это знания умения принципиальность и человечность.
Знания если ты не компетентен в своей области, то тебя не будут уважать и слушать.
Смелость и решительность достойны уважения. Долгое принятие решения и колебания это минус руководителю. Люди больше будут обращаться к тому, кто принимает решения. В моем рабочем опыте я часто сталкивался, когда слышал от рабочих «что толку у прораба «Пупкина» спрашивать, если он без разрешения начальника участка ничего не делает». Надеюсь, сколько работаю, про меня такого не говорили, хотя кто его знает.
Руководитель должен все предвидеть и быть готовым к непредвиденным обстоятельствам. Если они произошли, то он не дальновидный и не смог просчитать развитие событий.
Исполнителю надо давать одно четкое задание, чтоб он на нем был сосредоточен. Если надавать кучу заданий выполнят плохо или вообще не сделают ничего.
Руководитель должен заслужить уважение и авторитет. Благодаря своему профессионализму и хорошими результатами.
Не должен обсуждать чужие интимные или семейные дела подчиненных, выражать свою неприязнь к подчиненным.
У меня был такой случай обозвал на вахте одного рабочего дебилом. Работу которую можно было сделать максимум за день, делали три дня на следующий день вся бригада на меня косилась, пока я на конфликт с одним не пошел. В разговоре выяснилось, что я должен по человечески относится к людям, а не обзывать их дебилами и если, что на меня могут найти управу заявив в милицию (первые у меня мысли были, что пообещают побить).
Руководитель должен четко знать, что надо сделать для достижения результатов, заставлять подчиненных работать. Не старайтесь приобрести репутацию «своего парня», фамильярничая с подчиненными. Так же он должен быть принципиальным не только с подчиненными, но и с вышестоящими руководителями, отстаивать интересы дела.
Это основные, на мой взгляд, требования к руководителю, которыми он должен обладать. Все мы люди и каждый имеет свои достоинства и недостатки. Как руководить людьми на работе, этому тоже надо учиться и приобретать опыт через практику и ошибки.
Проверь свою эрудицию, в кроссворде на строительную тематику:
Ответы на кроссворд расположенном в статье «Виды красок»
ответы от виды красок 27.10
Выскажите свою точку зрения по этой теме в комментариях.
Источник: klyshko.ru
10 навыков успешного руководителя отдела продаж
Руководить командой всегда сложно, особенно, если от твоих действий напрямую зависит прибыль компании. Поэтому, при построении карьеры важно знать, какие навыки необходимы для успешного управления отделом продаж. Мы пообщались с двумя бизнес-тренерами, которые уже много лет занимаются построением отделов продаж и улучшением навыков менеджеров и РОПов, и узнали, какими функциями и навыками должен обладать успешный руководитель, как их прокачать и какие инструменты помогут в этом.
Илья Нымм – искал хорошего РОПа две недели
Я решил написать эту статью, чтобы владельцам бизнеса было проще составить портрет и найти подходящего руководителя отдела продаж. Самим РОПам статья будет полезна в качестве чек-листа для проверки себя на соответствие должности. А еще в статье вы найдете материалы, которые помогут развить эти навыки и компетенции. Вы сможете сохранить статью и возвращаться к ней, когда у вас будут возникать трудности в управлении командой.
Экспертами в этой статье выступают:
Сергей Плечков – тренер по продажам, проектный консультант и автор бестселлера “Продавец на миллион”. Более 14 лет в сфере бизнес-обучения. Занимается обучением и повышением навыков операторов, продавцов, супервизоров, менеджеров, тим-лидов и руководителей компаний Молдовы. Разрабатывает и внедряет скрипты продаж, занимается аналитикой и повышением показателей, а также создает системы мотивации для команд.
Игорь Наумов – предприниматель и бизнес-тренер по продажам. Более четырех лет занимается построением отделов продаж “под ключ”, внедряет и настраивает CRM-системы, нанимает и обучает менеджеров и РОПов, а также разрабатывает системы мотивации и проводит мастер-классы по продажам.
Почему эти навыки являются ключевыми для руководителя отдела продаж
По многолетнему опыту в построении отделов продаж наши эксперты выделяют ключевые навыки и функции, которые влияют на успешность РОПа. Мы решили объединить их в список из 10 ключевых навыков, необходимых для успешного управления отделом продаж. Они взаимосвязаны и если что-то из списка начинает проседать, то это напрямую отражается на результатах. Например, отсутствие мотивации в отделе ведет к профессиональной стагнации менеджеров и нежеланию развиваться.
Руководитель не заметил, что что-то не так, не провел анализ. Быть может, сотрудник выгорел и нуждается в отпуске, а может у него не получается реализовать себя и это его угнетает. С менеджером никто не поговорил, поэтому он продолжает работать без энтузиазма, цели и стремлений.
А клиент не дурак, он видит и слышит, что этому менеджеру по продажам это всё неинтересно. Да и рассказывает он о продукте как-то уныло.
Раз уж менеджеру по барабану, то клиенту и подавно. Итог очевиден: сделка срывается, клиент уходит, сотрудник получает по шапке. И проблему не решили, и деньги не заработали, и отношения испортили. В общем, сплошные минусы. Возникает логичный вопрос – как исправить ситуацию?
Как эта статья поможет вам и вашему бизнесу
Если у вас своя компания, отдел продаж в ней работает не так хорошо, как вам бы хотелось и вас не устраивают результаты, то предлагаю разобраться – какие навыки западают или вообще не развиты у вашего РОПа. После прочтения этой статьи вы поймете, на какие функции нужно обратить внимание, как их прокачать, а также какие инструменты помогут развить компетенции.
РОПам статья будет чек-листом, с которым вы сможете развивать свой отдел продаж, скорректировать деятельность менеджеров, а также увидеть слабые места в работе, которые вы могли не замечать. Если в будущем вы заметите, что где-то вы не вывозите – посмотрите еще раз эту статью, задайте себе вопрос “а все ли навыки из списка у меня развиты” и направьте энергию в нужное русло.
Навык 1 – Контроль работы менеджеров и отслеживание результатов
Контроль может быть любым – промежуточным и финальным, запланированным и внезапным для проверки выполнения процедур, процессов и функциональных обязанностей сотрудника. Это могут быть и выезды в поля с менеджером, и учет его рабочего времени. Важность навыка заключается в том, что без контроля выполнения задач сроки будут затягивать, обзвоном старых клиентов никто заниматься не будет, как и поиском новых. Страшное слово «дебиторка» начнет маячить на горизонте, потому что менеджеры не занимаются сбором денег. А задолженность-то никому и не нужно вовсе.
Рекомендация редакции:
Развить этот навык нужно таким образом, чтобы у подчиненных не возникло желания ударить вас чем-нибудь тяжелым, из-за того что вы контролируете каждое их действие. Одним из вариантов для развития является книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» от Евгения Севастьянова.
Навык 2 – Принятие правильных решений без ущерба бизнесу
Вторым навыком является принятие правильных решений. И здесь речь идет не об ответственности за выбор, а о выгоде, которую мы получим. Суть навыка в том, что вы можете заранее увидеть проигрышный вариант, который вам кто-то предлагает, и предложить свой, который точно сработает. Это не значит, что нужно вести себя как кретин и упираться только в “своё мнение”. Не надо так, это глупо.
Прислушивайтесь и решайте сами.
Рекомендация редакции:
Общего решения для всех нет, потому что в каждой ситуации уникальный подход, в зависимости от обстоятельств. Можно использовать технику принятия решений «Квадрат Декарта». Вы задаете себе 4 простых вопроса: «Что будет, если это произойдет?», «Что будет, если это не произойдет?», «Чего не будет, если это произойдет?», «Чего не будет, если этого не произойдет?». После этого спокойно расписываете ответы и решение возникает.
Навык 3 – Анализ действий менеджеров и оценка последствий
Чтобы понять, как менеджеру закрыть план, выйти на новые показатели, начать продавать больше, а также узнать, почему у него что-то не получается, руководитель должен постоянно анализировать происходящее в отделе. Например, сотрудникам стали чаще грубить при обзвоне. Анализ помогает понять, что не так в работе отдела, как это отражается на прибыль и как это исправить.
Рекомендация редакции:
Решение для прокачки достаточно простое – начните с разговора. Условно, вы видите, что менеджер начал продавать хуже – поговорите с ним и узнайте, в чем дело. Главное, проявите заботу и сотрудник может быть поделится своими переживаниями и проблемами. Предложите перерыв на несколько дней, если что-то серьезное. Вдруг у него в семье горе, а вы тут с планом продаж лезете.
Анализ поможет вам оценить ущерб: либо сотрудник придет в себя через пару дней, либо выгорит и уволится.
Навык 4 – Рекрутинг и подбор будущих менеджеров
Хороший РОП, проанализировав деятельность своих сотрудников, может понять, какие менеджеры реально продают, а какие сидят на окладе и имитируют бурную деятельность. Навык этот необходим для того, чтобы находить такие слабые звенья в рабочей цепи и расставаться с ними. РОП также должен принимать участие в разработке профилей кандидатов, подготовке кейсов и заданий для собеседования, а также участие в интервью с кандидатами.
Рекомендация редакции:
Советуем прочитать книгу Джеффа Смарта и Ренди Стрит «Кто. Решите вашу проблему номер один». 20 миллиардеров и 300 гендиректоров рассказали авторам книги, что помогло им не подчиняться эмоциями при рекрутинге, и позволило выбрать правильных кандидатов, исходя из сформулированных целей. Вы узнаете, как установить критерии для должностей, какие существуют готовые вопросы для кандидатов на собеседовании, а также во сколько неподходящий сотрудник может обойтись компании.
Навык 5 – Разработка системы мотивации под свой отдел
Мало кто знает, что Геракл совершил тринадцатый подвиг, о котором решили умолчать – он первым создал рабочую систему нематериальной мотивации в отделе продаж (О как!). Конечно, это шутка, но для создания сильной команды нужно уметь мотивировать менеджеров на продажи.
Они должны быть влюблены в продукт и в компанию. Какой-то универсальной системы мотивации, которая подойдет любой компании, не существует. Основные разделяют на материальную мотивацию и нематериальную. В первом случае это может быть оплачиваемый абонемент в спортзал, медицинская страховка, премии, путевки – в общем всё, что связано с деньгами. Во втором случае это может быть публичная похвала, повышение квалификации, предоставление отгулов за хорошие результаты, мероприятия в компании, гарантии карьерного роста и брендированные подарки.
Рекомендация редакции:
Для прокачки этого навыка советую прочитать книгу Сьюзен Фаулер «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников». Вы поймете, почему мотивировать деньгами это не совсем правильно и как можно побудить сотрудников работать лучше.
Навык 6 – Развитие отдела и прокачка компетенций подчиненных
Это ключевой навык, который необходим как для создания отдела продаж с нуля, так и для прокачивания уже существующего. Всевозможные тренинги, корпоративное обучение и семинары – всё это часть развития. Обучение позволяет внедрить новые техники продаж, узнать способы отработки возражений, а также методы повышения продаж.
Рекомендация редакции:
Такие очные встречи, зачастую, влетают компании в копеечку. Возможным выходом из ситуации становится дистанционное обучение. Тут можем посоветовать для прокачки и развития отдела программу обучения от Академии iSpring на платформе Learn. Курсы помогают научить основам продаж целый отдел, отслеживать их успех, контролировать процесс обучения и позволяет выйти на плановые показатели уже через месяц.
Навык 7 – Проведение рабочих встреч и собраний
Зачастую, директора бывают очень заняты и на рабочие встречи или собрания у них почти нет времени. Поэтому важно, чтобы информация была простой, наглядной и достаточно краткой, если это требуется. У вас должна быть цель собрания, регламент и план, а также резюме и уточнение решения. Если простые встречи длятся больше часа, все сидят в телефоне, а также торопят вас, то навык явно не прокачан.
Рекомендация редакции:
Проводить такие собрания обязательно – они способны решить организационные вопросы, достигнуть каких-то соглашений, обсудить проблемы и бизнес-задачи. Есть простая структура – рассказываете встречи суть, какие задачи нужно решить, примерную продолжительность, объясняете пользу и причину, по которой важно это решить, а затем проводите собрание. Советую прочитать книги Максима Ильяхова и Людмилы Сарычевой «Новые правила деловой переписки», а также «Психологию делового общения» Евгения Ильина.
Навык 8 – Постановка задач, взаимодействие с другими отделами и коммуникация
По сути, это два навыка, объединенные в один, ведь они неразрывно связаны между собой. Один навык позволяет наладить связь между отделами, научить общаться профессионально и компетентно, а также с заботой о клиенте. Второй навык позволяет выстроить задачу, доступно объяснить ее, рассказать о возможном решении, ожидаемых результатах и обозначить дедлайн.
Например, менеджер пришел на встречу и видит, что клиент немного на нервах, сразу попросил приступить к делу и быстрее закончить. Вместо того, чтобы тактично выяснить, что случилось и может ли менеджер как-то помочь и предложить перенести встречу, если есть проблемы, он начинает тараторить, запинаться.
Клиент ничего не понимает, у него, быть может, самолет через час, а он тут сидит с продаваном. В итоге клиент говорит “я позже решу” менеджер начинает его продавливать. Так не надо делать. Поэтому руководитель должен тренировать менеджеров, рассказывать о таких ситуациях, а также повышать профессионализм в общении.
Во втором случае все тоже достаточно просто. Неправильно поставленная задача напрямую влияет на результат. Вы сказали менеджерам продавать больше, но не обозначили срок, конкретное количество, способ достижения результата. В итоге они продали на одну единицу товара больше, чем было вчера и на этом всё. А что не так?
Рекомендация редакции:
Для прокачки этих навыков хочу посоветовать технику SMART. Многие слышали про нее, но расскажу для тех, кто не в курсе. Это английская аббревиатура, каждая буква которой означает критерий, по которому оценивается эффективность этой задачи. У цели должна быть конкретность, измеримость, способ достижения, значимость и ограничение по времени.
Допустим, увеличить продажи – плохая задача. Увеличить продажи газированной воды среди постоянных клиентов на 25% до конца февраля – хорошая задача.
Здесь также рекомендую прочитать книги Максима Ильяхова «Пиши, сокращай» и «Ясно, понятно: Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов». Вы можете сказать, что эти книги актуально только для тех, кто пишет тексты, но вы ошибаетесь. Примеры помогут исправить вашу речь и текст, убрав оттуда канцеляризмы и грузные мысли.
Навык 9 – Тайм-Менеджмент и сокращение времени на безделье
Этот навык позволяет выстроить в отделе рабочее время. Каждый сотрудник должен знать, что ему делать, сколько времени это займет, какие дела сделать сначала и в целом расставлять правильные приоритеты. Вы сократите количество форс-мажоров до минимума, как и количеством сорванных дедлайнов.
Рекомендация редакции:
Прокачать навык может книга Штаффана Нётеберга «Тайм-менеджмент по помидору: Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут», которая раскрывает «Метод помидора». Суть техники проста:
- Составьте список задач на день с учетом приоритетов
- Включите на телефоне или на часах таймер на 25 минут
- Когда сработает уведомление, то сделайте перерыв на 5 или 10 минут. Продумайте перерыв заранее – сходите за кофе, спуститесь на улицу подышать воздухом, разомнитесь
- Через четыре таких помидорки сделайте большой перерыв на 15-20 минут
- Для удобства можете нарисовать на листке в блокноте своеобразный огород и зачеркивать помидорку, чтобы легче отслеживать перерывы
Навык 10 – Планирование рабочего процесса отдела, промежуточных показателей, финального результата
Этот навык позволяет на основе проанализированных данных составить план на следующий месяц, определить стратегии развития компании и запланировать встречи с руководством и клиентами. Правильное планирование и тайм-менеджмент – залог успешного роста продаж.
Рекомендация редакции:
Чтобы развить этот навык, советую прочитать книгу Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами». После прочтения вы сможете внедрить технику спринтов в свой отдел и оптимизировать его работу – планировать станет гораздо проще.
Мнение эксперта про «идеальную компанию»
Сергей Плечков – бизнес-тренер
—Все эти навыки зависят от размера компании, ее оргструктуры и “тараканов” в голове у руководителя и директора. Есть «идеальная» структура, а есть реальная, которые связаны с особенностями компании. Сколько компаний видел, всегда существуют объективные факторы, из-за которых меняется функционал. Например, РОП берет на себя функции тим-лида, ведет ключевых клиентов.
И это бывает даже в не совсем маленьких компаниях с численностью 200-300 человек и базой клиентов в 2-5 тысяч. Всегда функционал, компетенции, рабочие задачи и процессы корректируются исходя из реальности. Теория теорией, но, как показывает практика, даже у двух похожих компаний будет разная оргструктура, платформы, рабочие процессы, какие-то свои “тараканы”. Бизнес-процессы идут криво не только потому что кто-то что-то не умеет, но и из-за подобных человеческих факторов.
| Навык | Описание | Как можно развивать |
| Контроль работы менеджеров и отслеживание результатов | Наблюдение за ходом выполнения плановых показателей | Книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» от Евгения Севастьянова. |
| Принятие правильных решений без ущерба бизнесу | Способность заранее видеть невыгодные варианты развития для компании и прибыли | Техника принятия решений «Квадрат Декарта» |
| Анализ действий менеджеров и оценка последствий | Разбор действий подчиненных, изучение их и результата | Разговор с подчиненными, выяснение причин падения эффективности |
| Рекрутинг и подбор будущих менеджеров | Способность оценить профессионализм кандидата на должность менеджера, а также безболезненное расставание с неподходящими | Книга Джеффа Смарта и Ренди Стрит «Кто. Решите вашу проблему номер один». |
| Разработка системы мотивации под свой отдел | Умение настроить менеджеров на быстрое достижение целей | Книга Сьюзен Фаулер «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников» |
| Развитие отдела и прокачка компетенций подчиненных | Определение слабых сторон и прокачка навыков всего отдел продаж | Программа обучения от Академии iSpring для прокачки целого отдела |
| Проведение рабочих встреч и собраний | Помогает регулировать рабочие моменты, обсуждать задачи | Книга Максима Ильяхова и Людмилы Сарычевой «Новые правила деловой переписки», а также «Психологию делового общения» Евгения Ильина |
| Постановка задач, взаимодействие с другими отделами и коммуникация | Умение точно сформулировать условия задачи, примерные способы ее достижения и ожидаемый результат | Техника SMART, книги Максима Ильяхова «Пиши, сокращай» и «Ясно, понятно: Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов» |
| Тайм-Менеджмент и сокращение времени на безделье | Организация рабочего времени у себя и подчиненных, оценка затраченного времени сотрудников | Книга Штаффана Нётеберга «Тайм-менеджмент по помидору: Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут». Метод помидора |
| Планирование рабочего процесса отдела, промежуточных показателей, финального результата | Составление ожидаемых планов на отдел, оценка возможностей их реализации, согласование их с руководством | Книга Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» |
Еще немного про идеального руководителя отдела продаж
Как ни странно, РОП, в первую очередь, должен быть человеком, а не набором навыков. Прокачивать их, конечно, нужно, но это лишь основа для хорошего управленца. Выбирайте для себя, какие навыки подойдут для вашей компании, а какие уже взял на себя тим-лиды или сам директор.
Сохраните себе эту памятку в закладки, чтобы время от времени проверять себя и освежать знания.
Успехов!
Источник: lmslist.ru
Как руководить отделом?
Надежда говорит:
Каждое хозяйство имеет свои нюансы, но для начальников подразделений существуют общие нормы поведения, следуя которым станет возможным достижение наилучшей продуктивности от своего коллектива. Чтобы понимать, как руководить отделом, необходимо сознавать, что руководить ячейкой предприятия ndash; это сложная и ответственная миссия, подразумевающая принятие сложных решений.
Для начала, надо продумать работу своего отдела: поставить задачи и оценить средства для их осуществления. Очень многие факторы зависят непосредственно от коллектива, поэтому важно хорошенько изучить и попытаться понять каждого сотрудника: его психологический портрет, его личные качества, потребности и возможности.
Следует чётко довести до отдела сведения о том, что в понимании начальства является критерием хорошего выполнения работы, максимально доступно ставить задачи каждjму сотруднику с целью исключения самодеятельности и получения наивысшего коэффициента полезного действия. Рекомендуется проведение регулярных собраний, на которых члены коллектива будут отчитываться об итогах выполнения работы. Это пробудит в работнике ответственность не только перед главой предприятия (отдела), но и перед товарищами. Ну и конечно же, важно руководить отделом, как профессионал, не позволяя себе нерешительность и малодушие.