Как организовать работу отдела продаж

Построение отдела продаж на сегодня является обязательным условием для создания настоящей системной компании. Однако, до сих пор многие предприниматели и руководители сами занимаются продажами «в ручном режиме». Лично контролируют каждую сделку, участвуют в рутинных процессах. Объясняют это тем, что «иначе компания не добьётся результатов».

Да, на коротком интервале это так. Но в долгую бизнес теряет в 100 раз больше.

Организация системного отдела продаж позволяет постепенно увеличивать продажи без прямого участия основателя или руководителя бизнеса. Получать высокие показатели по прибыли вне зависимости от настроения «звездных» продавцов. Давайте разберемся в создании отдел продаж по шагам.

Кратко план организации отдела продаж выглядит так:

1. Рассчитать план продаж на год, месяц, неделю.
2. Создать оптимальную структуру отдела продаж.
3. Описать успешный опыт в стандартах (регламенты и инструкции).
4. Внедрить CRM -систему.
5. Составить мотивацию для отдела продаж
6. Внедрить систему обучения.
7. Организовать найм продавцов.
8. Построить систему контроля результатов.

Давайте подробнее рассмотрим каждый пункт!

Построение отдела продаж: от хаоса к системе.

1. План продаж.

Часто мы видим неправильные подходы к планированию продаж: от возможностей продавцов (менеджеров). Либо план звучит так: «Нам нужно продать как можно больше!». Так можно делать на старте бизнеса. Но если мы создаем системную компанию, то план нужно именно рассчитать.

Для этого проанализируйте свои доходы и расходы за прошлый год. Посчитайте точку безубыточности – сколько фирме нужно зарабатывать, чтобы покрывать все расходы. Добавьте к этой сумме желаемую прибыль. Закладывайте не только свои дивиденды, но и деньги на развитие и резервы! Получится средняя сумма ежемесячного дохода.

Обязательно учтите сезонные и несезонные месяцы. Рассчитайте планы продаж на каждый месяц.

Получившаяся сумма может быть больше, чем Вы привыкли продавать каждый месяц. Это нормально, ведь Вам нужна прибыль, деньги на развитие! Более подробно методика расчета плана продаж с примерами описана в отдельной статье.

Полученный план продаж разбейте по неделям и по менеджерам. Зная сумму плана по доходу и средний чек, посчитаете количество сделок, которые должен заключать каждый продавец. Зная конверсию в сделку, посчитаете количество обращений, которые должны поступать на каждого менеджера. Вот Вам план по заявкам для отдела маркетинга.

Все эти планы Вы используете на шаге № 8 чтобы создать систему контроля результатов отдела продаж.

2. Структура отдела продаж.

Оптимальная структура отдела продаж сильно зависит от многих факторов:

• стадии развития бизнеса,
• специфики продукта,
• географии продаж и т.д.

Можно выделить несколько основных принципов организации отдела продаж.

1 вариант. В отделе продаж несколько менеджеров и их работа почти одинаковая. Они ведут своих клиентов от первого касания до закрытия сделки. Повторные продажи делают они сами. Отличаются только типы клиентов, например, по географии, или группы товаров.

ОТДЕЛ ПРОДАЖ с НУЛЯ. Пошаговое руководство построения.

Деление по регионам:

Деление по группам товаров:

2 Вариант.

Деление по этапам воронки. Первый сотрудник звонит по заявкам и отвечает на входящие звонки. Выясняет целевой клиент или нет. Это обычно менеджер «хантер» (охотник) или оператор coll -центра.

Целевых клиентов он переводит на менеджера по продажам, который должен провести переговоры и сделать первую продажу. Это «клоузер», он профессионально закрывает сделки.

Обслуживанием клиентов и повторными продажами занимается «фермер». Он выращивает клиентов, работает с базой.

В зависимости от средней конверсии нужно рассчитать количество сотрудников каждого типа. При любой организации отдела продаж помните золотое правило:

Обязательно нужна конкуренция между менеджерами .

Если ее нет, то продавцы постепенно успокаиваются и может появиться ощущение незаменимости. «На нем все держится, если уйдет, то все рухнет». Это не система продаж. От таких проблем как раз спасает конкуренция в отделе и регламенты. Берите не одно продавца, а 2 или 3. Затраты быстро окупятся.

3. Стандарты в отделе продаж .

Если компания на этапе стартапа, и Вы только формируете успешные действия, то говорить о стандартах пока рано. Но если уже стало понятно, какие действия приводят к нужному результату, то смело пишите регламенты и инструкции.

Так Вы создадите материальную основу для системного построения отдела продаж.

• Книга по продукту – отвечает на вопросы ЧТО мы продаем, КОМУ, и кто наши конкуренты. Этот документ нужен чтобы дать продавцам знания о продукте, сделать их экспертами в Вашей нише.
• Регламент по продажам – отвечает на вопрос КАК продавать. Содержит описание всех этапов воронки продаж, скрипты на каждый этап сделки, образцы коммерческих предложений и писем клиентам.
• Должностные инструкции – описывают обязанности и результаты на конкретной должности. За какие показатели отвечает этот сотрудник.

О том, как составить регламенты для отдела продаж читайте в отдельной статье.

4. CRM -система.

На сегодняшний день говорить о построении отдела продаж без CRM -системы уже невозможно.

CRM -система – это программное обеспечение, которое автоматизирует работу с клиентами. Она хранит всю информацию о сделках, напоминает продавцам о необходимых действиях по воронке и фиксирует результаты по каждому сотруднику. Позволяет вывести нужный отчет и управлять на основе цифр, а не интуиции.

Есть несколько обязательных принципов для успешного внедрения CRM :

• Она должна собирать обращения от клиентов сама. То есть ВСЕ каналы, по которым новые клиенту попадают в компанию, должны быть подключены к этой системе. Телефон, почта, сайт, соц сети. Иначе придется вручную вносить обращения, а это уже дополнительная нагрузка на менеджеров. А значит снижение эффективности.
• Руководитель должен разобраться в новой системе и сам в ней работать – ставить задачи, контролировать показатели. Если шеф не желает работать в CRM , но хочет, чтобы там работали его люди, то сотрудники, скорее всего, бросят ее в течение 6-8 месяцев.
• Внедрять CRM поэтапно. Сначала самое простое – подключить все каналы коммуникации с клиентами, создать стадии сделки и научить менеджеров работать с клиентами именно из CRM . Ставить задачи и отмечать выполнение. А дальше автоматизировать то, что можно.

Помните, CRM — это не волшебная таблетка. Автоматизировать нужно то, что уже работает вручную.

Пока Вы не создали правила работы, не описали их в регламенте, Вам НЕЧЕГО автоматизировать.

5. Мотивация для отдела продаж .

Мотивация играет важную роль в построении отдела продаж. Но внедрять мотивацию нужно, когда есть описание бизнес-процессов и сформулированы конкретные показатели, по которым можно судить об эффективности отдела. Иначе менеджеры не поймут, как они могут повлиять на выполнение плана.

Глобально можно говорить о двух видах системы мотивации в отделе продаж.

1 схема – без оклада. Сумма ЗП рассчитывается в процентах от суммы маржинального дохода, которую принес менеджер. Плюс дополнительные премии. Например, за перевыполнение плана или за высокий уровень удовлетворенности клиентов.

2 схема – с окладом. В этом случае постоянная часть (оклад) начисляется за отработанные часы и в идеале не должна превышать 30-40% от общей суммы ЗП продавца. А основную часть 60-70% составляет премия за результаты.

В любом случае нужно придерживаться следующих принципов:

• Платить премию только за то, что действительно важно для компании. Например, за процент выполнения плана по маржинальной прибыли, сумму баллов за правильное ведение диалогов по скриптам, сумма баллов за ведение CRM , уровень удовлетворенности клиентов ( NPS ) и т.д.
• Нельзя часто менять систему мотивации. Это приносит обратный эффект. Лучше честно скажите, что внедряем мотивацию на тестовый период 3 месяца. Смотрим результаты, обсуждаем и корректируем.

Примеры показателей для премирования:

Тип показателя

Сами показатели

Объем маржинального дохода с каждого продавца;

Конверсия из заявки в сделку, %;

Выполнение плана продаж, %;

Соблюдение стандартов компании (по чек-листу);

Рост активной клиентской базы.

Более подробно о мотивации отдела продаж читайте в отдельной статье.

6. Система обучения.

Для эффективного построения отдела продаж необходимо регулярно повышать квалификацию продавцов.

Для обучения используйте имеющиеся регламенты и книгу по продукту. Составьте график повторной аттестации на знания стандартов компании. Например, 1 раз в 6 месяцев. Проверку знаний можно провести с помощью тестов на Гугл-формах. Либо использовать специальные сервисы для организации внутреннего обучения и аттестации персонала.

Обязательно проводите практическое обучение – отработку диалогов. В паре с руководителем отдела продаж менеджеры оттачивают свои навыки переговоров. Такие тренировки тоже должны проходить по графику.

Внешнее обучение на курсах и семинарах можно использовать либо для всей команды, либо как стимул – отправлять на тренинги лучших продавцов.

7. Найм продавцов .

Когда Вы занимаетесь построением отдела продаж, система найма должна работать непрерывно. Обеспечить поток кандидатов. Это полезно не только во время набора персонала.

Регулярное появление стажеров показывает «старичкам», что незаменимых нет. Команда работает энергичнее, когда есть конкуренция.

Не стоит тратить ресурсы для найма продавцов ДО создания стандартов и системы обучения. Иначе новые люди станут нагрузкой, а не двигателем компании.

Есть масса методик, как подобрать хороших продавцов. Действительно, найм – это целая наука. Здесь приведем один совет по подбору персонала в отдел продаж: постарайтесь узнать готовность кандидата работать на результат.

Спросите, что было ценным конечным продуктом (результатом) на его прошлом месте работы? Если описывает ПРОЦЕСС (звонил, заключал договора, отправлял счета и т.д.), значит не готов или не понимает, что такое работа на результат. А если говорит, что выполнял план по доходу, достиг определенного уровня в продажах, значит перед Вами человек, готовый к оплате за выполнение показателей.

8. Система контроля.

В отделе продаж необходимо создать систему контроля за сотрудниками. На основании регламентов (как должно быть) разработайте чек-листы. По ним отдельный человек сможет контролировать соблюдение стандартов.

Сумму баллов по этим чек-листам вносите в общую панель управления (дашборд руководителя).

В этот же дашборд должны собираться все остальные показатели. Например, выполнение плана продаж, рентабельность, стоимость заявки по разным каналам, уровень удовлетворенности клиентов NPS и многие другие показатели. Дашборд может быть реализован в различных программах: в Google -таблицах, MS Power BI и т.д.

— визуализировать данные — построить диаграммы, графики.

— и сравнивать план-факт.

Так Вы сможете легко увидеть тренды и понять – есть ли в этом проблема или нет. Так Вы будете направлять свое внимание в нужные области и принимать решения на основе цифр.

Масштабирование отдела продаж.

После построения отдела продаж можно нужно проанализировать эффективность. Докрутить отдельные элементы на основании полученного опыта (скрипты, формулировки коммерческих предложений, сценарии встреч и т.д.). Хорошо работающую методику можно легко масштабировать. Например, выходить на новый регион.

Масштабируем то, что точно приносит прибыль, а не убытки.

Нельзя масштабировать то, что находится на этапе проверки гипотезы. Так вместо прибыли можно масштабировать убытки!

И последнее.

Если Вы всерьез задумались по построении или перенастройке отдела продаж, то действуйте смелее. Пользуйтесь опытом тех, кто уже проходил подобный путь. Лучше купить чужой опыт, чем терять прибыль и смотреть, как другие захватывают Ваш рынок.

С уважением, Елена Масалова, основатель консалтингового агентства «Цифровое управление».

Источник: dc-24.ru

Клиент мимо не проскочит: как построить эффективный отдел продаж

Отдел продаж – важнейшее подразделение в структуре практически любой компании, а во многих бизнесах – вообще ключевое. От эффективности его руководителя и команды зависит весь бизнес. Но чтобы отдел продаж работал качественно и эффективно, нужно его грамотно построить. О том, какие важные моменты нужны учесть при формировании коммерческого подразделения, в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказала Анастасия Шевченко, сооснователь агентства Shevchenko.bz.

Анастасия Шевченко – сооснователь маркетингового агентства Shevchenko.bz . Компания предлагает комплексные услуги по обеспечению процессов маркетинга и продаж. Среди клиентов агентства как корпорации («Яндекс», «Ростелеком»), так и предприятия сектора малого и среднего бизнеса (в основном из сферы медицины).

Анализируем работу отдела продаж

Если вы задумываетесь об эффективности отдела продаж, проанализируйте его работу. Рекомендую прежде всего получить ответы на следующие вопросы:

• сколько входящих заявок поступает в отдел;
• как выглядит процесс продажи от начала общения с клиентом до покупки;
• какая конверсия в покупку и какая конверсия на каждом из этапов;
• кто вовлечён в процесс;
• на что уходит время менеджеров по продажам;
• какова длительность сделки.

Маркеры, которые указывают на необходимость изменений:

• Если конверсия на ключевых этапах составляет меньше 20%;
• Если более 30% своего рабочего времени менеджеры тратят на действия, не приносящие выручку.

Работу отдела продаж можно визуализировать, например, в Miro.

Определяемся со структурой отдела продаж

Сейчас популярно мнение, что отдел продаж должен быть многоуровневым. Разберём эту версию подробнее на примере клиники по пересадке волос.

После получения заявки консультанты клиники должны определить, какие услуги необходимы клиенту. Затем записать его на консультацию, на ней продать услугу, а после её оказания вести клиента ещё 12 месяцев (до получения и закрепления результата). Сделка считается закрытой после получения отзыва от клиента.

При 1500 заявках в месяц один менеджер не сможет качественно справиться со всем объёмом работы с каждым пациентом. Над такой продажей в клинике должны работать:

• отдел по квалификации лидов;
• эксперты для проведения консультаций;
• сотрудники, которые будут вести клиента ещё 12 месяцев и собирать отзывы.

Таким образом, мы получаем следующие этапы процесса продажи:

• Квалификация;
• Консультация;
• Ведение пациента после процедуры.

Отдельного внимания заслуживает ещё одно важное звено – отдел контроля качества. Если процент отказных сделок превышает 30%, то нужен отдельный человек, который будет связываться с клиентами и узнавать причину, по которой они решили не пользоваться услугами клиники.

Так и получаются уровни отдела продаж:

Каждый из предложенных вариантов решает задачу, которая нужна бизнесу для достижения его целей. К примеру, мы выбрали для клиники по пересадке волос трёхуровневый отдел продаж. И его структура, а также задачи выглядят следующим образом:

Этапы построения отдела продаж

После того как предприниматель определил количество уровней отдела продаж и работу на каждом из них, стоит обозначить ожидаемые результаты. Путь к ним следует выстроить следующим образом.

Создаём Wiki

По сути, это база знаний, которая необходима сотрудникам отдела для работы. Она может содержать следующую информацию (частично или целиком):

Видео от экспертов или основателей бизнеса про товары и услуги. Важно рассказать об отличиях от конкурентов и своих преимуществах, чтобы помочь консультантам с аргументами при продажах.

Пример Wiki из нашего проекта:

Прописываем регламенты для отдела продаж

Как показала наша практика, в регламенты мало кто внимательно вчитывается. Поэтому рекомендуем собрать отдельную встречу, на которой рассказать обо всех пунктах и обсудить каждый из них с менеджерами.

Разрабатываем систему мотивации и штрафов

Формула расчёта заработной платы менеджера отдела продаж может быть такой: оклад 40% + дисциплинарный бонус 10% + бонусная часть 50%.

KPI каждого сотрудника должен быть завязан на результат бизнеса – выручку. Также выплата бонусов должна зависеть от продаж и составлять процент от этой суммы. Для каждого уровня отдела продаж следует использовать свою формулу.

Пример расчёта заработной платы из нашего регламента отдела продаж:

Заработная плата каждого менеджера состоит из трёх или четырёх составляющих: оклад + бонус + дисциплинарный бонус + процент от продаж.

Уровень 1. Этап Квалификации. Оклад + дисциплинарный бонус + бонус за каждую проведённую первичную процедуру, которая была передана на уровень 2-3.

Не стоит забывать про дисциплинарный бонус. Он выдаётся по итогам месяца, если менеджеры выполняют все правила дисциплины. Например, нам критически важно, чтобы поля в карточке сделки были заполнены в AmoСRM, не было просроченных задач, и все сделки находились в нужных этапах CRM-системы. Как показала наша практика, из дисциплинарного бонуса можно вычитать штрафы. После введения таких мер менеджеры в течение недели перестали игнорировать заполнение CRM.

Прежде чем вводить какие-то KPI, ответьте на вопрос: «А как менеджеры смогут их обойти?» История из реального опыта: руководитель считал, что если менеджеры разговаривают по телефону ≈20 минут, то это в 90% случаев заканчивается продажей. Поэтому он поставил KPI – время звонка 20 минут с новым клиентом приносит менеджеру бонус N рублей. Конечно, сотрудники начали хитрить и занимать линию на час, параллельно занимаясь своими делами. После этого пришлось вводить дополнительные данные по KPI.

Автоматизируем работу

• Использование CRM и программ отчётности позволяет:
• своевременно получать отчётность от сотрудников;
• планировать проведение ежедневных и еженедельных совещаний;
• сохранять базу клиентов со всей историей взаимодействий по каждому из них;
• отслеживать конверсии на разных этапах;
• выстраивать маркетинг.

Ключевые сотрудники отдела продаж

Для эффективной работы в его составе обязательно должны быть следующие сотрудники:

• Руководитель отдела продаж или РОП. Он отвечает за поставленные KPI, организует и контролирует работу команды. Если у вас маленькая фирма, то РОПом может выступать и владелец бизнеса. Однако не стоит делать РОПом лучшего менеджера по продажам. Он может хорошо продавать, но зачастую не уметь руководить.
• Аналитик. Поможет настроить автоматическую отчётность для отдела продаж.
• Технические специалисты. Помогают исправлять баги в CRM и при необходимости «допиливают» систему.

Если у вас отдел продаж из 100 человек, то его структура разрастается. И тут не обойтись без коммерческого директора. Он определяет для всех общий KPI, который РОПы распределяют по группам.

И конечно же, отдел продаж невозможен без менеджеров по продажам.

Как нанять толкового продажника

Опишите портрет идеального кандидата для каждого уровня отдела продаж. Обозначьте, какие профессиональные и личные качества вам важны. Кроме этого, лучше дополнить вакансию следующей информацией:

• Описание компании и причина поиска новых сотрудников. Стоит рассказать о ваших достижениях, сколько у вас клиентов, упомянуть, что вы расширяетесь.
• Условия взаимодействия. Что вы предлагаете сотруднику (оформление по ТК, зарплата точно в срок, обучение за счёт компании и другое) и что ожидаете от него.

Создайте фильтр до того, как кандидат придёт на собеседование с руководителем. Например, телефонное интервью, где HR записывает все ответы и только потом, если всё хорошо, проходит собеседование с руководством.

На что обращать внимание во время собеседования:

• Речьсоискателядолжна быть чистой, без слов-паразитов и междометий.
• Логикаизложения: кандидат не должен путаться в «показаниях». В противном случае понимаем, что он врёт о прошлом опыте работы.
• Отвечает прямо на вопрос, не переводит тему – значит, кандидат открыт, заинтересован, и ему нечего скрывать.
• Строгий, опрятный и выдержанный внешний вид говорит о серьёзном отношении к собеседованию и заинтересованности.

Обязательно моделируйте ситуации, которые возникают в работе менеджера по продажам. Например, очень недовольного клиента. Обращаем внимание на способы, к которым прибегает кандидат, что обещает клиенту. Если кандидат молчит или отвечает несвязно, то высока вероятность, что при первой стрессовой ситуации он растеряется и просто потеряет клиента.

Также попросите рассказать о самом лучшем сервисе в продажах, с которым он сталкивался. Хороший продажник такие вещи всегда замечает.

Стоп-факторы:

• нереально завышенные зарплатные ожидания;
• отсутствие рекомендаций;
• если кажется, что что-то не так, то это не кажется.

Продумайте вежливый отказ для кандидатов, с которыми вам пришлось попрощаться.

Всегда лучше оставлять о себе приятное впечатление. Возможно, человек не подходит на конкретную должность, но всегда может открыться подходящая для него вакансия.

Вместо резюме

Эффективный отдел продаж не создать без:

• Wiki и алгоритма обучения;
• автоматизации отчётности;
• записи звонков и их разборов;
• расчёта KPI на месяц, неделю и день;
• РОПа, который будет контролировать деятельность ключевых сотрудников;
• Регламентов;
• скриптов и поддерживающих маркетинговых материалов;
• удобной, понятной и адаптированной под маркетинг CRM;
• связки отдела продаж и отдела маркетинга.

По финальному пункту: лучше сразу решить вечный конфликт – маркетинг говорит, что продавцы не продают, продавцы говорят, что маркетинг приносит плохие заявки. Помогите обоим отделам уже на старте работать на благо увеличения прибыли, тогда вы получите прекрасный симбиоз.

Удачных вам продаж!

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен»
biz360

Источник: biz360.ru

Как создать отдел продаж

Есть ощущение, что вы просто не в силах охватить всех потенциальных клиентов? Нужно нанять дополнительных продавцов! Легко сказать, но трудно сделать? Опытом на Executive.ru делится эксперт.

Бытует мнение, что самый лучший продавец для компании – это собственник бизнеса. С этим можно согласиться, пока объемы продаж невелики. А поскольку бизнес создается для расширения и увеличения продаж, то в один прекрасный момент собственник может столкнуться с дилеммой: тратить ли свое драгоценное время на продажи в ущерб продвижению и укреплению позиций компании на рынке или все-таки нанять опытного «продажника». Вариант с наймом менеджера по продажам, безусловно, самый лучший, но. не самый простой, потому что подбору персонала предшествуют размышления «на тему»: как организовать работу отдела продаж, как понять, что претендент на должность продавца – именно тот самый человек, который необходим компании, и много других «Как?», «Зачем?» и «Почему?»

Здесь описана типичная ситуация, когда изначально роль менеджера по продажам играет сам владелец бизнеса. Пока он, собственно, не поймет, что пора открывать отдел продаж или, как минимум, нанимать человека на роль продажника. Для большей наглядности давайте рассмотрим малый бизнес.

По каким критериям, показателям или другим прямым или косвенным признакам понять, что сейчас настало время передавать бразды управления продажами в другие руки?

На самом деле, у этого вопроса несколько уровней. Первый и главный вопрос: каким клиентам идут продажи, и сколько этих клиентов? Если речь идет о частных покупателях, то каким образом происходит организация входящего потока? Обычно частные клиенты – более массовые.

Однако основные деньги можно заработать на менее многочисленных, но значительно более платежеспособных корпоративных заказчиках. В связи с этим вопрос о настоящих «продажниках», о менеджерах по активным продажам, возникает, только когда мы говорим о корпоративных заказчиках. В ситуации с частными лицами это обычно, в лучшем случае, консультативные продажи в салонах, что тоже профессия, но совершенно другой «вид спорта». Далее – привлекают ли представители компании клиентов сами или ждут, пока клиенты к ним придут либо позвонят.

Предположим, бизнес ориентирован на то, чтобы работать с корпоративными заказчиками. Тогда вопрос следует ставить так: сколько потенциальных потребителей? Если их, например, десять, то владелец бизнеса может с ними справиться сам. Но я знаю крайне мало бизнесов, где потенциальных заказчиков всего лишь не более десятка.

В большинстве случаев, наоборот, даже не очень большой бизнес может иметь в качестве потенциальных клиентов сотни и тысячи компаний. В этом случае вопрос о том, когда нужно делегировать продажи, изначально не должен возникать, потому что с самого начала нужно строить команду, которая будет работать со многими клиентами.

Собственник сможет общаться, в лучшем случае, с несколькими десятками организаций, но с сотнями и тем более тысячами – вряд ли. Это просто нереально. По опыту могу сказать, что когда длительное время клиенты частично набираются активными усилиями, частично приходят по рекомендации, максимум, сколько может потянуть один переговорщик, – это 200 организаций.

И то, если при этом решать только самые простые вопросы. Ни о каких серьезных переговорах, ни о какой разработке этих клиентов здесь речь не идет. Полный цейтнот и крайне низкое качество общения с потребителями.

Таким образом, даже если бизнес малый, даже если он только начинается, но рынок широк – отдел продаж нужно делать с самого начала. И здесь нужно разделять два типа задач в боевом подразделении компании, которое играет основную роль в конкурентных войнах. Менеджеры по продажам – это, непосредственно, пехота или, в хорошем случае, спецназ.

Они нуждаются в руководстве – в командире, в полководце. Есть те, кто должен непосредственно вести переговоры, то есть сражаться, и те, кто руководит всем этим, то есть командует войсками на поле боя. Управленческую функцию делегировать значительно сложнее, чем непосредственно сами продажи. Поэтому на первом этапе, скорее всего, собственник набирает команду, которой в любом случае будет управлять сам, активно будет лично участвовать в ключевых переговорах и выступать «полевым командиром».

Единственная причина, по которой собственник может быть не готов с самого начала сделать разумный выбор, – когда он вообще не знает, пойдут ли продажи, и хочет первые несколько десятков или сотенку переговоров провести сам, чтобы вообще понять, есть ли у бизнеса перспективы. Как только он понимает, что перспективы есть, нужно собирать команду. Иной вариант развития событий будет свидетельствовать о непрофессионализме собственника, о коммерческой трусости, стремлении самому делать всю работу и неумении элементарно ее делегировать.

Значит ли это, что вопрос: а пора ли кого-то нанимать? – запоздал априори, нанимать и формировать команду нужно с самого начала?

Я знаю ситуации, когда рынок крайне узок, – например, компания производит аксессуары для сотовых телефонов и ее клиентами могут быть крупные потребители – крупнейшие операторы мобильной связи. Здесь, конечно, отдел продаж не нужен, а нужны какие-то люди, которые смогут выстроить должные отношения с руководством Мегафона, Билайна и МТС.

Но в большинстве случаев, как раз, рынок довольно широк. Количество потенциальных заказчиков, организаций, предприятий – сотни, а то и тысячи, и это только в рамках одного города. Отдельный вопрос – насчет дальнейшей перспективы межрегиональных продаж. Такой рынок без отдела продаж охватить невозможно.

В чем приоритеты в малом бизнесе? Многие предприниматели считают, что «хороший товар сам себя продает», и больше вкладывают денег и усилий в продукт, в исследования, в повышение качества обслуживания и так далее.

Это одна из классических ошибок. Один мой достойный коллега по этому поводу очень метко выражается: «Если бы счастье было в производстве, американцы не выносили бы производство в Китай». Это одно из тех заблуждений, каждое из которых легко может стоить бизнеса – и обычно-таки стоит. Я даже целую книгу написал про классические ошибки российских предпринимателей – «Как загубить собственный бизнес».

Сейчас на жестко конкурентном рынке идет массовое перепроизводство. Что бы вы ни придумали – в большинстве случаев все это аналоги, нечто похожее производится в огромном количестве, и не хватает клиентов и платежеспособного спроса на все производственные мощности. В период дефицита при плановой экономике, конечно, снабженцы были королями и «продажники» были не нужны.

А в нынешнем конкурентном мире все наоборот, и что вы там хорошего производите – вообще практически не важно. Товар, просто лежащий на складе, каким бы хорошим он ни был, ни копейки денег в карман еще не принес. Кредиты дают только отсрочку, но в итоге невнимание к организации продаж может привести к тому, что предприятие заберут за долги. И управляющий, который будет пытаться из этого извлечь хоть какую-то отдачу, будет это делать за тех не сильно догадливых людей, которые основную ставку сделали на производство. Я видел немало таких случаев.

У продавцов бывает две крайности. Одни сидят на телефоне и ждут звонков. Другие обзванивают как можно больше потенциальных клиентов за единицу времени. И первые, и вторые считают, что они занимаются продажами. И их начальник может так считать, вплоть до собственника бизнеса.

Что должен делать отдел продаж на самом деле, чтобы не получилось так, что весь рабочий день люди, которые заняты в этом отделе, занимаются телефонными разговорами, бесплатными консультациями и так далее?

Из двух описанных вариантов ни те, ни другие продавцами не являются. Если первые – это отдел, специально сформированный для обработки входящего потока и входящий поток настолько велик, что требует целой команды, которая его бы квалифицированно обрабатывала, – тогда ОК.

Если нет, если они формально должны продавать, а фактически сидят и ждут, пока клиенты обратятся к ним сами, – это просто некомпетентные сотрудники. Это очень похоже на ситуацию, как если бы еще в старые времена к испанскому королю Филиппу II пришел бы устраиваться на работу королевский палач и сказал бы: «Вы знаете, у меня будет два условия. Во-первых, никаких пыток и убийств.

Я человек религиозный, католик! Во-вторых, я крови не переношу. А теперь давайте обсудим мое жалование в золотых дублонах!» Как вы думаете, что бы сделал Филипп II с таким кандидатом?

У нас в России, и особенно, к сожалению, в Москве, это распространено – очень многие «менеджеры по продажам» считают, что самим искать клиентов, самим делать звонки и так далее – это выше их достоинства. Когда они ищут работу и приходят на собеседование, то говорят: «Подождите, если вы меня пригласите, давайте уточним! Во-первых, мне нужно, чтобы вы мне дали готовую клиентскую базу, а во-вторых, работа должна быть 100% в офисе. Если вы не можете обеспечить эти условия, то тогда какой смысл мне к вам приезжать?» Это тот самый палач, который ни пыток, ни убийств не признает, а золотых дублонов хочет.

Теперь о тех, кто просто общается по телефону. Основной инструмент корпоративных продаж – это личный контакт, персональное общение и личные связи. А главное воплощение этого инструмента – это личные встречи – главное, где можно создавать и развивать отношения с клиентом.

Таким образом, по телефону, на самом деле, можно хорошо делать только две вещи: получать отказы (это происходит не просто хорошо, а замечательно) и вести дистанционный сбыт, то есть предлагать клиентам то, что им заведомо нужно, по той цене, которая их заранее устраивает. Эффективный переговорщик, эффективный менеджер по продажам должен максимум времени проводить на встречах, на выездах к клиентам. На звонки у него уходит лишь небольшая часть времени: владея эффективной технологией, не нужно тратить много времени, чтобы сделать достаточно звонков для назначения встреч и решения других вопросов, которые улаживаются дистанционно. А все основные вопросы решаются лично, при встрече. Настоящие «коммерсанты» должны, в частности, очень немного времени проводить в своем офисе.

Есть ли готовый рецепт описания вакансии «сейзла», или все-таки компания должна действовать «по обстоятельствам»? Должен ли владелец компании на этапе размещения объявления искать человека по определенному психологическому портрету, психотипу «идеального продажника»? Либо нужно отталкиваться от того, чем занимается компания, кто ее клиенты, какая у нее специфика? Что важнее: общий «шаблон продажника» или деятельность компании?

Предположим, есть попытка создать некий портрет продавца, сотрудника, который нужен компании, и потом собеседовать только людей, которые соответствуют этому идеальному типажу. Допустим, делать упор больше на психологические качества или, к примеру, на знание специфики. Этот неверный подход – классический способ набора персонала, используемый большинством кадровиков.

Они выдвигают чисто формальные критерии и пытаются найти людей, которые более или менее подходят под эти критерии. При этом такие кадровики совершенно не могут обеспечить того, чтобы избранные люди были хоть сколько-нибудь эффективны и компетентны в той работе, которую должны выполнять. В конечном счете, такое бестолковое дело будет иметь небольшие шансы на успех.

Должен быть идеологически другой подход. Есть принципы эффективного набора кадров с открытого рынка труда и в отдел продаж, и на любые другие позиции. Первый принцип – подходящих сотрудников нет. Как только вы это глубоко осознали, вы, как в буддизме, «достигли частичного просветления». Это навсегда избавит вас от многих страданий и горестей этого материального мира, связанных с набором кадров с открытого рынка труда.

Тогда возникает вопрос: кого набирать, если мы заранее принимаем, что ни одного подходящего нет? Даже если есть «коммерсант», способный и при этом готовый продавать, то он, как правило, недостаточно хорошо знает специфику нашей компании – те товары, услуги, проекты «под ключ», которые нужно предлагать именно нашему клиенту. Поэтому мы берем лишь материал, из которого целенаправленными усилиями сами сформируем необходимых нам профессионалов.

Второй принцип – набираем наименее неподходящих. Я бы сказал «наиболее подходящих», но ведь мы только что договорились, что подходящих нет ни одного. Значит, набираем наиболее годный материал из всего, что нам может дать рынок труда.

Таким образом, набор кадров, каким бы эффективным он ни был, без программы дальнейшей профессиональной подготовки и обучения специфике бессмысленен и бесполезен. Не будет ни одного человека, который сразу будет способен и готов нормально работать. А если сотрудник не совершает сделок более двух-трех месяцев, он не выживет в нашем отделе продаж. Поэтому нужны и эффективный набор, и эффективная подготовка.

Как можно рассчитать количество вакансий в отделе продаж? Ведь для начинающего предпринимателя отдел продаж – это не какая-то формула, которую он посчитал и вывел. В ответе может получиться, как в пресловутой задачке про 1,5 землекопа, что для идеальной работы нужно 2,5 менеджера по продажам: двое не справятся, а трех нанимать – как-то жалко зарплату платить.

На самом деле, есть совершенно разные функции в работе с клиентами, и для них нужны разные сотрудники. Здесь нужно смотреть, какая команда нужна для активных продаж, необходимо ли сформировать клиентский отдел, требуется ли отдельный отдел межрегиональных продаж, – оценивать всю структуру коммерческих подразделений, которые обеспечивают эффективную работу с клиентами, от привлечения до дальнейшего обслуживания.

Предположим, рассмотрев эту ситуацию, мы приходим к тому, что клиентов пока у нас меньше, чем хотелось бы, и главная задача – привлечение новых клиентов. При этом в корпоративных продажах, как известно, реклама если и имеет значение, то лишь как вспомогательное средство, а основной результат могут обеспечить именно активные продажи.

Итак, вопрос: сколько нужно сотрудников в отдел активных продаж, задача которого – привлекать новых клиентов в компанию своими усилиями? Причем в дальнейшем они не «сидят» на постоянных платежах с этих клиентов, не занимаются «машинной дойкой», их задача – именно привлекать новых и новых клиентов.

В этом случае минимальное стабильное количество сотрудников в отделе активных продаж – шесть человек, включая одного, но лучше двух руководителей продаж. При этом руководители продаж должны быть «полевыми командирами», выполнять очень большое количество управленческих функций и плюс еще активно участвовать в переговорах и продажах как лично, так и в рамках наставничества, включая «дожим» (доведение до подписания контракта) сделок для подчиненных. Иногда активным привлечением клиентов занимается либо сам директор, либо несколько высших руководителей компании, у каждого из которых есть другие обязанности, и, значит, привлечению клиентов он может уделять лишь часть своего времени. Альтернатива – создавать сразу полноценный отдел, минимум из шести человек.

Вопрос, который задают себе многие собственники малого бизнеса: да как я все это потяну, как я это смогу? Очень просто: любой бизнес требует развития, в том числе инвестиций в развитие. Инвестиции – это рискованно, но предприниматель получает свою прибыль именно за то, что принимает на себя риски, ответственность за бизнес (и, может быть, он получит убытки, а не прибыль). Так вот, в случае, если нужно захватывать рынок, если перед нами сотни, тысячи потенциальных клиентов, а два директора за часть своего времени не могут обработать даже небольшое число этих клиентов, нужно просто сделать соответствующий решительный шаг и учредить ставку для наемного сотрудника.

В любом регионе, чтобы создать отдел активных продаж практически с нуля и вывести его «на полную мощность», необходимо полгода. Думаю, это достаточный срок, чтобы понять либо что дело идет (и тогда, значит, есть доходы, и дальше будет легче и лучше), либо что бизнес терпит фиаско и нужно его прекращать.

Таким образом, максимальные потери в случае неудачи будут равны разовым затратам плюс объему текущих платежей за шесть месяцев при условии, что продаж вообще нет. На это в большинстве регионов России (имеются в виду города-миллионники) в совокупности потребуется где-то 1–1,2 млн руб. Москва – единственный город России, где сумма выше – 1,5–2 млн. руб.

Причем эта сумма даже не потребуется вся сразу (а если будут хоть какие-то доходы, то не потребуется и целиком). Предпринимателю остается для себя принять решение, что вот этой суммой он рискует – но прилагает все усилия, чтобы отдел вышел на самоокупаемость, а потом и принес доход.

Если владелец бизнеса открывает эту ставку, он может достичь успеха (хотя может, конечно, и не достичь). Это небольшие деньги. Если предприниматель не готов рисковать даже такой суммой (к примеру, у бизнеса пока оборот 100 тыс. руб. в месяц, а доход – 30 тыс. руб.) – значит, ему придется работать самому, вести переговоры лично, выводить свое дело на более высокую доходность. Если бизнесмен может это себе позволить – нужно открывать вакансию и приложить все усилия, чтобы ставка эта окупилась и принесла доход. Стоит помнить, что бизнес вообще имеет обыкновение требовать инвестиций.

С чего нужно начинать построение отдела продаж? Какие самые первые, самые простые шаги нужно сделать?

Как получить полный бесплатный доступ к публикации?

1. Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
2. Подписаться на:
3. рассылку «Продажи и Маркетинг»

Источник: www.e-xecutive.ru