Проблема мотивации людей к труду всегда была актуальной. Попытки найти способы повышения продуктивности работы людей посредством их мотивации предпринимались с древних времен. Еще около 2 тыс. лет до н. э. царь Вавилона Хаммурапи законодательно установил для некоторых подданных уровень заработной платы. А возможность стимулирования с помощью заработной платы работников спустя тысячу лет доказал правивший там же Навуходоносор II. За 400 лет до н. э. персидский царь Кир выдвигал идеи о необходимости исследования причин мотивации людей.
Как видим, руководители, в том числе высшие, осознанно или неосознанно пытались осуществлять функцию мотивации работников. В древние времена для этого служили наказания, а для избранных — награды.
Способы мотивации всегда были связаны с уровнем развития производства, общественными условиями, потребностями, культурой, традициями, религией.
Более интенсивное осмысление проблем мотивации работников началось в период зарождения капитализма. В 1776 г. представитель классической политэкономии А. Смит писал, что основными мотивами деятельности человека являются экономический интерес, стремление к максимальной экономической выгоде, естественное желание улучшить собственное положение.
Основы менеджмента. Методы мотивации персонала.
Автором реформаторских идей в области мотивации работников был английский фабрикант Роберт Оуэн (1771-1858). На своей текстильной фабрике в г. Ленарке (Шотландия) он успешно решал проблемы производительности и мотивации деятельности за счет улучшения условий труда, разработки системы открытой и справедливой оценки работы, обеспечения приличного жилья для работников и их семей.
Значительный вклад в развитие теории и практики мотивации трудовой деятельности внесли представители научной школы управления Ф. Тейлор, Ф. Гилбретт и Л. Гилбретт, Г. Эмерсон. Ф. Тейлор изучил особенности производственных процессов на нескольких предприятиях и пришел к выводу, что основной причиной низкой производительности труда работников является несовершенная система стимулирования работников. Ф. Тейлор предложил использовать систему материальных стимулов, основным из которых является вознаграждение, которое для того чтобы оказывать надлежащий эффект, должно следовать сразу за выполнением работы.
Для поддержания у работников состояния постоянного ожидания вознаграждения Ф. Тейлор использовал прогрессивную систему оплаты труда, в основе которой лежали определенные принципы: плата человеку, а не месту; установление расценок на основе точного знания, а не догадок; единообразие расценок. Благодаря введению этой системы повысились производительность труда и как следствие — заработная плата, у рабочих появилась заинтересованность в интенсивной работе, сотрудничестве с администрацией и т. п.
Но Ф. Тейлор не сводил вознаграждение только к денежным выплатам, а рассматривал его довольно широко, относя к вознаграждениям различные социальные уступки со стороны работодателей — организацию рабочих столовых, детских садов, вечерних курсов и т. п. Все это считалось «средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих», которое вызывает у них «доброе чувство к хозяевам».
Мотивация персонала: методы мотивации
Однако Ф. Тейлор рассматривал работников не как людей, личностей, а как наиболее эффективное средство выполнения поставленных задач. Он не смог понять, почему трудно заставить рабочего увеличить выработку, даже значительно повысив его заработок.
Ф. Тейлор полагал, что повышение производительности одного работника ставит в положение отстающих других, которые также должны стремиться повысить производительность труда. Он не учитывал, что в результате такого повышения производительности расценки снизят и работники останутся с прежним заработком, но за более интенсивный труд. Естественно, коллектив не станет жаловать подобных передовиков, и работники предпочтут нормальные человеческие отношения высоким заработкам. Но Ф. Тейлор лишь усовершенствовал операции и внедрил систему материального стимулирования, в то время как решение проблемы лежало в области управления человеческими взаимоотношениями.
Для более успешного, эффективного управления мотивацией необходимо было изучать человека, его психологические особенности, адаптационные возможности. Начала формироваться «поведенческая школа», которая исследовала поведение человека в производственной среде и зависимость его мотивации от морально-психологического состояния. Считается, что начало этому направлению положил один из основателей поведенческой школы Э. Мейо, психолог-клиницист. В 1927—1932 гг. он с коллегами проводил на заводах компании «Вестерн Электрик» в Хоуторне эксперименты в целях определения возможностей повышения производительности труда работников.
Эксперименты показали, что мотивы трудового поведения людей определяются не только действующей на предприятии системой материального стимулирования, но и многими социально-психологическими факторами. Ученые стали придавать большое значение психологическим мотивам поведения людей в процессе производства, проблемам групповых отношений, групповым нормам, коммуникационным барьерам, неформальным организациям, гуманизации взаимоотношений администрации и работников.
Дальнейшее формирование научных подходов к проблеме мотивации обогатилось рядом содержательных и процессных мотивационных теорий, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Д. Мак-Клеланд, В. Врум и др.
Современные взгляды на проблемы управления мотивацией связаны с теориями «обогащения труда», «гуманизации труда», «качества трудовой жизни», «участия работников».
Источник: infomanagement.ru
Различия между мотивацией и стимулированием персонала предприятия
Кулинич, С. А. Различия между мотивацией и стимулированием персонала предприятия / С. А. Кулинич. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 46 (388). — С. 83-85. — URL: https://moluch.ru/archive/388/85374/ (дата обращения: 14.09.2023).
В данной статье рассматривается сущность понятий мотивация и стимулирование персонала, анализируются типичные ошибки, связанные с трактованные этих понятий. После сравнения понятий приводится ряд отличий между мотивацией и стимуляцией.
Ключевые слова: мотивация, стимулирование, активизация, методология, персонал, кадры, работники, менеджмент.
Достичь высоких результатов в любом виде деятельности невозможно, если у человека отсутствует личная заинтересованность. Ведь невозможно строить взаимодействие с работником только на принципах принуждения: эффект будет мгновенно нивелирован. Вызвать желание у персонала работать можно двумя способами — мотивацией и стимулированием.
Однако, несмотря на кажущуюся схожесть, данные понятия имеют между собой целый ряд отличий. Осознание разницы понятий поможет руководителям и лидерам эффективнее справляться с поставленными задачами, независимо от количества ресурсов в его арсенале. В связи с этим целью работы выступает анализ сущности понятий мотивация и стимуляция.
Несмотря на актуальность и высокую практическую значимость необходимости перехода от стимулирования к мотивации, а затем и к мотивационному управлению, в настоящее время среди множества различных специалистов не пришли к единому толкованию понятия «мотивация». Помимо этого, в научной и бизнес-среде все чаще допускается большая методологическая ошибка.
Большое количество ученых не акцентируют внимание на различиях между мотивацией и стимулированием. Очень часто данные два понятия путают или отождествляют друг с другом. Нередко в научной литературе можно встретить, что мотивация существует только на базе стимулирования. В связи с этим некоторые авторы для повышения показателей работы предприятия советуют руководителям стимулировать мотивацию труда. Из этого следует, что стимулы рассматриваются не как одни из факторов мотивации, а как проведение стимулирования руководителями предприятий самой системы мотивации труда.
Из выше сказанного следует, что проблема исследования понятия мотивации и её соотношение с понятием стимулирования является актуальной в настоящее время, а также имеет научное и практическое значение. Важность данной проблемы подчеркивается словами Белкина В. Н.: «…для понимания организационного поведения требуется хорошо разобраться в её центральном элементе — мотивации, так как именно она объясняет, почему люди ведут себя в организации, так или иначе» [1].
Перед тем как перейти к анализу понятия «мотивация», необходимо рассмотреть несколько определений данных различными учеными.
- Беляцкий Н. П. дает определение мотивации труда как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей [2].
- Белкин В. Н. определяет мотивацию как психологическую силу человека, которая определяет направленность его поведения в организации, степень её собственных усилий и настойчивости при столкновениях с затруднениями [1].
Как мы можем видеть из приведенных выше определений, разные ученые вкладывают в данное понятие разный экономический смысл. Однако ни одно из данных определений мотивации полностью не раскрывает его сущность.
В связи с этим, с целью устранения неоднозначности толкования понятия «мотивация» под мотивацией необходимо понимать систему мотивационного управления как процесс внешнего и внутреннего побуждения субъекта к конкретной деятельности для достижения конечных целей предприятия и удовлетворения личных потребностей через трудовую деятельность.
Мотивация выступает одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как именно она побуждает работников к труду, а также приводит к удовлетворению личных потребностей, что в итоге приводит к достижению поставленных целей организации. Мотивация — это совокупность стойких мотивов, которые определяются характером личности и ее деятельностью [8]. Важно отметить, что необходимо рассматривать мотивацию как стратегию долговременного влияния на работников с целью изменения заданных характеристик структуры ценностных ориентаций, создания соответствующей системы и развития трудового потенциала на этой основе. Из этого следует, что мотивация задает цель достижения конечного результата.
Необходимо подчеркнуть, что понятие мотивация относительно трудовой деятельности характеризуется как действия сотрудника, направленные на удовлетворение своих потребностей, как в материальных, так и других ценностях. Трудовая деятельность также связана с достижением целей организации. Под сотрудником подразумевается работник, который является важной составляющей структуры организации.
Вторым рассматриваемым понятием является «стимулирование» и его связь с понятием «мотивация». Согласно утверждению Сорочайкина А. Н., стимул является побудительной причиной поведения, заинтересованностью в совершении чего-либо [5]. Жуков А. Л. определяет стимул как побуждение к действию, побудительная причина поведения [4].
Стимулы — внешние раздражители, которые способствуют росту интенсивности конкретных мотивов в действиях сотрудника.
Стимулами могут быть: вознаграждение, управленческое воздействие руководителя, повышение по карьерной лестнице, страх, ответственность, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено работнику в роли компенсации за его действия или что он хотел бы получить в результате определенных действий. Из этого следует, стимулы — определенные материальные или нематериальные блага, удовлетворяющие потребности работника при выполнении им конкретных действий.
Стимулы используются в роле рычагов воздействия или носителей «раздражения», которые вызывают действие конкретных мотивов. Сотрудник реагирует на многие стимулы не всегда сознательно. На определенные стимулы его реакция иногда может не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на определенные стимулы у разных людей разная. Из этого следует, что стимулы сами по себе не обладают абсолютным значением или смыслом, если люди не реагируют на них. Например, в случаях краха экономической системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, материальное вознаграждение теряет свою ценность как стимул и может быть ограниченно использовано в целях управления людьми.
Различная форма стимуляции труда становится побудительной силой только в тех случаях, когда перерастает в мотив, а именно когда принимается личностью и отвечает потребностям человека. Например, для того чтобы денежное вознаграждение стало мотивом поведения и деятельности сотрудника, он должен осознать его как справедливое вознаграждение за труд. В этом случае стремление человека заслужить премию (как мотив его деятельности) приводит к повышению эффективности труда. Для сотрудников, не надеющихся получить эту премию в связи с низкой профессиональной подготовкой или личной недисциплинированностью, денежное вознаграждение не является мотивом, оставаясь на уровне стимула, так как не был принята ими как побуждение (не стала мотивом).
Стимул может и не стать мотивом, если требует от работника невозможных или неприемлемых усилий. В этом случае он будет отброшен и отвергнут. Например, обещание бригаде строителей большого денежного вознаграждения за постройку технически сложного объекта не станет для них мотивом к действию, в случае если они не обладают необходимой для этого квалификацией или необходимой техникой и оборудованием.
Стимулированием называется процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование обладает различными формами. Одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования очень велика, но необходимо стараться избегать преувеличения ее возможности, так как человек имеет сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов целей.
Стимулирование имеет ряд существенных отличий от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование является одним из средств, с которым может осуществляться мотивирование человека. На практике, в организации с высоким уровнем развития отношений в качестве средств управления сотрудниками стимулирование используется реже. Это связано с тем, что сотрудники сами проявляют заинтересованность в делах предприятия, производя необходимые действия, не ожидая или же вообще не получая какого-либо стимулирующего воздействия.
Нередко в научной литературе встречается утверждение, что различие между этими понятиями заключается в том, что стимулирование является одним из методов мотивации [7]. Частично это высказывание можно считать верным, однако если считать, что стимулирование является частью именно мотивации, то можно упустить из вида часто применяемый на практике метод принуждения. У данных трех методов есть общее научное название — активизация трудовой деятельности, то есть это функция управления (менеджмента), представляющая собой совокупность всех концепций и мер, которые направлены на содействие сотруднику в достижении изменений в способах труда с учетом индивидуальных потребностей работника, а также целей, преследуемых самой организацией. Из этого следует, что стимулирование, наравне с принуждением и мотивацией, являются методами не мотивации, а активизации труда.
Для еще более эффективной работы предприятия необходимо владеть знаниями, которые позволят управлять процессами мотивации и стимулирования сотрудников [6], то есть теми, с помощью которых руководитель сможет достигнуть нужной эффективности управления. А не представляется возможным без обладания знаниями в этом вопросе.
В наше время невозможно переоценить значение мотивации персонала в процессе управления предприятия. Понимание основных принципов побуждения персонала к деятельности для достижения целей предприятия дает современному руководителю мощный инструмент управления организацией. Для этого необходимо лишь верно рассчитать «точки приложения силы» и шаг за шагом вводить разработанную систему в процесс управления персоналом.
После анализа и сравнения понятий стимулирования и мотивации можно сделать выводы:
- Мотивация является долговременным влиянием на работников организации с целью изменения конкретных параметров структуры ориентации, формирования определенной системы и развития на этой основе трудового потенциала. Иногда мотивация может пропадать, чаще всего это связано со стрессом, однако после отдыха вновь появляется. При условии, если работник продолжает быть мотивирован и удовлетворен условиями собственного труда. Цель конечного результата определяет мотивация.
- Стимулирование является методом достижения стоящей цели, которая определяет тактику решения проблемы.
Фактически, оба данных понятия обладают одинаковой целью — повысить результативность труда, однако мотивация решает глобальные задачи, а стимулирование способствует решению этих проблем.
- Белкин В. Как управлять трудом / В. А. Белкин. — Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2009. — 304с.
- Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск: Современная школа, 2008. — 412 с.
- Волгин Н. А. Оплата труда: японский опыт и российская практика: учеб. пособие / Н. А. Волгин, О. Н. Волгина. — М.: Дашков и К, 2011. — 508 с.
- Жуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда: учеб. пособие для вузов / А. Л. Жуков. — М.: МИК, 2009. — 336 с.
- Сорочайкин А. Н. Управление персоналом: глоссарий: терминолог. слов / А. Н. Сорочайкин, Л. В. Ермолина. — Самара: Изд-во Самар. ун-та, 2012. — 104 с.
- Сорочайкин А. Н. Информационное общество и теория управления персоналом / А. Н. Сорочайкин // Основы экономики, управления и права. — 2012. — № 1. — С. 121–125.
- Хилл Н. Думай и богатей / Н. Хилл. — М.: ФАИР, 2008. — 272 с.
Основные термины (генерируются автоматически): мотивация, стимул, стимулирование, трудовая деятельность, денежное вознаграждение, мотив, работник, долговременное влияние, конечный результат, мотивационное управление.
Источник: moluch.ru
Что нужно знать о мотивации
Главное — сильно чего-то хотеть. Многого добивается тот, кто максимально замотивирован и верит в себя, верно? Увы, это так не работает. Усэйн Болт забирает почти всё золото не потому, что другим бегунам не хватает мотивации.
Мотивация не панацея, не единственное условие успеха. Чтобы не прокрастинировать и быть эффективным, человеку нужны развитый интеллект и личные качества, а иногда и дополнительные факторы. Например, понятные технологии, выстроенные процессы.
Часто плохую работу пытаются объяснить низкой мотивацией. Некоторые руководители считают, что нужно как следует мотивировать, а остальное приложится. Это тоже неправда.
Когда мотивирование не поможет:
- кончились силы;
- нет профессионализма;
- слишком трудная задача;
- нет необходимых поддерживающих организационных систем.
Когда мотивация целесообразна:
- для повышения темпа работы, например в высокий сезон;
- для самостоятельного освоения несложных специфических задач;
- для повышения лояльности сотрудников;
- для решения задач, в которых много неопределённости и всё зависит от факторов, на которые сотрудник не может повлиять.
Как понять, мотивирован ли человек
Можно выделить три основных состояния сотрудника: мотивированный, немотивированный и демотивированный. Самый простой способ узнать статус мотивации — по глазам:
- горящие глаза — сотрудник мотивирован;
- поникший взгляд — сотрудник демотивирован.
В остальных случаях мы имеем дело с немотивированным специалистом.
Есть более надёжная методика, похожая на опрос NPS. Можно по шкале от 0 до 10 оценить три ключевых мотива:
- команда (тебя ценят, тебе приятно взаимодействовать с людьми);
- карьерный рост и финансы (не только вверх, но и work-life баланс);
- профразвитие и интересные задачи (не только разнообразие, но и возможность не растерять ранее заработанные умения).
Получаем показатель и делаем выводы:
- 10, 9 — мотивированный сотрудник;
- 8, 7 — немотивированный;
- 6 и ниже — демотивированный.
Должны ли сотрудники быть мотивированы всё время
Ицхак Адизес в своей концепции жизненного цикла организации сравнивает компанию с человеком, который взрослеет. Мотивация в этой метафоре — сила для активации мышц. Мышцы должны работать. Нам нужно движение, чтобы взаимодействовать со средой. Но если мышцы будут постоянно напряжены всё время, организм долго не выдержит.
Следовательно, это миф, что сотрудники должны быть мотивированы всё время.
Немотивированные сотрудники могут спокойно выполнять рутинные задачи, которые нужны для функционирования организации. Главное — найти к таким людям подход. И тогда вы сможете своевременно запускать нужные процессы, как это делают хорошие наставники.
Самая большая проблема — это демотивированные сотрудники
Они не только снижают производительность, но и могут сознательно вредить бизнесу. Поэтому основная задача менеджера — не допустить демотивации сотрудников. Второй приоритет — найти «ключи зажигания» для представителей значимых функций. Всё это можно сделать по простой и универсальной формуле «Стимул — мотив — реакция».
Кадр из сериала «Парки и зоны отдыха»
Стимул — мотив — реакция
Представьте себе прекрасное зелёное поле, стадо овец и пастуха. Когда овечка отходит от стада, пастух замахивается на неё палкой и прикрикивает. После этого овечка возвращается в стадо. Пастух выполняет в этой метафоре роль менеджера.
- Стимул — это палка.
- Реакция (желаемое действие) — это возврат овцы в стадо.
- Мотив овечки — не быть ударенной.
Волшебство в том, что бить овцу не обязательно. Иногда мотивация происходит без непосредственного воздействия. С людьми так же: иногда угрозы штрафа или наказания бывает достаточно, чтобы сотрудник был замотивирован.
Изучать мотивацию не нужно, если у вас нет планирования и ожидаемых результатов. Что, менеджер, ты будешь делать, если в твою команду добавят ещё десять человек? Если не знаешь, незачем и мотивировать. Нет видения развития бизнеса, хорошего бэклога — значит, нет смысла учиться мотивировать.
Роль менеджера во многом заключается в формировании плана развития: не просто все заняты, а понятно, чем и в какой системе координат занят каждый сотрудник. В посте о матрице Эйзенхауэра я рассказывал, как находить такие задачи.
Кнопок, которые запускают деятельность человека, то есть мотивов, очень много. Чтобы понимать мотивы своих коллег, можно изучать и применять типологии личности или трудовую мотивацию (например, Motype Герчикова). Но эти методики довольно абстрактные.
Хороший вариант — использовать гуманистический подход. Для этого необходимо составить систему мотиваторов и демотиваторов сотрудника. Важно спросить человека, что влияет на его производительность. Например, вот таким эйчаровским приёмом: «Расскажи, пожалуйста, кейс из своего опыта, когда ты активно вкладывался в проект. Почему ты это делал?».
И наоборот: «Расскажи, пожалуйста, когда на работе ты чувствовал, что у тебя опускаются руки, хотелось уйти. Почему?».
Итак, у нас уже есть понимание двух элементов:
- реакция (желаемое поведение) — на какие действия мотивировать;
- мотив — зачем человек пойдёт это выполнять.
Осталось связать их третьим — стимулом. Нужно грамотно предложить выполнить нужное ради ценного. «Пожалуйста, сделай это. Так ты получишь определённый результат. Что скажешь?».
Большая часть работы по стимулированию — разъяснение правил выполнения задачи. Чем проще воспринимается таск при условии наличия выгоды, тем скорее коллега возьмёт и сделает. Об этом я также писал в посте об эмоциональном интеллекте.
Кадр из сериала «Парки и зоны отдыха»
Мотивация: организационная и персональная
Мотивировать можно и себя, и соседа, и даже начальника. Разницы нет, всеми нами что-то движет. Но кто выступает в качестве инициатора мотивации?
Варианта всего два:
Выше я описал персональное применение формулы «Стимул — мотив — реакция» на овечке. Теперь же рассмотрим примеры организационной мотивации. Скажем, некий частный банк сталкивается с проблемой утренних опозданий. Этот фактор влечёт за собой большие потери в производительности. Поэтому HR пытается решить эту проблему.
Давайте пройдёмся по формуле. Желаемое поведение — ранний приход сотрудников в офис. Мотив нужен общий и понятный для всех. По итогам опроса «Ради чего вы готовы приходить с утра пораньше?» выясняется, что это фрукты. Причём желательно экзотические и всё время разные. Мотив определён.
Теперь самое сложное — стимулирование.
Организационная стимуляция — это целый бизнес-процесс. Надо посчитать экономическую целесообразность, найти кейтеринг. А самое сложное, вишенка на торте, — не допустить демотивации от таких мер. Важно, чтобы кто-то один из команды не приезжал утром и не набирал на всех фруктов. Но важно и то, чтобы никто его по рукам не ударил!
Для этого надо придумать и внедрить правила: например, порционную выдачу и вежливые скрипты отказа в 9:05. В моём посте о конфликтологии как раз рассказывается, как не порождать лишнюю агрессию.
Какие ещё есть инструменты организационной мотивации
Помимо таких мотивационных проектов компании реализуют финансовые модели мотивации, административные (фитнес, ДМС) и социально-психологические (тимбилдинги и конкурсы).
Любопытный факт, показывающий необходимость изучать мотивы людей: на корпоративы многие жалуются — «лучше раздайте нам по 5 000 рублей, мы за вас выпьем». Но если опросить людей анонимно — 5 000 рублей или корпоратив с Брежневой, — то люди всегда проголосуют за приглашение звезды. О некоторых мотивах не принято говорить вслух.
Кадр из сериала «Парки и зоны отдыха»
Внутренняя и внешняя мотивация
Любопытно, как иногда люди говорят одно, а хотят чуть ли не противоположного. Взять ту же финансовую мотивацию. Деньги мотивируют? Тут два мнения: «не для денег же мы всё это делаем», и наоборот — «только за ними и идём».
Исследования показывают, что финансовая мотивация очень сложна для понимания:
- зарплатами можно «мериться»;
- деньги могут символизировать безопасность и заботу о близких, а могут значить что-то обычное, менее важное;
- рост дохода сотрудников не всегда ведёт к росту производительности.
Есть и другие моменты. Например, повышение зарплаты мотивирует только первые две недели, а затем забывается. А вот штрафы или снижения зарплаты могут демотивировать сотрудника на очень продолжительный срок. И это, как я уже объяснял выше, очень опасно для компании.
Интересен и другой пример, когда справедливость в оплате труда становится важнее дохода. В очном опросе, выбирая между двумя вариантами: 300 тысяч каждому или миллион тебе, а всем остальным по три миллиона, — люди анонимно выбирают первое (равенство дохода). Иррационально? Возможно. Но только если деньги — самоценность, а это верно лишь для пятой части респондентов.
Остальным работа даёт что-то другое.
Финансы, как и высокие посты, — примеры внешней мотивации. Люди стремятся любой ценой получить желаемое, соблюдая или обходя заданные вами правила, а иногда и цели. Например, установление высоких премий за рекордные результаты может приводить как к общему снижению среднего результата (люди стремятся к новым вершинам, меняя подходы, и ошибаются), так и к деструктивной конкуренции — поставить рекорд за счёт результатов других.
В эффективных организациях XXI века всё больше внимания уделяется внутренней мотивации. Увлечённость продуктом или задачей, развитие команды, конкуренция с собственными результатами, чувство долга запускают эффект «Я бы делал это бесплатно».
Для запуска внутренней мотивации со стороны лидера нужно учесть три условия:
- понимание причинно-следственных связей в бизнесе и их открытое обсуждение;
- постановка интересных задач или сложных вопросов;
- минимизация формальных требований.
Например, в Google Inc. 20% времени сотрудников выделено на собственный проект. К нему нет никаких требований: ни по финансовой модели, ни по проработанности. Просто раз в квартал просят рассказать об этой идее.
Кадр из сериала «Парки и зоны отдыха»
Мотивация с помощью коучинга
Наиболее распространённый подход к лидерству предусматривает две модели мотивации сотрудника: поддержать и взбодрить. С точки зрения коучинга же, если человек демотивирован неудачей, например тем, что долгая работа не привела к подписанному контракту, ему следует помочь составить индивидуальный план развития. То есть вместо того, чтобы разбирать, кто виноват, сконцентрироваться на том, что делать.
- Скажи, чтобы в следующий раз ты справился с такой ситуацией, какие ресурсы, компетенции, условия, личные качества тебе нужно развить?
- Что из этого реалистично?
- В какие сроки?
- Какая тебе потребуется помощь?
Таким образом можно помочь ему в обретении своей цели.
Коучинговый инструмент «Мотив — поступок — результат»
Если же партнёру всё равно необходимо разобраться в ситуации, следует применить другой коучинговый инструмент: «Мотив — поступок — результат».
Например, получил низкую оценку в performance review — это результат. Если задумался о своих действиях («Как думаешь, почему тебе поставили такие баллы и дали такие комментарии?»), то уже понимаешь природу поступков. А мотивы («Зачем кто-то поставил тебе такие оценки?» и «Почему ты поступал таким образом?») позволят увидеть целостный образ и начать мыслить конструктивно.
Чаще всего мы концентрируем своё внимание на одном или двух параметрах, например на поступке и результате. Но забываем про мотивы. Менеджеру для преодоления демотивации сотрудника следует разобрать все три категории.
Коучинговый инструмент «Яркий образ — шаги к цели — негативные последствия бездействия»
Если же коллега не хочет брать на себя нагрузку, может помочь коучинговый инструмент «Яркий образ — шаги к цели — негативные последствия бездействия».
Помогите человеку найти в компании что-то, что может его заинтересовать, с помощью таких вопросов, как:
- Чего бы вы хотели достичь?
- Чего бы вы хотели получить сейчас?
- Какую работу вам хочется выполнять?
- С кем хотелось бы больше или меньше взаимодействовать?
В результате вы можете узнать, что сотруднику нужен новый компьютер, зарубежная командировка, красивая должность или расширение зоны ответственности. Спросите о максимально простых и детальных шагах, которые позволят поступательно добиться цели. Затем задайте вопрос, что будет с человеков и его состоянием, если ничего не делать, всё оставить как есть: в отношениях с менеджером, с коллегами, в перспективах роста, в профессиональном развитии.
Подробнее о soft skills и других темах можно узнать на моём YouTube-канале. В следующий раз расскажу о таком сложном явлении, как лидерство.
Хотите вывести управленческие скилы на новый уровень, сделав их важной частью своей работы? Тогда приглашаем вас на факультет проджект-менеджмента GeekBrains, где преподаёт автор этой статьи.
Источник: gb.ru