KPI (Key Performance Indicators), или, как иногда не совсем корректно переводят на русский язык, КПЭ (Ключевые показатели эффективности), являются важной составляющей системы целевого управления (управления по целям), основоположником которой считается Питер Друкер.
Метод целевого управления с использованием ключевых показателей общепризнан во всем мире как способ повышения результативности и эффективности работы коммерческих компаний и организаций, поскольку, замеряя ключевые показатели деятельности компании в целом, а также конкретных подразделений и сотрудников в частности, возможно получить целостную картину о достижении целей и реализации стратегии развития. Следует отметить, что KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью анализа данных показателей можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.
Как считать премию юристу?
Таким образом, при разработке современной методики управления юридической службой компании, определение и подсчет КПЭ юриста, начальника службы и всего подразделения в целом, сложно переоценить. А имея в виду, что самым бесспорным видом мотивации персонала является материальная, учет KPI позволяет ответить на вопрос, как рассчитать премии (бонусы) так, чтобы в процессе премирования сотрудника у него самого, у его коллег и руководства было полное ощущение прозрачности и справедливости расчета такой премии.
«Юрайт» помогает юристам делать свою работу быстрее и без ошибок: претензии, иски, судебное производство.
Автоматизация судебно-претензионной работы
Особенности применения KPI юриста
Существует довольно распространенная точка зрения, что в работе юристов KPI вообще не применимы, поскольку юридическая деятельность — достаточно творческая работа, и далеко не все результаты имеют хорошо прогнозируемый измеримый характер. Доля истины в такой позиции есть, например, если говорить о показателях эффективности судебного юриста, то не всегда результат судебного процесса объективно зависит от самого юриста (это и характер спора, и судебная практика, и позиция конкретного судьи, и активность дугой стороны в споре и пр.) Однако, на наш взгляд, определенные правила замера KPI для юриста все же имеют место.
У юрфирм и юротделов разные KPI
Итак, рассмотрим, какие показатели производительности могут быть положены в основу матрицы оценки. Прежде всего, оговоримся, что подходы к определению KPI у корпоративных «in-house» и в юридических фирмах в консалтинге будут различны.
Это объяснимо тем, что все юрфирмы ставят целью своей деятельности максимизацию прибыли на каждого сотрудника, повышения эффективности и качества услуг, оказываемых клиенту, а также рост клиентской базы. В то же время, цели бизнеса, интересы которого обслуживает корпоративщик, могут быть различны в каждом отдельном случае, и подчинены другим целям, как-то: сохранение активов, строительство инфраструктурных объектов, поддержка систем жизнеобеспечения итд.
Сообразно этому меняются контрольные точки юристов. При этом главной задачей правового департамента по-прежнему является предупреждение и нейтрализация правовых рисков ведения бизнеса, глобальной целью которого все равно является извлечение прибыли. Кроме этого, иногда следует различать подход к определению этих параметров руководителя отдела и его сотрудника, а также всей правовой службы в целом. То есть, индивидуальный параметр юриста и руководителя юридического подразделения (фирмы) и общий – для всего юридического департамента (фирмы).
Источник: you-right.ru
KPI снабжения и сбалансированная система показателей
Прокьюремент является важной частью любой организации. С его помощью не только обеспечиваются закупки высокого качества по разумной цене, но и создаётся основа для управления рисками и соответствия требованиям.
Вы этой статье мы рассмотрим различные ключевые показатели эффективности (KPI) закупок. Если хотите, вы можете сразу перейти к разделу, посвященному KPI, однако я советую потратить несколько минут на изучение контекста этих показателей.
Заинтересованные стороны снабжения
Анализ контекста KPI закупок мы начнём с заинтересованных сторон. Со стороны организации ими являются:
- Команда отдела снабжения, которым руководит директор по снабжению и логистике. Они заинтересованы в эффективности процесса закупок, прохождении соответствующих тренингов и достижении целевых значений производительности;
- Внутренние потребители заинтересованы в своевременном доступе к необходимым материалам, которые соответствуют их требованиям качества;
- Совет директоров заинтересован в повышении общей производительности отдела закупок, а именно, в контроле экономического результата. Соблюдение правовых норм также входит в круг интересов совета.
Сотрудники отдела закупок отвечают за поддержание отношений с поставщиками. В некоторых случаях цепочки поставок контролируются регулирующими органами. Поэтому мы должны добавить две другие заинтересованные стороны:
- Поставщики, заинтересованные в поддержании взаимовыгодных отношений;
- Регулирующие органы, заинтересованные в соответствии нормативным требованиям.
Различные заинтересованные стороны по-разному видят, каким должен быть эффективный прокьюремент. Соответственно, используются различные показатели для количественного представления и измерения их идей.
Процесс снабжения
Рассмотрим закупки с точки зрения отдела снабжения. Чем является типичный процесс закупок? Это зависит от организации. Как правило, речь идёт о пяти шагах:
- Анализ требований,
- Анализ рынка,
- Идентификация и коммуникация с поставщиком,
- Переговоры и заключение контракта,
- Управление производительностью (логистика и управление качеством).
Если вашей основной задачей является высокая эффективность снабжения, я советую определить KPI в соответствии с шагами процесса.
Система показателей снабжения
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая Система показателей снабжения.
Пятёрка «правильных» аспектов снабжения
Ещё один популярный взгляд на закупки предлагает CIPS (Chartered Institute of Procurement and Supply). Речь идёт о пятёрке правильных аспектов, которые дают нам пять конкретных контрольных точек:
- Правильное качество,
- Правильное количество,
- Правильная цена,
- Правильное место и
- Правильное время.
Оценка эффективности IT-отдела. Как оценить эффективность службы ИТ?
В одном из основных постулатов менеджмента утверждается, что невозможно успешно управлять тем, что нельзя измерить. В этой статье мы поговорим о ключевых показателях эффективности (KPI, Key Performance Indicators). И расскажем, как их использовать для управления IT-департаментом.
KPI — система оценки, применяемая для определения степени достижения тактических и стратегических целей. Она играет важную роль и в области информационных технологий, позволяя повышать прозрачность, эффективность и управляемость. Система широко применяется в мире, хотя, если мы говорим об IT, здесь до сих пор отсутствует однозначный ответ на то, какие конкретно показатели нужно выбирать. Нет ответа и по поводу того, какие целевые значения устанавливать.
Сегодня ИТ есть, по сути, везде. В средних и крупных организациях вне зависимости от сферы деятельности информационные технологии применяются для оптимизации и автоматизации бизнес-процессов. IT встраивают в схему создания добавочной стоимости компании. Вообще, коммуникационные и информационные технологии обеспечивают прозрачность практически любого бизнеса и его управляемость, повышая эффективность посредством экономии времени и расходов, «сокращая» расстояния и «удаляя» границы.
По большему счёту почти все аспекты значимости IT-сферы для организаций можно записать в следующие категории: — снижение операционных расходов; — повышение качества управления рисками; — увеличение продаж благодаря созданию конкурентных преимуществ.
KPI — быть или не быть?
А можно ли вообще оценить эффективность IT-службы без «ки-пи-ай»? В принципе, на практике это реально, ведь во многих компаниях среднего и малого бизнеса успешно обходятся без системы сбалансированных показателей.
Но в этом случае главным параметром эффективности работы департамента информационных технологий и лично CIO часто является степень доверия к руководителю со стороны топ-менеджмента. Однако далеко не во всех случаях такая оценка объективна. Мало того, доверие — как мёд из известной сказки про медвежонка Винни — оно накапливается (собирается) долго, а исчезнуть может довольно быстро. На практике, чтобы подорвать доверие к ИТ-службе, достаточно, чтобы на несколько часов перестала работать корпоративная почта. И месяцы успешных внедрений, а также десятки стабильно работающих ИТ-сервисов будут мгновенно забыты.