Как мотивировать сотрудников на выполнение плана продаж

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

• Менеджер по сбыту: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за каждый разработанный заказ свыше 20 тыс. долл. (по «сбытовой» платежной матрице) + премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
• Региональный менеджер: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долл. (по «продажной» платежной матрице) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
• Начальник региональной сети: оклад в соответствии с разрядом + 0,1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + единовременные премии за открытие нового филиала ($500) и регионального склада ($1000) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Мотивация продавцов. 15 лучших методов мотивации в отделе продаж

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании:

• Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.
• «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.
• «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.
• Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер—торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.
• «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.
• Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.
• Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
• Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.
• Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Как мотивировать отдела продаж на выполнение плана?

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

• Организация питания за счет компании.
• Обеспечение работников проездными билетами.
• Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).
• Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
• Предоставление абонементов в фитнес-центры.
• Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).
• Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
• Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.
• Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

• Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.
• Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
• Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).
• Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.
• Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.
• Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).
• Предоставление служебного автотранспорта.
• Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Результат	Стимулы
Привлечение новых клиентов	Бонус (премия) за привлечение новых клиентов
Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус
Процент от продаж новым клиентам
Привлечение новых целевых клиентов	Установление минимально возможного объема закупки
Описание критериев целевыI клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям
Удержание и «разработка» целевыI клиентов	Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними закупками клиента
Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень средней по отделу закупки или средний для данного клиента
Увеличение объема продаж	Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера (вплоть до увольнения). нровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности
Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаI. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса
Процент от объема перевыполнения плана продаж
Продвижение отдельныI видов продукции	Процент от продаж данного вида продукции
Процент от превышения плана продаж по данному продукту
Бонус
Повышение профессионального уровня	Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка
Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации
Выполнение стандартов качественного обслуживания	Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок («Таинственный покупатель», mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением
Эффективноге руководство отделом продаж	Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов продажд
Премия за соблюдение квоты
Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (администраторы продажи и др.)	Управление по целям
Распределение между сотудниками премии, выделяемой на отдел, а основании расчета коэффициента трудового участия
Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников	Премия за выслугу лет

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится.

Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. табл. 2). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

продавец-консультант ремируетс¤ за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. руб. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей
Думма счета, тыс. руб.	10Ц15	15Ц20	20Ц30	30Ц40	40Ц50	50 и выше
sреми¤ консультанта, руб	100	150	200	300	400	500

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.
В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Например, в том случае если компания переходит со сбытовой стратегии на стратегию активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно ввиду отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику. В частности, такая система оплаты была выработана ООО «Гем» — компанией, специализирующейся на производстве и продаже расходных материалов для лабораторий (см. табл. 3). Многие из примеров, приводимых нами в дальнейшем, также взяты из системы оплаты труда ООО «Гем», а также систем оплаты некоторых других наших клиентов.

Выработка в месяц, тыс. руб.	350 — 400	400 — 550	550 — 600	600 — 650	выше 650
Зарплата, у.е.	220	270	320	370	470+ 4% от суммы, превышающей 650 тыс. руб.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. Премия с использованием процентов может иметь и сложную расчетную схему, как в примере на рис. 1.

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой отделу (рис. 2).

Премирование на основании расчета дельты между средними закупками клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования менеджеров на более активную работу с уже существующими клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты.

Как правило, рассчитывается за квартал. Пример платежной матрицы для премирования по дельте приведен на рис.3.

Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации или прохождения «ассессмент-центра». На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки.

На «ассессмент-центре» оценка происходит в соответствии с компетенцией — группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В табл. 4 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом.

Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Сотрудник	Премия				Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
0%	5%	10%	15%
Администратор продаж	0,44	0,82	1,2	1,6
Торговый представитель	1,27	1,51	1,75	2
Менеджер по продажам	1,55	1,84	2,13	2,44
Менеджер по сбыту	1,55	1,84	2,13	2,44
Руководитель региональной сети	1,9	2,2	2,5	2,8

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (табл. 5) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.

Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение).

Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела.
Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты. Пример премирования за выполнение плана продаж приведен на рис. 4. Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля. В этом случае руководитель отдела продаж заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать товар на сумму не менее Х. Он стимулирует к тому, чтобы его сотрудники продавали продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований/регионов продавцы уделяли особое внимание и т.д.

• На первом этапе вычислялся размер премии на отдел как процент от выручки компании за месяц, помноженный на количество сотрудников «бэк-офиса» (подразделения отдела продаж, выполняющего функции документального оформления продаж) и на коэффициент, учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела в расчетном месяце со временем, которое они должны были отработать, а также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия кого-либо из коллег.
• Затем все сотрудники оценивали друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к работе (см. рис. 5). Оценка проводилась анонимно. В оценке участвовал и руководитель отдела, который премировался по другой схеме.
• На третьем этапе полученные оценки «сводились» и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.
• Сумма набранных сотрудниками баллов принималась за 100%. Индивидуальные баллы переводились в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределялась между сотрудниками.

В целях повышения объективности к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

• чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию;
• чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
• чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
• чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу.

Источник: www.klerk.ru

Финспецназ: разработали
систему мотивации

Компания «Шаровары» продает одежду на «Озоне» и «Вайлдберриз». Собственник хотел разработать систему мотивации для сотрудников, занятых на этих площадках. Такую, чтобы они понимали, как им заработать побольше и как их труд влияет на общий результат компании. Этим и занялись.

Эта история — чистейшая, как вода в Байкале, правда. А вот название компании, имена, пароли и явки нам пришлось изменить, чтобы сохранить конфиденциальность клиента.

Определили, для каких сотрудников будем разрабатывать систему мотивации

В компании «Шаровары» работой на двух маркетплейсах занимался один человек, который делал всё: отвечал на сообщения, оформлял карточки товаров, продумывал скидки и акции, завозил товары.

В какой-то момент стало понятно, что часть работы он делает некачественно, потому что задач много и они слишком разные.

Тогда собственник ввел две позиции:

• логист площадок — он же поставщик товаров;
• кураторы «Озона» и «Вайлдберриз» — они же менеджеры.

Это нестандартное распределение, потому что обычно всем занимаются менеджеры площадок, а отдельной должности логиста-поставщика нет. Но собственник компании хотел именно так: он считал, что сотрудники не смогут одинаково хорошо справиться с такими разными задачами, и лучше, чтобы каждый сфокусировался на своих прямых обязанностях.

Чтобы каждый действительно мог сфокусироваться на своих задачах и работать эффективно, и нужна была система мотивации — документ, который описывает, по каким показателям оценивается эффективность сотрудника и сколько он сам при этом может заработать.

Как мотивировать сотрудников на выполнение плана продаж

Продажи — ключевой фактор роста, прибыли и развития бизнеса. А менеджеры по продажам — движущая сила компании. Без хороших сейлзов даже самый лучший в мире товар может лежать на складе, ведь для клиента его преимущества не будут очевидны. Специалисты по продажам не просто обрабатывают и принимают заказы, они разбираются в проблемах клиента и предлагают товар так, чтобы решить клиентскую боль.

В продажах успешны те, кто предпочитает работать на результат, азартен, получает удовольствие от вызовов и процесса переговоров.

Чтобы держать таких людей в тонусе, да и вообще удержать их в своей команде, важна адекватная и справедливая система мотивации сотрудников отдела продаж. Чаще всего она включает в себя систему премирования по результатам работы, мероприятия и тимбилдинги, программы профессионального развития сотрудников.

В этом материале рассказываем, какие системы мотивации отдела продаж существуют.

Какая мотивация бывает в отделе продаж

Для сотрудников отдела продаж «мотивация» часто — это синоним слова «деньги». То есть бонусы, которые они получают по итогам своей работы. Как бы не изощрялись HR-ры и менеджеры, удержать классного сейлза в обойме силой тимбилдингов и корпоративного мерча крайне сложно. Если система мотивации соответствует его представлениям о справедливом вознаграждении за работу, такой сейлз будет работать с вами и приносить вам результат. Если нет, — увы, повезет кому-то из ваших конкурентов.

Поэтому крайне важно грамотно подойти к выбору системы мотивации в продажах и регулярно отслеживать удовлетворенность ваших топ-перформеров от работы.

Классика: небольшой оклад +% от продаж

Одна из самых распространённых схем вознаграждения менеджеров по продажам. У сотрудника есть небольшой оклад, который может составлять 30-50% от среднего совокупного дохода. Основная часть заработной платы — бонус от продаж. Чем больше продашь, тем больше заработаешь. Как правило, в таких системах нет потолка по бонусной части.

Из ограничений — только физические нужды сотрудников (еда, сон) и рабочее время клиентов.

Плюсы этой схемы очевидны — простая и прозрачная, селзы самостоятельно могут рассчитать ожидаемый бонус и довольно быстро увидеть отдачу от своей работы.

Минусы — сотрудник, а не бизнес определяет приемлемый уровень продаж/дохода. И повлиять на это сверху довольно сложно.

Схема не подходит для долгих продаж сложных продуктов и услуг. Многоэтапные переговоры и долгие согласования отнимают у менеджера много ресурсов, а компенсации за труды в этом случае сразу не увидеть.

Также классическая схема провоцирует нездоровую конкуренцию в команде и атмосферу «человек человеку волк». А еще рано или поздно некоторые ваши топ-перформеры обзаведутся хорошей клиентской базой и смогут «почивать на лаврах», получая удовлетворяющий их потребности бонусы при минимальных усилиях.

Многие компании в этом случае вводят систему градации бонусов в зависимости от срока работы с клиентами. Так, максимальную премию можно получить за заказ от нового сотрудничества, а за регулярные продажи старым клиентам бонусная часть становится ниже.

Небольшой оклад +% от выполненного плана продаж

Схема похожа на классическую, но в ней введено ограничение на выплату бонуса только при достижении определенного уровня продаж.

Каждому сейлзу устанавливается план по продажам, в который вшиты затраты на сотрудника + необходимый бизнесу результат по итогам месяца/квартала/года. Если менеджер не достигает минимально приемлемой планки по продажам, он не получает премию вовсе.

К плюсам классической схемы добавляется конкретизация ожиданий работодателя и сотрудника друг от друга. Продажник понимает, что в понимании его компании означает «поработал хорошо» и «поработал плохо».

Недостатки этого вида мотивации отдела продаж аналогичны классической схеме. Также не рекомендуется ее применять при продажах сложных продуктов и услуг, предполагающих многоуровневые переговоры и согласования. Предпочтительны товары/услуги с коротким циклом сделки.

Система мотивации по KPI

В этой системе вознаграждение продажника — это окладная часть + бонус по результатам выполнения KPI.

KPI — ключевые показатели эффективности. Примеры KPI сотрудника отдела продаж: цели по холодным звонкам, встречам, новым клиентам, заказам, оплатам от клиентов.

KPI должны быть измеримыми и достижимыми. KPI отдела распределяется между сотрудниками. А, значит, вклад каждого влияет на достижение одной большой цели для бизнеса.

Преимущества этого подхода — нацеленность на результат по важным для бизнеса показателям. Гибкий подход к KPI — для каждого бизнеса/продукта они могут быть разными. А ещё подобная система мотивации стимулирует активные продажи и появление новых клиентов.

Однако важно отслеживать актуальность KPI и вовремя адаптировать их под изменения в бизнесе. Устаревшие и недостижимые KPI ради самих KPI — верный путь к выгоранию сейлзов и текучке в команде.

Система мотивации на основе грейдов

Если в команде продаж есть явные различия по опыту и скиллам среди сотрудников, то грейдовая система — оптимальный вариант мотивации. В этой системе учитывается, например, стаж работы, уровень сложности выполняемых задач, навыки самостоятельной работы, нагрузка по аналитике. Так, например, ваш самый опытный сэйлз, который работает с федеральными клиентами, будет ориентироваться на адекватные уровню его задач и опыта цели. А дерзкий хантер будет видеть, к чему стремиться.

К плюсам системы относят возможность сконцентрировать усилия продавцов на продажах тех категорий товаров и услуг, прибыль от которых для компании максимальна. А также этот вид мотивации сотрудников отдела продаж помогает им в планировании карьеры, а, значит, долгосрочном сотрудничестве с компанией. Продавец понимает, какие знания и достижения нужны, чтобы перейти на следующую профессиональную ступень и повысить свой доход.

В командах с грейдовой системой мотивации отдела продаж сотрудники охотно развивают свои навыки и повышают квалификацию.

К недостаткам этой системы относят «потолок» — для старших сейлзов в какой-то момент может оказаться, что расти некуда ни в зарплате, ни в должности. Руководителям и HR-специалистам важно держать в фокусе таких топ-перформеров и прорабатывать схемы альтернативной мотивации для тех, кого важно удержать.

Также критики грейдовой мотивации отмечают, что подход к оценке часто однобок. Например, система может быть сосредоточена на таких показателях успеха, как количество новых клиентов или проведенных встреч, а остальные важные аспекты работы продажника могут быть недооценены.

Выделение товарных групп

Этот вид мотивации отдела продаж предполагает, что бизнес выделил разные цели по продажам разных товарных групп. Так менеджер будет заинтересован в продаже товаров и услуг с наивысшим для него бонусом. Обычно это максимально прибыльные для компании продукты или услуги.

Этот вид мотивационной схемы в продажах помогает реализовать важные для бизнеса товары и услуги — определенные бренды, уцененные товары, остатки на складе, акционные позиции.

В чем минус данной мотивационной системы? Часто создатели этого плана мотивации усложняют его значительным количеством товарных групп и менеджерам по продажам просто сложно удержать все в фокусе. Между тем, эксперты рекомендуют выделять не больше 4-5 товарных групп при формировании бонусной программы. Также те товары и услуги, которые долгое время оказываются за пределами фокуса сейлзов, со временем могут уйти из арсенала компании.

И другие варианты мотивации

Бонус, который напрямую отражает личный вклад в результат бизнеса, — отличный стимул для менеджера по продажам работать лучше сам по себе. Однако даже для сейлзов только материальной мотивации недостаточно. Помимо денег, людям важно ощущать свою значимость, профессиональный рост, принадлежность к группе, удовлетворять свои амбиции, участвовать в принятии важных решений, разделять ответственность бизнеса. Заработать лояльность и преданность помогут дополнительные инструменты мотивации. Некоторые из них ниже.

Значимые цели.

У каждого из ваших сотрудников может быть большая мечта, реализовать которую с одной заработной платы у него не получается. Руководитель предлагает сотруднику просчитать свою цель в деньгах и вычислить доход, который поможет ее достичь. И вуаля, ваш сотрудник трудится и перевыполняет план не ради эфемерной для него глобальной цели бизнеса, а чтобы купить себе квартиру, машину или отправиться в путешествие мечты.

Обучение.

Повышать навыки продаж и лучше разбираться в своем продукте — один из способов увеличивать личный доход и доход компании. Но не всегда специалисты находят время на прохождение рутинного обучения. План надо делать здесь и сейчас, а прохождение тренингов и тестов отразится на результате сильно в будущем. Сохранить актуальность знаний в команде помогут инструменты геймификации. Если за каждый пройденный курс сотрудник получает баллы и повышает свой уровень в общем рейтинге, учиться уже не так скучно и проще выделить на это время.

Командная работа / мотивация за результат команды.

Личный бонус, бьющий все рекорды, — это, конечно, здорово. Но возможность получить дополнительные деньги или признание себя членом лучшей команды тоже хорошо влияет на результативность. Так, выполнив свой план, ваши топ-перформеры могут помочь середнячкам или новичкам или просто перекрыть своими продажами то, чего не хватает до командного плана. Командные зачеты по продажам обычно помогают сплотить отдел и способствуют обмену опытом.

Здоровая конкуренция / рейтинги.

Внутрикомандные рейтинги сотрудников — еще один старый, но безотказный инструмент стимулирования сотрудников. Руководителям и HR важно только не заигрываться в «Голодные игры» и фокусироваться на успехе сотрудников, а не буллинге тех, кто остается в конце рейтингов. Один из безопасных способов стимулирования конкуренции — инструменты геймификации.

Когда сотрудник выполняет свою обычную работу, он получает баллы. Которые по итогам периода может обменять на ценные для него призы из каталога компании. Например, сертификаты в магазины, услуги или товары, неформальные встречи с топ-менеджерами компании.

Важность комплексного подхода

Справедливая система мотивации продажников — не только залог стабильной прибыли и развития бизнеса. Именно мотивационная схема привлечет в вашу команду сильных и амбициозных продавцов, а дополнительные инструменты работы с лояльностью помогут их удержать в команде надолго и вырастить профессионально.

Успех в мотивации менеджеров отдела продаж можно оценить как по результатам отчета по продажам, так и по итогам опросов и бесед с сотрудниками в течении года. А обратная связь поможет скорректировать в нужном направлении выбранную систему мотивация для продавцов и увеличить продажи.

В разработке системы мотивации важно ее не перегрузить целевыми показателями, а также не тратить много времени на обработку результатов каждого сейлза или команды. В этом помогут решения по автоматизации системы мотивации.

C облачной платформой MGC Loyalty вы настроите выбранный вариант мотивации для продавцов, а также сможете подключить дополнительные инструменты нематериальной мотивации. Сервисы платформы MGC Loyalty позволяют автоматизировать процессы начисления и списания баллов в рамках любой программы поощрения. А ещё на платформе можно стимулировать активности не только своей команды, но и партнёров и дилеров.

Источник: mygiftcard.ru