Большинству фаундеров не нужно привлекать капитал и становиться единорогом, считает Патрик Райан, сооснователь инвестиционной платформы Odin. По его словам, вместо этого лучше сделать компанию прибыльной, а после продать ее конкуренту или продолжить развивать самостоятельно.
Приводим адаптированный перевод его статьи о том, почему такой путь приносит большую выгоду основателю.
Почему стать единорогом — не главная цель для стартапа
Зачем нужны единороги?
Почему все говорят о том, что нужно создать единорога? Дело в том, это единственный вариант развития событий, при котором бизнес-модель большинства фондов будет работать.
- Допустим, в распоряжении венчурного фонда есть $200 млн — вполне обычная сумма для организаций, которые инвестируют в посевных раундах и серии А.
- Инвесторы фонда, партнеры с ограниченной ответственностью, рассчитывают, что валовая прибыль (без учета издержек) не менее чем в четыре раза превысит вложения — это примерно $800 млн.
- За вычетом издержек (плата за управление, расходы фонда) они в итоге увеличат вложенный капитал примерно в три раза.
- При этом инвесторы могут преумножить свои деньги в четыре раза с гораздо меньшим риском, если просто купят акции Nasdaq и будут удерживать их в течение 10 лет. Поэтому на деле фонду нужно стремиться к еще большему.
- Из этого фонда можно сделать примерно 30 инвестиций, и они должны вернуть $800 млн.
- Если предположить, что средняя доля владения в каждой компании составляет 10%, для этого необходимо достичь общей рыночной капитализации в $8 млрд — в среднем по $267 млн на компанию.
- Также нужно предположить, что один или два бизнеса вернут большую часть вложенного капитала, согласно принципу Парето, который гласит, что небольшое число инвестиций приносит наибольшую часть прибыли. Поэтому на деле каждый бизнес должен обладать потенциалом к тому, чтобы достичь оценки в $5 млрд и больше.
Венчурные капиталисты называют это экономикой фондов.
Ситуация усложняется
Венчурные инвесторы заинтересованы в том, чтобы привлекать все большие суммы, поскольку, вкладывая их, они получают крупную комиссию за управление денежными средствами, и им не нужно ждать выплат от выходящих из портфеля компаний. Так, в Европе за последние пять лет средний размер фонда удвоился.
Фонды растут, и чтобы вернуть капитал инвесторам, им нужно инвестировать в стартапы, которые принесут больший результат — декакорны (дороже $10 млрд) и центакорны (дороже $100 млрд).
Именно поэтому основателям, получившим венчурные инвестиции, может казаться, что их подталкивают к неразумному риску, избегать которого якобы трусливо. Скорее всего, стартап и так провалится, так почему бы не выложиться по полной? Но это не совсем так.
Если предложить компании много денег и попросить ее активно их тратить и расти любой ценой, она с большей вероятностью станет единорогом. С другой стороны, так у нее больше шансов потерпеть провал.
Согласно исследованию CB Insights, даже после IPO стартапы, получившие наибольший объем инвестиций, как правило, отстают от тех, кто привлек меньше. Более того, такие компании почти во всех случаях с трудом достигали долгосрочного роста.
Можно пойти другим путем
Забудьте о привлечении средств и вернитесь к основам — создавайте то, что нужно людям, сосредоточьтесь на клиентах и зарабатывайте деньги. Так поступают многие великие основатели вне зависимости от того, стремились ли они к этому изначально.
В конце 2000-х годов молодой ирландский предприниматель Патрик Коллисон запустил компанию Auctomatic, которая создавала инструменты для платформы eBay. Auctomatic привлекла около $400 тыс. от Y Combinator и инвестора Криса Сакка. Затем в марте 2008 года компанию приобрели за $5 млн.
Вскоре Патрик, свободный от финансовых проблем и готовый пойти на больший риск, вместе с братом Джоном начал работать над новой идеей. Так они создали компанию Stripe, которая сейчас стоит миллиарды долларов.
Читайте по теме:
Есть также очень успешные компании, которые и вовсе обходились без венчурного капитала или привлекали только небольшие суммы. Например, Mailchimp (не получала инвестиций и была продана за $12 млрд) и Zapier (привлекла $1,3 млн и сейчас стоит примерно $5 млрд).
Или классический пример — Microsoft. За все время своего существования она привлекла лишь $1 млн венчурного финансирования в 1981 году и на тот момент уже была прибыльной.
Компании существуют для того, чтобы предоставлять ценный продукт или услугу и в итоге получать прибыль. Возможно, ваш бизнес станет единорогом, возможно — нет. Но это не должно быть вашей целью.
Как говорил предприниматель Пол Грэм: просто делайте то, что нужно людям.
Фото на обложке: Dina Belenko / Shutterstock
Источник: bisnessmen.com
“Фениксы” против “Единорогов”. Какие стартапы нужны корпорациям?
Что делает корпоративные программы акселерации успешными, и что разрушает ценность, скрытую в этих программах?
Для успешной работы корпоративного акселератора надо сделать одну вещь – отказаться от идей!
Вывод в конце статьи может показаться слишком простым, но, как всегда, сложные вещи мы создаем сами, чтобы скрыть вещи, которые мы не можем объяснить или не понимаем.
Чтоб делает стартап успешным?
Я всегда задавал себе вопрос, что делает успешные стартапы успешными и что делает корпоративные акселераторы успешными? Можно найти много разных книг, посвященных тому, что такое успешный стартап, существует много различных мнений и опыта. Резюме таково: три составляющих успеха – это команда, время входа в рынок и бизнес-модель стартапа.
Тогда почему же так сложно создавать стартапы в корпоративных акселераторах? Почему не выращивать их как томаты в парнике? Именно представление о том, что стартапы можно выращивать и легло в основу идеи о том, что можно реализовать элементы цифровой стратегии по средствам акселерации собственных стартапов. А если стартапы нельзя создать, значит их можно купить и таким образом формировать цифровую трансформацию, что легло в основу создания венчурных студий.
Именно поэтому компании, которые не хотят пропустить момент для трансформации бизнес-модели и момент для начала движения по матрице Ансоффа (основа любой цифровой стратегии), создали корпоративные программы акселерации и венчурные студии, чтобы мониторить три переменные уравнения успешного стартапа, как внутреннего, так и внешнего, и, при необходимости, трансформировать свою бизнес-модель, когда придет время и потребность.
О корпоративных программах акселерации существует множество книг. И снова, и снова, если начать разговаривать с большой корпорацией, то остается еще много пространства для улучшений. Эти акселераторы редко окупаются за все время своего существования, еще реже зарабатывают с поправкой на риск допустимый для акселераторов (я тут даже не говорю про риск, определенный в рамках корпоративного управления советом директоров как допустимый).
И снова вопрос – почему? У этих стартапов есть доступ к проблемам компании, данным, капиталу – всему, что может потребоваться для успеха. Но мы по прежнему не наблюдаем результатов.
Некоторое время я был согласен с теми, кто говорит, что модель корпоративной мотивации не работает для стартапов и наоборот. Например, длительные циклы принятия решений, превышение риска над премией и т. д. Пресловутая культура, на которую списывается все то, что нам непонятно почему не работает.
Затем речь шла о том, что необходимо выделять такие подразделения в отдельные юрлица, так появился, например, Alphabet. Корпорации стали создавать специальные выделенные зоны (“песочницы”) для того, чтобы играть с технологиями и бизнес-моделями. Например, Moonshot (хороший пример, гараж Google в котором люди думают на перспективу десятилетий) и миллионы других – плохих примеров.
Затем появилась теория золотого человеческого капитала. Корпорации пытаются найти этот уникальный 1% сотрудников, которые должны создать задел для будущих доходов и будущей цифровой трансформации бизнес-модели организации.
Все эти вещи безусловно важны, и культура и форма организации песочницы и сами сотрудники, но есть одна вещь, которая важнее – тип стартапа.
Почему инвестиции в корпоративные стартапы в большинстве случаев не окупаются?
Простой ответ, который я выяснил за несколько лет работы в Германии, заключается в том, что мы смешиваем два разных типа стартапов, я называю их стартапами «изнутри наружу» или “юникорнами” и стартапами «снаружи внутрь» или “фениксами”.
Стартап типа “Юникорн” это проект, где Идея появляется первой. Сначала Идея – затем Бизнес.
Стартап типа “Феникс” это проект, где желание иметь устойчивый новый бизнес появляется раньше, чем появляется проблема, которую этот бизнес должен решить.
“Фениксы” и “Юникорны” – это два совершенно разных типа проектов, которые обычно называются одинаково – “стартап” / “новый бизнес”.
Природа стартапов “Юникорнов”
Стартап “Юникорн” – это тип организации, который начинается с идеи основателя и его способности привлекать ресурсы.
Основатель “Юникорна” находит идею продукта, ищет соучредителей для создания “быстрого и грязного” PoC/MVP этого продукта и начинает путь к тому, чтобы стать единорогом. Обычно им движет желание покорить мир с помощью увлекательного продукта в будущем.
Основатели “Юникорнов” могут участвовать в программах акселераторов, где узнают, как сделать так, чтобы инвесторы тебя поняли (см. например https://www.strategyzer.com/canvas ). Но самое главное, для чего стартапы попадают в акселератор, на мой взгляд, это – сеть клиентов и инвесторов. Эта сеть позволяет стартапам проверить свое ценностное предложение. Лучший способ проверить это – иметь MVP и, попросив потенциальных клиентов использовать его – проверить функционал, ценовое предложение, роли и типы клиентов и т.д.
Такие команды обычно нуждаются в тренере/трекере, который будет поддерживать ритм и мотивацию стартапа. Программа акселерации обычно говорит, что сегодня мы делаем то-то (например, валидируем ценовое предложение) и завтра то-то (валидируем ценообразование). Таким образом, мотивацией акселераторов является снижение рисков трех переменных, которые мы обсуждали выше (Время выхода на рынок, Бизнес-модель и Команда).
В то время как мотивация стартапа это постоянное желание двигаться вперед, решать проблемы, а не достигать KPI акселератора по снижению риска. Стартапы “Юникорны” хороши тем, что они не воспринимают риск, как меру осторожности, поэтому они иногда действительно меняют наш мир к лучшему, ну или просто меняют.
Природа стартапов “Фениксов”
“Фениксы” – это тип организации, которая начинается с того, что основатель хочет создать новый бизнес, потенциально масштабный, но у него нет представления о том, в чем конкретно будет состоять этот бизнес, нет идеи продукта или она размыта. Успех организаций такого типа обусловлен способностью основателя найти проблему и создать бизнес, для решения найденной проблемы.
В стартапах “Фениксах” может быть определена сфера интересов, например, тяжелая промышленность, или даже конкретная функция, например, HR в логистической компании, но остальное может оставаться неясным.
Для такого типа организаций необходим очень структурированный процесс:
– как определить проблему, которую будет решать проект (начиная с известного канваса ценностного предложения, справа налево),
– как выбрать рабочую бизнес-модель (через канвас для Бизнес-модели),
– как оценить рыночный потенциал и т.д.
Так формируется огромное количество гипотез, нуждающихся в проверке на рынке. Это упражнение продолжается до тех пор, пока все гипотезы не проясняются: сегментация клиентов, клиентские боли и инсайты, процесс покупки клиентами различных продуктов, рыночный потенциал и т.д.
Процесс предусматривает очень четкие KPI, например, число собеседований с клиентами, процент валидируемых гипотез и т.д. Главное – основателя мотивируют именно эти КПЭ, как мера снижения риска того, что его идея не востребована рынком.
Почему акселераторы нужны “Фениксам” и не нужны “Юникорнам”
После того, как мы с коллегами основали корпоративный акселератор, я был трекером / наблюдателем более 50 стартапов и основателем в нескольких проектах.
И я не нашел хорошего и эффективного способа проверки гипотез о ценностном предложении, бизнес-модели, рыночном потенциале и так далее при работе со стартапами “Юникорнами”. Все эти шаблоны просто не подходят.
Канвас ценностного предложения не работает слева направо, Бизнес-модель уже частично определена ввиду наличия идеи продукта. Так как продукт уже существует в большинстве случаев, валидация того, что точно должно быть в продукте, выглядит как доказательство необходимости существующих функций, а не изучение того, что нужно клиенту. И все же стартапам “Юникорнам” удается существовать, находить инвесторов, достигать своих целей.
Некоторые из них могут существовать благодаря удаче, некоторые благодаря лучшему уровню адаптации, но такая адаптация происходит в реальной жизни, в реальном времени, в процессе жизни.
Трекинг такого стартапа позволяет выполнять корректирующие действия в процессе развития. Но структурированный подход терпит неудачу в большинстве случаев, предприниматели не видят большой ценности в самих программах акселерации, в этих программах они чувствуют себя оторванными от реального мира.
Это делает стартапы потенциально высоко доходными, высоко рисковым видом деятельности, все что им нужно это помощь в отдельных вопросах и сеть контактов для развития. Это “Юникорны”.
Другая история со стартапами “Фениксами”. Этот тип организаций идеально подходит для программ акселерации. Фаундеры делают все шаблоны и вещи в правильном порядке.
Они приходят без идеи. Они исследуют клиента, находят его на работе, ищут его боли и радости, определяют, какие проблемы можно помочь решить, формулируют функционал и продукт исходя из этих исследований.
Затем они проверяют множество гипотез, связанных с бизнес-моделью, находят лучшую команду. Это инженерия, не имеющая ничего общего с предпринимательством на начальном этапе. Тяжелая ежедневная работа по инжинирингу решения для заказчика.
Это делает этот вид деятельности контролируемым, структурированным и с низким уровнем риска по сравнению со стартапами “Юникорнами”. При этом эти стартапы не стремятся изменить мир, им достаточно того, что за этим есть бизнес.
Корпорациям нужны “Фениксы”
А сейчас наступает самый важный момент в статье. Корпорации в своих программах акселерации ищут стартапы “Фениксы” (низкий риск, высокий потенциал). И что они требуют от основателей в качестве условия включения в корпоративные программы? В 99% случаев – таким обязательным условием является наличие идеи продукта. Что сразу же превращает их из “Фениксов” в “Единорогов”, которым компании, скорее всего, не знают, как управлять.
Для них не подходят программы акселерации в силу причин, упомянутых выше.
В тот момент, когда вы спросили своих сотрудников об Идее для потенциального бизнеса, вы создали Единорога, которым вы не сможете управлять….
Если вам нужно создать новый бизнес, постарайтесь найти людей, которые хотят попробовать создать свой собственный бизнес, но не имеют идей!
Это может прозвучать странно: как можно начать что-то с людьми, у которых нет идей?
Но я наблюдаю одну и ту же ошибку снова и снова в корпоративных акселераторах. Они ищут идеи, но нужно начинать искать людей, у которых нет идей, а есть желание попробовать себя в бизнесе.
Фениксы, а не Единороги! Вот кто вам нужен. В тот момент, когда вы попросите своих сотрудников найти идею и предложите им программу акселерации, вы уже предрасположены к неудаче, потому что идея – это то, что охватывает ее создателя целиком и мотивирует его на активные действия, причем зачастую критика в отношении этой идеи ее создателем зачастую не воспринимается.
Идея – это вера в то, что нужно изменить мир, обязательство, которое принимает мозг основателя, в момент появления идеи. Чем больше вы верите в свою идею – тем сильнее обязательство.
Таким образом, проверка собственных убеждений – это гораздо более сложный процесс, который идет рука об руку с предубеждениями и слепыми обязательствами, которые дают стартаперы, хотя извне их поведение иногда может выглядеть как безумие или глупость. Именно поэтому компании борются с ветряными мельницами, акселлерируя и убеждая основателей стартапов, что их идея недостаточно хороша.
Вместо этого компаниям необходимо перейти на стартапы “Фениксы” – людей без «идей прямо сейчас», но готовых исследовать окружающий мир и находить работающие решения – Инженеров, а не Основателей.
Фениксы, а не Единороги!
Алексей Минин, associated partner акселератора MHP – A Porsche Company
Источник: innoindustry.org
Как выращивают «единорогов»
Узбекистан на начальном этапе зарождения культуры стартапов. О тех ориентирах, в направлении которых предстоит двигаться. Узбекистан лишь недавно запустил первые программы поддержки стартапов через государственную программу «Yosh.
Узбекистан на начальном этапе зарождения культуры стартапов. О тех ориентирах, в направлении которых предстоит двигаться.
Узбекистан лишь недавно запустил первые программы поддержки стартапов через государственную программу «Yoshlar – kelajagimiz», Фонд поддержки инновационных технологий и Центр передовых технологий. Также правительство приняло постановление «О мерах по дальнейшей поддержке инновационной деятельности», которое предоставляет целый ряд льгот стартапам. Цели правительства довольно очевидны – оно ожидает, что все это стимулирует разработку новых научных и коммерческих идей, которые внесут свой вклад в развитие узбекской экономики и науки.
Однако только лишь поддержкой государством стартапов дело не должно ограничиваться. Необходимо создать условия, при которых частный бизнес и инвесторы будут заинтересованы в поиске и поддержке инновационных идей. В этой связи важно изучение опыта стран, имеющих наиболее развитую систему перевода идей в стадию их коммерческой реализации и извлечения прибыли. Одними из индикаторов успешности этих систем выступают количество частных компаний-«единорогов» (unicorns) и скорость вывода стартапа на уровень единорога. Под «единорогом» понимается компания, чья стоимость быстро достигла 1 млрд. долларов и выше.
От «единорогов» к декакорнам
По итогам 2018 года в мире было зафиксировано 326 компаний с капитализацией в более чем 1 млрд. долларов, общая стоимость которых достигает 1,1 трлн. долл. Прошлый год стал рекордным по росту числа возникших «единорогов» – 119 против 71 в 2017 году (+ 67%). Лидером остаются США, в которых работают 48% всех «единорогов», причем в 2018 г. американские позиции выросли на 1%.
Следом идет Китай – 28% (30% – в 2017 г.). Далее с большим отставанием идут Великобритания (5%) и Индия (4%) – 17 и 13 «единорогов» соответственно. Если говорить о сферах деятельности, то наибольшее количество «единорогов» приходится на Internet Software Consulting» Антон Аграновский.
Согласно ему, первое общее правило при взращивании «единорога» – выбирать для запуска проекта новый, растущий и потенциально объемный сегмент. Одним из таких сегментов он считает IT-рынок, поскольку внутри него с высокой частотой формируются новые объемные ниши. Далее необходимо будет получение гранта в стартап-инкубаторе. В США примером может служить инкубатор Y Combinator из Кремниевой долины, который спонсирует стартапы на ранней стадии (early stage startups). После этого стартап должен пройти три раунда на пути к превращению в единорога.
Рауд А связан с привлечением инвестиций от бизнес-ангела – частного инвестора, специализирующего на инвестициях в инновационные проекты на стадии оформления, а также фондов посевного инвестирования (seed funds). Ангельские инвестиции считаются самыми рискованными, что предопределяет, во-первых, тщательный отбор проектов (1-2 из 10-15 предложенных проектов) а во-вторых, стремление ангела получить более высокий процент возможной прибыли за риск.
Бизнес-ангелы обычно требуют высокую долю в фирме, которую в случае успеха он сможет продать. Антон Аграновский указывает, что работу ангелов оправдывает доход на вложение от 10-ти до 100-кратных. Раунд В предусматривает подключение «фондов-тактиков» (венчурные фонды), которые стремятся перекупить быстрорастущий перспективный проект у бизнес-ангела с мультипликатором 2-3-кратных, а продать его примерно с 5-6-кратных. Раунд С характеризуется подключением фондов-стратегов, специализирующихся на длинных инвестициях в устоявшиеся или быстрорастущие ниши. Они стремятся купить проект по мультипликатору 5-6-кратных и вывести его на IPO по мультипликатору 12-16-кратных.
Примерами успешных ангельских инвестиций можно считать первоначальные инвестиции в размере 91 тыс. долларов в компанию Apple, которые дали бизнес-ангелу последующую прибыль в 154 млн. долларов, или инвестиции Томаса Алберга в размере 100 тыс. долл. в компанию Amazon, принесшие ему 26 млн. Что касается инвестиций фондов-стратегов в «единорогов», то в 2019 году они планируют вывести на IPO таких крупнейших декакорнов, как Uber и Pinterest.
Контуры системы
Возвращаясь к Узбекистану, нужно отметить, что опыт развитых стран показывает, что в нашей стране для развития культуры стартапов также необходимо будет проделать большую работу по созданию полноценной системы, которая включала бы в себя создание не только инкубаторов, но и современной системы образования, культуры бизнес-ангелов, тактических и стратегических венчурных инвесторов. Также необходимо будет создать привлекательные условия для прихода на рынок венчурных инвесторов из развитых стран. И здесь мог бы пригодиться опыт развивающихся экономик, таких как Россия и Индонезия, которые проходят стадии формирования культуры частных инвестиций в инновационные проекты.
Рустам Махмудов
Экономическое обозрение №4 (232) 2019
Источник: review.uz