Оцифровка помогает фокусироваться только на важном и не терять эти задачи. У каждой из них должен быть измеримый результат, срок и ответственный сотрудник. Так всем понятно, на ком сейчас процесс, когда он будет завершен и зачем это делается.
Например, мы в компании уделяем большое внимание работе с клиентом после продажи: от этого зависит, продлит ли договор, порекомендует ли нас. Поэтому оцифровали процесс поддержки в CRM-системе, где фиксируем любой инцидент и ставим дедлайн для решения. Общение менеджера с клиентом происходит также через CRM — смотрим, как быстро он закрывает диалог и насколько вежливо общается.
Результат — полная аналитика по каждому клиенту: что покупали и когда, с чем и как часто обращались в поддержку, в какой срок и насколько качественно устраняем проблемы.
2. Возможность быстро и эффективно принимать решения на основе цифр
Для того, чтобы вырасти, нужно найти показатели, которые можно масштабировать. Поиск цифр происходит с помощью ответов на вопросы по каждому направлению. Например, по продажам:
Александр Высоцкий. Система управления бизнесом. Как стать эффективным менеджером?
- сколько заявок приходит и откуда,
- как быстро обрабатываются заявки,
- какие есть этапы принятия решений,
- сколько клиент проводит на каждом из этапов,
- какие есть возражения и как отрабатываются.
В противном случае вы не знаете своих клиентов и каналы, откуда приходят те, кто приносит больше денег. Ручной подсчет займет несколько часов. Если внедрена CRM-система, то один такой ответ найдется за пару кликов. Скорость — важное конкурентное преимущество.
3. Способность оперативно понять, что привело к негативным последствиям
Например, вам необходимо проанализировать, почему упали продажи. При просмотре данных вручную мозг может акцентировать внимание на том, что причина — долгая отработка заявок, потому что на глаза ярко попался такой пример.
На деле по цифрам окажется, что главная проблема — уменьшение числа заявок из самого конверсионного канала и необходимость перераспределить рекламный бюджет. Объективные данные помогают не зависеть от субъективных искажений сотрудников или руководителя.
Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.
Кроме того, оцифровка дает возможность предотвратить негативные последствия. К примеру, процесс строительства новых кулинарных цехов у нас оцифрован в диаграмме Ганта со сроками по каждому этапу. Если доставку просрочили на день, то сразу видно, как это влияет (и влияет ли) на общий срок проекта. Четкое следование плану позволяет строить объекты в сжатые сроки за 2 месяца.
Как начать оцифровывать бизнес?
Этап 1. Понять, что хотите оцифровать
Постановка задачи — главная часть: нужно осознать проблему и потребность. На этом этапе определите, какие метрики важны для компании. Три основных направления у нас: продажи, поддержка и строительство цехов.
Процессы могут быть разные в зависимости от специфики деятельности, но есть ключевые метрики, которые должны быть в любом бизнесе, независимо от ниши. К ним относятся:
Как сделать свой бизнес успешным? Управление бизнесом. Бизнес секреты | Бизнес Конструктор
- Nord Star Metric — одна ключевая метрика, изменение которой должно влиять на все остальные ваши метрики. Например, у нас в компании — доход с квадратного метра, у Netflix — время просмотра.
- Ежегодный план — с ним необходимо сверяться в течение года, чтобы делать вовремя то, что запланировали. Пример нашей цели: увеличить оборот компании до Х млн рублей. Мы понимаем: это можно сделать за счет постройки новых квадратных метров и увеличения заработка с квадратного метра. Значит, в течение года будем работать по двум этим основным показателям.
- Ежемесячные планы — каждый сотрудник формирует себе план самостоятельно, исходя из ключевой метрики и понимания необходимого годового прогресса. Например:
● продажи — увеличить выручку с квадратного метра до Х тыс. рублей,
● строительство — выполнить этапы стройки 1-3 (согласно ранее согласованному плану) по объекту Х,
● поддержка — сохранять время решения инцидентов на уровне Х часов.
- Еженедельные планы — показатели, которые необходимо обсуждать на еженедельных планерках для синхронизации действий подразделений. Планы по нашим направлениям:
● продажи — продать Х цехов, продать Х дополнительных услуг,
● строительство — выполнить этап стройки 1 (согласно ранее согласованному плану) по объекту Х,
● поддержка — сохранять время решения инцидентов на уровне Х часов.
Все планы необходимо ставить по SMART: это даст понимание, когда та или иная задача выполнена. Ежемесячных и еженедельных задач обычно несколько, а ежегодная — одна.
Этап 2. Проанализировать как устроен текущий процесс
Чтобы проще было описывать желаемый результат, потратьте время и вникните, как устроена работа сейчас. Даже если все записывается на листочке или в Google-таблице — это тоже процесс.
Если уже оцифрованы какие-то показатели, но результат не устраивает, анализ поможет понять, что улучшить.
Например, на старте бизнеса в воронке продаж в СRM у нас был этап «принимают решение», где сделки долго копились. После изучения стало ясно: нужно разграничить тех клиентов, кто все еще думает по объективным причинам, и тех, кого уже пора закрыть. Так определили, что клиентов, которые более 3-х раз переносят сроки решения, нужно закрывать как неуспешную сделку, чтобы сосредоточить время менеджера на других заявках.
Этап 3. Описать, как хотите, чтобы выглядела работа
Сделайте подробное техническое задание: включите туда самые очевидные детали. Если есть понимание, как процесс построен сейчас, сделать это будет намного проще.
Например, работа отдела поддержки в CRM системе поэтапно у нас выглядит так:
- Настроен бот поддержки: если пользователь первый раз обращается в поддержку, то бот задает ему уточняющие вопросы, важные для привязки к конкретной компании-клиенту, и выясняет категорию проблемы. Все полученные данные автоматически вносятся в карточку инцидента.
- Менеджер поддержки переносит инцидент на следующий этап — согласование решения или само решение. На этом этапе обязательные поля для заполнения кроме категории проблемы — трудозатраты и срок решения.
- После решения менеджер обязательно отмечает фактическую дату выполнения инцидента.
- Бот после закрытия автоматически отправляет вопрос об оценке качества услуг.
Этап 4. Внедрить в компании
Технический этап, который выполняется по ТЗ из предыдущего пункта, можно сделать самостоятельно или отдать на аутсорс. Избегайте больших шагов: если вели учет в Google-документах, не стоит разрабатывать собственную CRM-систему за несколько миллионов. На рынке есть специализированные компании по автоматизации, подберите для себя оптимальную.
4 главных принципа управления
бизнес-процессами
Что только ни предлагают делать с бизнес-процессами: выстраивать, налаживать, перекраивать, оптимизировать, сокращать… Но мало кто понимает, что из себя представляет бизнес-процесс и как взять его под контроль. Эта статья — как раз про это.
Что такое процесс?
Если очень упростить, то процесс — это преобразование входа в выход. Любой процесс можно представить как ящик: вы что-то загружаете в него — деньги, время, сырье, оборудование, может, всё сразу, — а на выходе получаете результат. Например, мы загрузили в ящик время генерального директора «Нескучных финансов» и время редактора и на выходе получили эту статью.
Если ваш бизнес только запустился и работает первый год, процессы в нем, скорее всего, напоминают черный ящик. Вы что-то в него загружаете, потом происходит магия, и на выходе получается результат. Но так как ящик черный, результат может быть каким угодно.
Когда в компании отлаженные бизнес-процессы, ящик не черный, а прозрачный. В нем видно, что происходит с загруженными ресурсами, и результат получается измеримым и контролируемым.
Процессы окружают человека везде, а не только в бизнесе. Например, приготовление борща — это тоже процесс. На входе у вас есть мясо, овощи и специи, а на выходе — готовый суп. Всё, что между этими двумя точками, и есть процесс.
Как спроектировать процесс в бизнесе
Чтобы спроектировать бизнес-процесс, нужно сделать четыре шага: нарисовать, задокументировать, обучить персонал и убедиться, что персонал научился. Дальше — подробности ↓
Шаг 1. Нарисовать бизнес-процесс. Подойдут программы вроде Miro и Figma. Но если вы ими не владеете, сгодится и обычный Excel — я пользуюсь в основном им, потому что люблю, чтобы процессы были простыми и по возможности линейными.
Шаг 2. Задокументировать процесс. Неописанный процесс = отсутствие процесса. Создайте к нему инструкцию, регламент, способы оценки качества. Если у сотрудников появляются новые функции — добавьте их в должностные инструкции.
Шаг 3. Обучить персонал работе с процессом. Часто этот шаг пропускают, хотя он очень важный. Любой новый бизнес-процесс в полном виде изначально существует только в голове того, кто его придумал. Вложить его в головы сотрудников — это отдельная история. Подойдут внутренние тренинги или курсы или хотя бы небольшие встречи, где вы сможете объяснить сотрудникам новую последовательность действий по процессу.
Шаг 4. Убедиться, что персонал научился. Это можно проверить с помощью тестов и глубокого контроля на первых этапах запуска процесса. Например, если вы изменили процесс производства товара в цеху, нужно будет приходить в цех и смотреть: действуют ли сотрудники по процессу или работают по старинке?
Готово! Теперь у вас есть первая рабочая версия бизнес-процесса. В ней всегда заложен большой потенциал для улучшения: упрощения, сокращения, ускорения и так далее.
Теперь вы знаете, что такое процесс и как его спроектировать. Но прежде чем перейти к принципам управления, нужно разобраться в главном треугольнике бизнеса.
Треугольник «результативность, эффективность, качество». И зачем о нем знать, если взялись за бизнес-процессы
Главный треугольник бизнеса — это треугольник, на вершинах которого находятся три ключевых для компании показателя: результативность, эффективность и качество.
Идеальный предпринимательский треугольник процессов равнобедренный — в нем оптимальное соотношение эффективности и результативности и при этом высокое качество. На практике треугольник таким никогда не бывает:
Бывает, что один показатель налажен намного лучше других, бывает, что два держатся на одном уровне, а третий — провисает. Например, мебельная компания может эффективно и результативно производить только 50 диванов в месяц, но если заказов становится больше, появляется брак и недоделки — страдает качество.
Задача любого собственника — гармонизировать треугольник. Сделать его равнобедренным, конечно, не получится, но избежать явного дисбаланса между вершинами можно.
Гармонизировать треугольник помогают четко налаженные бизнес-процессы. Теперь вы знаете, зачем они нужны. Можно переходить к принципам.
Принцип 1. Риски должны быть учтены
Риск — это нежелательное событие вследствие действия или бездействия сотрудников или руководителей, а иногда и самого собственника. Если рисовать предпринимательский треугольник правильно, с вершинами «результативность», «эффективность» и «качество», то внутри у него написано «риски»:
Хорошо выстроенные бизнес-процессы помогают компании управлять рисками. Если что-то пойдет не так, в процессе всегда должно быть предусмотрено, как действовать. Для этого используют карту рисков — это документ, в котором описано, какой риск может произойти, с какой вероятностью и что делать, если риск наступил.
Карта рисков в НФ. Во втором столбце мы прописываем риск, а в четвертом даем финдиру алгоритм: как действовать, если он наступил
Принцип 2. Все ресурсы процесса должны быть четко определены
Существует четыре вида ресурсов. В идеальном процессе они все учтены и оцифрованы. Вот какие это ресурсы.
- Финансовые — сколько денег нужно компании, чтобы производить продукт или оказывать услугу.
- Инфраструктурные — какое оборудование нужно, чтобы получать от процесса результат. Это могут быть компьютеры, станки, программное обеспечение.
- Трудовые — сколько сотрудников и какой квалификации нужно, чтобы процесс работал.
- Информационные — какая информация нужна сотрудникам, когда и в каком объеме, от кого и как можно ее получить.
Задача собственника или руководителя — учесть ресурсы для каждого этапа бизнес-процесса.
Принцип 3. У каждого процесса должен быть ответственный
Представьте: в торговой компании есть процесс доставки товаров на склад и их отгрузки конечным покупателям. Выглядит этот процесс так:
оформить заказ на товар → организовать приемку → отгрузить товар на склад → расфасовать товар по коробкам → отправить покупателям
Однажды собственник узнаёт, что клиент условной «Цикады» не только получил заказ с опозданием, но еще и не весь. Тогда он идет разбираться и начинает с кладовщика.
- Кладовщик говорит, что отгрузил то, что ему передала служба логистики.
- Служба логистики объясняет, что привезла только то, что было заказано в отделе закупок.
- В отделе закупок сообщают что-то еще, что никак не помогает собственнику найти ответственного.
Проблема истории с «Цикадой» в том, что за процесс доставки никто не отвечает. Точнее, есть сотрудники, которые отвечают за какую-то часть бизнес-процесса. А вот человека, который бы отвечал за всё сразу, нет. Если за процесс никто не отвечает, значит, и за организацию спрашивать не с кого. Поэтому одно из важнейших правил для собственников и руководителей — у каждого процесса должен быть ответственный:
Ответственный за бизнес-процесс — это человек, с которого собственник спрашивает не за рядовые операции типа оформления заказа или доставки товара до склада. С ответственного за процесс спрашивают результат. В случае с «Цикадой» результат — это довольный клиент, который получил свой заказ в срок и в полном объеме. Не получил? Спрашиваем с ответственного.
Принцип 4. У каждого шага должен быть ответственный
Когда вы определили, кто отвечает за бизнес-процесс целиком, наступает пора разобраться с ответственными за шаги. И здесь в первую очередь нужно вникнуть в различия между процессом и проектом.
- Проект — это конечный процесс, разовая работа, которая должна быть выполнена к определенному сроку. Цель проекта — создать уникальный продукт, услугу или другой результат. У участников проекта есть задачи, и если они их последовательно выполняют, то приходят к успеху. Например, задача — это составить дорожную карту, написать текст для лендинга или разослать приглашения на мероприятия по клиентской базе имейлов.
- Процесс — повторяющаяся последовательность действий, направленная на достижение цели. В процессе у участников нет задач, но есть функции. Например, функция кладовщика — это постоянная актуализация данных о товарах на складе и их формирование в заказы.
Иногда предприниматели говорят: «У двух моих сотрудников одинаковые задачи, поэтому они делят ответственность пополам». Это неверный подход. У логиста и кладовщика могут быть смежные задачи — например, они вместе могут заполнять накладные и проводить приемку. Но при этом функции у них разные. Логист будет отвечать за функцию доставки товаров до склада, а кладовщик — за хранение и формирование заказов.
Если вы начали прописывать ответственных за шаги и в один квадратик хочется вписать сразу двух и даже трех человек — это красный флаг. Значит, надо переосмыслить шаг, четче разграничить обязанности и найти того сотрудника, который в большей мере отвечает за результат на данном этапе.
Важно, чтобы в процессы одного отдела не примешивались сотрудники из других отделов. Для руководителя это делает процесс непрозрачным.
Приходите в Нескучные: финансовый учет помогает «навести резкость» на процессы
Финдиректор не занимается построением процессов в компании — простите, но это все-таки задача собственника и руководителей. При этом финучет всегда подсвечивает слабые места в процессах бизнеса, находит неточности и те шаги, за которые никто не отвечает. А еще финучет снабжает собственника и руководителей информацией — то есть важнейшим ресурсом при принятии решений. Можно сказать, что финучет делает процессы прозрачными. Вот несколько кейсов про это:
- Кейс про проблемы на складе, из-за которых компания потеряла 6,5 млн рублей выручки за год.
- Кейс про транжирство сотрудников, причина которому — недостаточно полно описанные процессы.
- Кейс про экономию в туристическом агентстве, где мы научили компанию экономить 2,6 млн рублей на эквайринге благодаря новому процессу оплаты.
Наши финдиры работают с бизнесом из разных сфер: от стоматологий до айти- и строительных компаний. Везде наводят порядок в финансах, настраивают управленческий учет, помогают увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов.
Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓
Экскурсия по аутсорсу финучета
Онлайн-встреча о технологии «Нескучных» для вашей компании. Чем мы можем помочь, в какие сроки и сколько это будет стоить.
Источник: noboring-finance.ru
Построение эффективных бизнес-систем. Глава 1: Введение
Готовя очередную Служебную записку своему руководителю, я немного перестарался. Служебка вышла на 30 страниц с таблицами, схемами и графиками. Озаглавлен этот документ «Как создать в компании эффективную систему». Кому-то это может показаться банальным и неинтересным, но многие, мне кажется, смогут найти в этом что-то полезное для себя или своего бизнеса.
Предлагаемый документ затрагивает как фундаментальные, общеизвестные термины и понятия, так и размытые, нечёткие определения, смысл которых разнится в зависимости от контекста и читателя. Для того чтобы минимизировать разночтения, каждый раздел снабжается словарём. При этом есть важные вещи, общие для всего документа, о которых я бы хотел договориться, прежде чем двигаться дальше.
Совет: прежде чем начинать читать новый раздел, просмотрите его словарь. Не обязательно его прочитывать, важно хотя бы ознакомиться. Это позволит вам в случаях, когда вы встретите в тексте формулировку, вызывающую вопросы, вспомнить, что автор позаботился расшифровать её в словаре.
Цель бизнеса
Прежде всего, предлагаю определиться, для чего нам всё это? Какова цель создания и функционирования нашей компании? Я считаю, что любой бизнес создаётся только с одной целью:
Прибыль сегодня и в долгосрочной перспективе.
Простая и понятная цель, любое отклонение от которой является заблуждением. Наиболее часто встречаемый вариант этого заблуждения – подмена первой части «прибыль сегодня» на что-то эфемерное, социальное и т.д. Я настаиваю: компания НЕ МОЖЕТ нести красоту в мир, создавать рабочие места, дарить счастье и радость, если в компании не организован достаточный денежный поток!
Второй класс заблуждений касается долгосрочных перспектив: очень часто можно встретить желание собственника сократить цель до сиюминутной выгоды. В этом случае возможны два варианта – либо перед нами не бизнес, а одна из популярных в 90-е годы прошлого века «схемочек», призванных сорвать денег и убежать, либо нет чёткого понимания системы бизнеса, в котором «миграция» по рынкам – часть стратегии.
Структура бизнеса
Бизнес – это система. Компания – это взаимосвязанные части одного большого механизма, каждая из которых решает конкретную задачу на пути к достижению цели (см. выше). И как в любом сложном механизме, некорректная работа одного, пускай даже самого малого, узла приводит к нестабильной работе всей системы. (Желающие убедиться могут подойти к своему автомобилю и срезать ремень ГРМ).
Восприятие бизнеса, как механизма, даёт нам понимание нескольких базовых принципов, которые очевидны, но ускользают от нас каждый раз, когда мы смотрим на нашу компанию. Итак, мы договорились, что
Компания – это сложный механизм (система) для зарабатывания денег сегодня и в будущем.
На основе одной только этой предпосылки можно сделать несколько выводов. Некоторые из них покажутся очевидными, некоторые совершенно нелепыми. Но, как помните, мы договариваемся о базовых понятиях:
Вывод 1: Существуют общие законы существования и развития систем, независимые от окружения: техника, общество, биология и т.д. И бизнес-система этим законам тоже подчиняется.
В качестве примера вспомним уже сломанный нами ГРМ. В форме закона это можно было бы сформулировать так: «Вывод из строя элемента, участвующего в выполнении ключевой функции системы, делает неработоспособной всю систему независимо от количества остальных элементов».
Вывод 2: Система создаётся для реализации одной главной функции, и это достигается путём выполнения конечного набора последовательных операций (подфункций). Качество и скорость реализации главной функции зависит от верно выбранной последовательности и качества выполнения подфункций.
Сдвинуть автомобиль = забрать порцию топлива -> взорвать топливо -> передать энергию
Вывод 3: Связи между элементами системы так же важны, как и сами элементы.
Я уверен, в ваших автомобилях стоят неплохие двигатели. Весьма вероятно, вы используете хорошие шины. Но если их не связать в единое целое, то, как бы хороши они не были, автомобиль никуда не тронется.
Вывод 4: В общей массе подфункций существует критичная цепь, обеспечивающая основную функцию и неограниченное количество побочных цепей, улучшающих, мешающих или не влияющих на основную.
Основная функция моего автомобиля – перевозить меня. Подфункция «амортизировать неровности дороги» улучшает основную, «хранить вещи в багажнике» — ухудшает, «воспроизводить музыку» — никак не влияет на ходовые качества и скорость передвижения. Обратите внимание, что если бы основная функция была «демонстрировать мой статус», то влияние подфункций значительно бы изменилось.
Управление бизнесом
Очевидно, что сложная система должна как-то регулироваться. Понимая, что минимальной структурной единицей компании является конкретный работник, разумно предположить, что и управлять (реализовывать функцию управления) будет тоже человек. При этом для всех очевидно, что задача уборщицы – содержать офис в чистоте. Её функция – «чистить офис». Так и у любого управленца есть своя функция.
Задача предпринимателя состоит в том, чтобы построить и поддерживать систему, способную максимально эффективно выполнять свои функции, потребляя при этом минимально необходимое количество ресурсов.
При этом любая компания имеет структурные подразделения, во главе которых стоит управленец. Задача и функция управления проходит через всю оргструктуру компании: генеральный директор организует работу отделов, руководители отделов организуют работу рядовых сотрудников, рядовые сотрудники организуют работу своих инструментов. Чем эффективней реализуется функция управления на каждом уровне, тем лучше работает компания в целом и тем меньше потребляет ресурсов.
Важное замечание: эффективная работа – не означает загруженность на 100%!
Структура этого документа
- Бизнес-процессы;
- Финансы;
- Люди;
- Рынок;
- Бизнес
- Менеджмент
- Системный подход
- Стратегия
- Управление компанией
Источник: habr.com