4)Пути покрытия потребности в персонале (активные, пассивные)
Активные:
Набор в учебных заведениях
Заявки в Государственную службу занятости
Услуги кадровых агентств
Вербовка через своих сотрудников
Найм временного персонала
Аутстаффинг / лизинг персонала
Пассивные:
Ориентация на отклики потенциальных кандидатов
Рекламные объявления в СМИ и специальных изданиях, Internet
Рекламные кампании местного характера
5) Внешние и внутренние источники набора персонала
Внешние:
-государственные и коммерческие агентства по трудоустройству
-ярмарки вакансий
случайные претендентов, самостоятельно обращающихся по поводу работы
-набор через объявления в СМИ, Интернете
-поиск среди выпускников учебных заведений
-использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег
-хэдхантинг
Симптомы» психологическойдезадаптации работника
Нарушение режима работы
Отсутствие диалога с руководителем
Типологическая концепция трудовой мотивации В.И. Герчикова
«патриотическая» (5-15%) – ориентированность на лояльность организации и социальные отношения
«хозяйская» (5%) – стремление к ответственности и самостоятельности
«недостижительная», «избегательная» (25-35%) – минимизация ответственности и усилий
Основные виды и методы стимулирования
УЧАСТИЕ В СОВЛАДЕНИИ И УПРАВЛЕНИИ
МЕТОД РАСШИРЕНИЯ РАБОТ
МЕТОД ОБОГАЩЕНИЯ РАБОТ
МЕТОД СОУЧАСТИЯ (ПРИВЛЕЧЕНИЯ) ПЕРСОНАЛА
19) Разработка системы стимулирования персонала организации. Основные требования, предъявляемые к системе стимулирования персонала.
ГИБКОСТЬ И ОПЕРАТИВНОСТЬ
МИНИМИЗАЦИЯ РАЗРЫВА МЕЖДУ РЕЗУЛЬТАТОМ ТРУДА И ОПЛАТОЙ
Структура компенсационного пакета организации
Базовая заработная плата
Надбавки и доплаты
Денежное вознаграждение
Базовая заработная плата:
Гарантированная компенсация работнику за его труд в организации (исполнение обязанностей на конкретной должности, рабочем месте)
Включает должностной оклад
Без постоянной части заработка попытки конкурировать за работника обречены на неудачу
22) Основные методы оценки труда: ранжирование, грейдинг
Система грейдов — это группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда в организации
Основа для решения задач УП:
Определение объема льгот для каждого сотрудника
Разработка критериев подбора на позицию
Определение критериев оценки деятельности
Планирование обучения и карьеры
Должностной оклад
СЛОЖНОСТЬ ВЫПОЛНЯЕМОЙ РАБОТЫ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ
НЕОБХОДИМОСТЬ РУКОВОДСТВА РАБОТОЙ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
НАПРЯЖЕННОСТЬ, ВРЕДНОСТЬ, ОПАСНОСТЬ ТРУДА, ОБЪЕМ РЕГУЛЯРНЫХ ПЕРЕРАБОТОК ВРЕМЕНИ
СТОИМОСТЬ ЖИЗНИ В РЕГИОНЕ
Методы и формы обучения
Исполнители – наставничество на рабочем месте, освоение профессии, инструктаж,
повышение квалификации, стажировка
Специалисты и менеджеры – второе высшее образование, МВА, повышение
квалификации, сертификационные курсы, тренинги, семинары, стажировки, лекции,
Топ-менеджеры – индивидуальный коучинг (обучающий консалтинг), ЕМВА,
конференции, семинары, клубные встречи
Кадровый резерв
Специально сформированная и подготовленная группа перспективных работников:
обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и
достигших положительных результатов в профессиональной деятельности
прошедших аттестационный отбор
предназначенных для выдвижения на руководящие должности или продвижения по
Цели формирования кадрового резерва
Обеспечение преемственности управленческих кадров
Предотвращение возможных кризисных ситуаций в организации в случае ухода ключевых
Стимулирование профессионального развития сотрудников организации
Сохранение и развитие кадрового потенциала организации
Структура кадрового резерва
РЕЗЕРВ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ
ДУБЛЕРЫ и ПРЕЕМНИКИ 38) Этапы работы с кадровым резервом
Определение ключевых должностей и плана их замещения
Определение требований к ключевым должностям
Отбор кандидатов в резерв
Определение потребностей в развитии резервистов
Подготовка индивидуальных планов развития
Реализация планов развития
Оценка прогресса резервистов
Оценка степени готовности к занятию планируемой должности
Занятие и адаптация к новой должности
Оценка персонала
Система, которая позволяет измерить
Результаты деятельности сотрудника
Методы оценки
ФОРМАЛИЗОВАННЫЕ (анкетирование, тестирование, графическая шкала оценки)
НЕФОРМАЛИЗОВАННЫЕ (собеседование, экспертная оценка, наблюдение, оценка по 360
Вынужденное распределение («сортировка по кривой»)
Критические случаи («кондуит»)
Интервью (по компетенциям, глубинное психологическое)
Тестирование 360 градусов
Оценка достижения целей
Аттестация персонала
• Процедура определения уровня квалификации, качества и результатов труда сотрудника с
целью установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности
• Юридическое основание для переводов, продвижения по службе, награждения,
определения размера заработной платы, понижения в должности и увольнения
Итоги аттестации
Заключение аттестационной комиссии:
Соответствует занимаемой должности
Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы
Не соответствует занимаемой должности
Виды аттестации
ПО ИСТЕЧЕНИИ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА
ПРИ ПЕРЕВОДЕ В ДРУГОЕ СТРУКТУРНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ Цели аттестации
• Процедура определения уровня квалификации, качества и результатов труда сотрудника с
целью установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности
• Юридическое основание для переводов, продвижения по службе, награждения,
определения размера заработной платы, понижения в должности и увольнения
Сотрудников
Планирование ДОЛЖНОСТЕЙ
По категориям персонала:
Рабочие (по квалификации)
Специалисты (по функциональным областям)
Руководители (по уровням управления)
По виду деятельности:
Процесс планирования персонала:
Разработка требований к рабочим местам
Изучение внутреннего рынка труда (в т.ч. анализ причин текучести персонала)
Изучение внешнего рынка труда
Определение (расчет) потребности в персонале
Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале
Определение путей покрытия потребности в персонале
Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
3) Составляющие требований к должности (рабочему месту)
Требования к рабочим местам:
Особые требования, связанные со спецификой работы
= требования к должности
= профиль должности — это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации
Требования к должности отражены в:
Описании рабочего места
Модели рабочего места
Профиле требований к должности
4)Пути покрытия потребности в персонале (активные, пассивные)
Активные:
Набор в учебных заведениях
Заявки в Государственную службу занятости
Услуги кадровых агентств
Вербовка через своих сотрудников
Найм временного персонала
Аутстаффинг / лизинг персонала
Пассивные:
Ориентация на отклики потенциальных кандидатов
Рекламные объявления в СМИ и специальных изданиях, Internet
Рекламные кампании местного характера
5) Внешние и внутренние источники набора персонала
Внешние:
-государственные и коммерческие агентства по трудоустройству
-ярмарки вакансий
случайные претендентов, самостоятельно обращающихся по поводу работы
-набор через объявления в СМИ, Интернете
-поиск среди выпускников учебных заведений
-использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег
-хэдхантинг
Современные технологии набора персонала: скрининг, рекрутинг, executivesearch
Скрининг – это массовый подбор кандидатов путем фильтрации всего потока резюме соискателей по формальным требованиям (пол, возраст, образование, опыт работы, готовность рассматривать предложения о работе). Чаще всего используется при подборе линейных специалистов (продавцы-консультанты, секретарь, офисные работники, администраторы, работники склада). При этом методе достаточно разместить объявление о поиске сотрудников в СМИ. Задача менеджера по персоналу – «просеять» поступившие резюме.
Рекрутинг – это эффективный способ подбора персонала на вакансии квалифицированных специалистов или менеджеров среднего звена, позволяющий оптимизировать критерий «качество/затраты». Методика поиска основывается на использовании базы данных соискателей, рекламы вакансий в СМИ и сети Интернет, а также использовании других средств для доступа к заданной целевой группе кандидатов
Executivesearch — используется для нахождения и привлечения в организацию ключевых менеджеров и специалистов. Поиск ведется «прямым» путем (без объявления о вакансии в СМИ) под определенную задачу, с учетом особенностей компании, стиля и личности руководителей, с полным раскрытием деловых и личностных качеств кандидата.
7)Процедура отбора персонала
Заочное знакомство с кандидатом
Оформление анкетных данных
Анализ рекомендаций и опыта работы
Собеседование (оценочное интервью), оценка профессиональной пригодности (испытания)
Принятие решения о приеме на работу
8)Собеседование (интервью): основные виды, типы, этапы проведения
Виды собеседований:
ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ (формальное)
ОТБОРОЧНОЕ(профессиональное)
ПОДТВЕРЖДАЮЩЕЕ (протокольное)
Этапы проведения собеседований:
Планирование собеседования (профиль должности, измерители компетенций)
Установление контакта (реакции максимально адекватны, получить от кандидата полную, необходимую информацию, мотивировать на дальнейшее взаимодействие)
Окончание собеседования (дать возможность кандидату задать интересующие его вопросы, оговорить алгоритм продолжения взаимодействия)
Анализ полученной информации
Типы собеседований
НЕСТРУКТУРИРОВАННОЕ (nondirectiveinterview)
СЕРИЙНОЕ, ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОЕ (serializedinterview)
ГРУППОВОЕ (panel interview)
9)Оценка профессиональной пригодности и соответствия компании
Оценка профессиональной пригодности:
— Профессиональный экзамен
— Экспертные оценки
— Выполнение конкретного задания (работы)
— Инструментальные измерения
— Психологическое тестирование (психодиагностика)
— Assessment-Center.
Редко: нестандартные методы (графология, хиромантия, нумерология, физиогномика)
Оценка соответствия компании:
— Корпоративная культура
— Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется (личность непосредственного руководителя, особенности бизнес-процессов и пр.)
— Мотивационный профиль
10)Понятие «адаптация персонала»
Адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном вхождении работника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда
11) Основные цели и задачи адаптации
Достижение необходимого уровня производительности и качества труда
Повышение удовлетворенности персонала трудом
Совершенствование системы взаимодействия и взаимоотношений в процессе трудовой деятельности
Задачи адаптации персонала:
Ускорение процесса достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда
Создание благоприятного психологического климата в коллективе
Снижение организационных издержек при комплектовании штата сотрудников
Снижение текучести персонала
Развитие корпоративной культуры
12)Направления адаптации (первичная, вторичная)
Под первичной адаптацией понимают процесс приспособления молодых сотрудников не имеющих опыта профессиональной деятельности. Как правило, речь идет о выпускниках учебных заведений
Вторичная адаптация – это приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль
Основными задачами адаптации являются:
1. Уменьшение первоначальных издержек, обусловленных более низкой эффективностью работы нового сотрудника из-за незнания стандартов и специфики порученной ему работы.
2. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег для оказания помощи в процессе выполнения новым сотрудником должностных обязанностей.
3. Сокращение текучести кадров.
4. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.
5. Развитие позитивного отношения к работе и реализма в ожидания
13)Профессиональная и социально-психологическая адаптация
Знакомство с рабочим местом
Знакомство с должностными обязанностями и связями по должности
Знакомство с требованиями к обеспечению качества работы
Знакомство с бизнес- и технологическими процессами, оборудованием
Знакомство с внутренними нормативными документами организации
Знакомство с системой оплаты труда и социальным пакетом
Знакомство с историей организации (структурного подразделения)
Знакомство с коллективом подразделения, его традициями, деловыми и личностными взаимоотношениями
Понимание собственной роли в организации
Адаптация к режиму и ритму труда
14)Методы адаптации персонала + 15) Программа (система) адаптации персонала организации: основные направления и мероприятия. Разработка «Книги сотрудника». Наставничество, менторинг, коучинг
Система адаптации персонала в организации
Организация рабочего места («Книга сотрудника»)
Назначение наставника (ментора)
Введение в работу (вводное обучение)
Знакомство с коллективом
Источник: cyberpedia.su
Лекция 17. Технологии отбора и расстановки кадров
В то время, как задача предыдущего этапа работы – привлечение работников, т.е. стремление создать возможно больший резерв людей, желающих работать на предприятии, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто не соответствует требованиям вакантной должности. Если свободных мест нет, то заслуживающие внимание кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере появления вакантной должности.
Отбор персонала (рersonnel selection, англ. – кадровая селекция) – оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места.
Процесс отбора персонала включает следующие процедуры:
— анализ анкетных данных;
— наведение справок о кандидате;
— проверочные испытания, тестирование;
— подготовку экспертного заключения.
Отбор персонала – это многоступенчатый процесс, который проходят претенденты на должность (рис. 15). На каждой из ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, не все организации реализуют процесс кадровой селекции в полном объеме, так как это достаточно дорого и требует много времени. Большая часть организаций практикует отборочные встречи, резюме и беседы Классическая процедура отбора, используемая наиболее крупными фирмами, включает несколько ступеней.
Ступень 1. Первичный отбор (преселекция, скрининг) – процесс селекции кандидатов, отвечающих минимальным требованиям для занятия определенной должности. Осуществляется службой управления персоналом и является основой отбора персонала на индивидуальной основе.
Кадровый скрининг (от англ. screen – просеивание, сортировка) – это подбор персонала по формальным требованиям, таким как образование, возраст, пол, примерный опыт работы. Кадровые агентства, которые осуществляют скрининг, как правило, имеют базу кандидатов, которая сформировалась в результате отклика на объявления в газетах, с бесплатных интернет-сайтов, получения данных от соискателей, которые в поисках работы сами приносят свои резюме.
Роль кадрового агентства состоит в том, чтобы отправить заказчику резюме соискателей, формальные признаки которых, совпадают с заявленными. Отбор кандидата осуществляет сам заказчик. Иногда можно закрыть вакансию очень быстро, но гораздо чаще на подбор уходит много времени на просмотр резюме и собеседование с соискателями, прежде чем выбор кандидата осуществится. Именно поэтому кадровый скрининг часто называют случайным рекрутментом.
Ступень 2. Предварительная отборочная беседа. Наиболее важными пунктами, на которые кадровики обычно обращают внимание, являются: адрес, профилирующие дисциплины в учебном заведении, цель поступления на работу, ближайшая возможная дата выхода на работу, цель карьеры, время пребывания на предыдущих местах работы, оконченные учебные заведения, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, желаемая зарплата, оценки в учебном заведении, военная служба, членство в организациях.
Рис. 15 – Примерная схема процедуры отбора
Ступень 3. Анализ документов. Заключается в исследовании пакета документов менеджером по персоналу и профессиональными экспертами. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и собираться должна информация, определяющая производительность будущей работы претендента.
Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, чтобы можно было провести психологическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и содержать любые возможные ответы, в том числе и отказ в ответе. Пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по какой-либо ситуации.
Ступень 4. Профессиональный отбор. Состоит в определении психофизиологической пригодности человека к выполнению конкретного вида работы.
К трем наиболее широко используемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. В центрах оценки, как правило, используется определенный набор психологических тестов, которые позволяют более качественно определить профпригодность, уровень интеллекта и прочие качества.
В российских организациях наиболее практикуемым методом отбора претендентов на вакантное место считается собеседование, представляющее собой интервью, обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.
В современном кадровом менеджменте типология собеседований разнообразна: биографическое, ситуационное, структурированное, провокативное, групповое, поведенческое и др.
Биографическое интервью используется для того, чтобы уточнить факты, не отраженные в резюме, или прояснить те из них, которые вызывают сомнения.
Провокативное, или стрессовое, интервью помогает выявить «скользкие» моменты, проверить стрессоустойчивость и способность управлять эмоциями. Среди приемов «провокаций» есть как мягкие (неудобные вопросы), так и жесткие (подготовленные сценарии розыгрыша для проверки спонтанной реакции кандидата).
Групповое интервью, в котором участвуют все сотрудники отдела или члены проектной группы, бригады, с которыми, возможно, в будущем придется работать кандидату.
Поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем. Кандидата максимально подробно расспрашивают, что он делал на предыдущем месте работы, особое внимание уделяя тем аспектам, которые соотносятся с требованиями нынешней позиции.
Ситуационное интервью строят на реальных примерах (кейсах).
Критериальное интервью используют в основном компании, в которых уже разработаны профили требований к сотрудникам. С помощью интервью проверяют, насколько кандидат соответствует нужному профилю.
Проведение бесед с претендентами на должность – очень важный и требуемый высокой квалификации сотрудника инструмент. В их ходе должна быть получена информация не только о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная.
Исходя из этих целей, беседа с каждым претендентом проходит семь фаз:
1) подготовка беседы – продумывание комплекса вопросов после ознакомления интервьюера с предварительно заполненной анкетой претендента;
2) установление взаимного контакта, от чего зависит качество получаемой информации;
3) определение требуемого объема дополнительной информации;
4) предоставление дополнительной информации к анкетным данным;
5) контроль за ходом беседы, предварительная оценка получаемой информации, управление ходом беседы;
6) завершение беседы, сообщение претенденту о том, как он будет ознакомлен с окончательным решением;
7) комплексная оценка претендента и передача ее результатов лицам, принимающим окончательное решение о приеме.
Для отбора специалистов топ-уровня достаточно эффективен метод «аквариума». Процедура проводится в специальном помещении, в центре которого за столом располагаются претенденты (2-3 человека), а по периметру – эксперты. В состав экспертов могут входить: топ-менеджеры, вице-президенты, президент, которые впоследствии будут сотрудничать с одним из претендентов; менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр.
Все эксперты дают оценку претендентам в процессе решения ими предложенной аналитической задачи. В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит перед фирмой. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна (занимает около 30 мин).
Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения принятых и уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работника на то рабочее место, где он может быть использован с максимальным эффектом. Здесь очень важно добиться соответствия между потребностями предприятия и запросами, интересами и склонностями самого работника.
Такое распределение базируется на процессе «моделирования среднего работника» для каждой должности.
Портрет идеального сотрудника – описание характеристик (качеств, навыков, компетенций), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, необходимых для успешной работы в определенной должности. Другие названия: карта компетенций, профиль идеального сотрудника, модель «среднего» работника.
Компетенции – это модели поведения, используемые для того, чтобы достичь желаемых результатов, то есть те аспекты личности человека, которые дают возможность ему или ей быть компетентным при выполнении какой либо работы.
Другими словами, компетенции имеют дело с моделями поведения людей, необходимыми, чтобы эффективно сделать работу. Компетенции не имеют дело непосредственно с конкретной работой. Например, требования к профессиональной компетенции менеджера можно разделить на две группы, как показано в табл. 8.
Компетенции описываются как комплекс наблюдаемых моделей поведения и действий, которые могут включать особенности личности, способности, интересы, мотивацию. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» – корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.
К другим методам оценки качеств работника перед назначением его на должность относятся профессиограмма.
Профессиограмма (от лат. рrofessio – специальность, gramma – запись) – описание особенностей конкретной профессии, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к человеку.
Требования к профессиональной компетенции менеджера
| 1. Знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении | 2. Способность работать с людьми и управлять самим собой |
| — умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; — информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию; — знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях; — способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления; — умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи. | — высокое чувство долга и преданность делу; честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; — умение четко выражать свои мысли и убеждать; — уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; -способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. |
Профессиограмма описывает психологические, производственные, технические, медицинские, гигиенические и другие особенности специальности, профессии. В ней указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства. Она включает в себя психограмму – психологический портрет идеального или типичного профессионала. Психограмма получается в ходе психологического анализа профессиональной деятельности.
Профессиограмма отличается от должностной инструкции прежде всего двумя обстоятельствами:
1) в профессиограмме нет упоминаний о правах и ответственности работника, то есть о тех разделах, которые делают должностную инструкцию декларативной;
2) в профессиограмме описываются условия труда на рабочем месте и в несопоставимо большем объеме излагаются требования к работнику.
В настоящее время профессиограмма разрабатывается специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограммы руководствуются мнением опытных работников изучаемой профессии и их руководителей.
Высокая трудоемкость и необходимость использования технических средств позволяют отнести профессиограмму к числу дорогих методов описания работы и требований к исполнителю. Профессиограммы разрабатываются, как правило, на крупных промышленных предприятиях для массовых профессий (например, рабочий-сборщик главного конвейера автомобильного завода). Значительные трудовые и материальные затраты оправдываются повышением эффективности отбора персонала и сокращением текучести. В последнее время разработкой профессиограмм активно занимаются крупные агентства по трудоустройству и подбору персонала.
Источник: megaobuchalka.ru
Скрининг резюме
Скрининг резюме – это первичный поиск кандидатов, отвечающий базовым требованиям вакансии с учетом индивидуальных пожеланий работодателя к будущему сотруднику. Эту услугу можно также назвать выборка резюме, подборка резюме и т. п. Это, по сути, сбор подходящих под ваш запрос резюме соискателей.
Это наиболее бюджетный способ подбора сотрудников. При заказе скрининга вам предоставляются резюме кандидатов с контактами для связи, отвечающие базовым требованиям. Вам останется самостоятельно обзвонить их, пригласить на собеседование и отобрать подходящих. Данная услуга подходит для компаний с небольшим бюджетом на подбор персонала и типовыми требованиями к соискателям.
Плюсы скрининга: это выгодное предложение для быстрого поиска резюме кандидатов, возможность сэкономить на подборе.
Минусы скрининга: ваша компания тратит время на первичный обзвон и отбор кандидатов, как показывает практика, это самый трудоемкий процесс в подборе. Гарантия на выбранного специалиста не предоставляется. Вы оплачиваете все присланные резюме, независимо от того, вышел кандидат на работу или нет.
Если вы не готовы самостоятельно отбирать людей, беря на себя все риски и трудозатраты, тогда для вас подойдет услуга «рекрутинг, индивидуальный подбор персонала».
Стоимость этой услуги значительно дороже, но заказав подбор кандидата, а не резюме, вы получаете резюме специалиста, с которым проведено интервью, проведена оценка соответствия квалификационным требованиям, кандидат ознакомлен с условиями работы в компании и согласен работать на этих условиях. То есть далее вы делаете выбор среди уже готовых кандидатов, и самое главное, платите по факту выхода сотрудника на работу. В случае если сотрудник не прошел испытательный срок, на него предоставляется гарантия бесплатной замены.
Вам решать, что вы хотите сэкономить – время или деньги. И тот, и другой способ достаточно эффективен, выбор за вами!
Стоимость услуги скрининга резюме рассчитывается индивидуально, в зависимости от потребностей вашей компании.
Скрининг может быть разовым, когда с работных сайтов и из базы нашего агентства отбираются актуальные резюме, соответствующие запросу компании.
Вы также можете заказать пакет услуг, куда входит размещение вакансии на работных сайтах, на нашем сайте hr-metod.com, на нашем телеграм-канале, в аккаунте Linkedin и в группах соц. сетей.
Вам предоставляются резюме всех откликнувшихся кандидатов.
В пакет услуг входит ежедневный мониторинг свежих резюме кандидатов.
* Услуга не распространяется на массовый подбор низкоквалифицированных специалистов.
Источник: hr-metod.com