Эффективность подбора HR директора и формирования службы персонала напрямую зависит от ответа руководителя компании на стандартный вопрос кадрового агентства «Что в компании не так? Что нужно изменить?» Как вы думаете, ответ скольких руководителей на этот, казалось бы, очевидный вопрос, соответствует действительности? Лишь двух из десяти! А это значит, что в 60% случаев подбор кандидата будет неэффективным. Для того чтобы грамотно сформулировать задачи и подобрать человека, который сможет решить их, вам вовсе необязательно быть экспертом в области человеческих ресурсов – вам нужна экспертная оценка происходящего
в компании, взгляд со стороны.
Директор по персоналу — это единственный в компании топ-менеджер, управляющий ресурсом, у которого есть свое мнение. Никогда нельзя быть на 100% уверенным в том, как работник поведет себя в том или ином случае. При этом грамотный специалист по HR должен работать с бюджетом, обеспечивать минимальную потерю квалифицированных кадров в случае кризиса, нести ответственность за репутацию компании на рынке и решать десятки других задач. Только человек, отработавший на рынке 15 и более лет, может оказать действительную консультационную помощь компании при подборе кандидата на эту должность!
| Важно | Директор по персоналу — это единственный в компании топ-менеджер, управляющий ресурсом, у которого есть свое мнение. |
Подбор HR директора
Работа по поиску директора по HR делится на три этапа:
- 1-ый этап: Определение критериев подбора кандидата Этот этап, в свою очередь, можно также разложить на несколько более мелких, но очень важных задач.
- 1.1. Определение первостепенных задач, стоящих перед компанией (как стратегических, так и операционных), определение приоритетов. Для того, чтобы дать верный ответ на данный вопрос на этом этапе проводится своеобразный аудит компании: изучается ее структура, кадровые особенности, определяются операционные задачи, которые предстоит решать утвержденному кандидату. Когда все это сделано,
составляется так называемый shot-лист по ранжированию задач, который определяет квалификацию кандидата.Генеральный директор, решившей взять на работу директора по HR, должен четко представлять себе задачи, которые кандидату необходимо решить за время испытательного срока. Можно представить себе, что в данный момент компания находится в точке «А»,но в скором времени она должна перейти в точку «В» и главное, чтобы этот переход совершался по кратчайшему пути – по прямой линии, которая обеспечивается строгим следованием ранее составленному плану и поступательным решением основных и вспомогательных задач. Говоря откровенно, отметим, что в Российских компаниях такое наблюдается крайне редко, что приводит к разочарованию руководства в новом работнике.
| Важно | Генеральный директор, решивший взять на работу директора по HR, должен четко представлять себе задачи, которые кандидату необходимо решить за время испытательного срока. |
- 1.3. Определение необходимой квалификации специалиста. Дело же не в том, чтобы найти и пригласить к себе на работу самого «Лучшего», «Звездного» директора по персоналу, а в том, чтобы найти кандидата, который максимально полно и эффективно решит стоящие перед компанией задачи.
Важно понимать, что для оптимального решения задач первого этапа, консультанту по поиску требуемого специалиста в области HR необходима своя определенная квалификация в этой области. Только в этом случае, зная рынок кандидатов на должность HR-директора, консультант сможет ответить на все вопросы компании и в случае необходимости подкорректировать ожидания компании от кандидата на эту должность (как финансовые, так и квалификационные).
После того, как задачи определены, можно приступать к проведению интервью с кандидатами. На этом этапе компании также необходима помощь эксперта: сегодня на рынке очень много людей, каждый из которых может предоставить вам блестяще написанное резюме, но как проверить его квалификацию? Директор по HR это одна из ключевых фигур в компании, а значит, на собеседовании нельзя ограничиться общими вопросами – важно подтвердить знания кандидата и убедиться в его компетентности. Сделать это может только тот человек, который сам имеет опыт работы в данной сфере и владеет всей необходимой информацией.
При этом важно, чтобы и кандидат устроил компанию, и компания – кандидата. Интересы и ожидания сторон должны соответствовать друг другу. Здесь уместно вернуться к первому этапу и еще раз отметить важность верного определения задач,приведя пример из нашей практики:
| Важно | Директор по HR это одна из ключевых фигур в компании, а значит, на собеседовании нельзя ограничиться общими вопросами – важно подтвердить знания кандидата и убедиться в его компетентности. Сделать это может только тот человек, который сам имеет опыт работы в данной сфере и владеет всей необходимой информацией. |
Пример:В случае неправильного снятия заявки наблюдается конфликт интересов руководства и кандидатов на должность директора по HR.
Крупная Московская компания в течение полугода не могла подобрать директора по персоналу, поскольку интересующие руководство кандидаты сами отказывались на собеседовании, а те, кого полностью устраивали условия, не устраивали генерального директора и собственника.
Выяснилось, что в организации весь бюджет находится в руках финансового директора и передача его в руки HR не планировалась. В результате – сильные специалисты отказывались от должности, поскольку отсутствие работы с бюджетом означало снижение их компетенции, а более слабые — не интересовали руководство.
- 3-ий этап: испытательный срок для HR-директора
На протяжении всего испытательного срока мы сопровождаем компанию и кандидата. Нам, точно также как генеральному директору и собственнику, важно, чтобы по окончанию испытательного срока, было четко понятно: какие задачи были выполнены, а какие нет и, главное, по каким причинам не удалось их решить.
На протяжении всего испытательного срока мы проводим несколько консультационных встреч, ведем мониторинг решения задач, контролируем процесс. Это позволяет нам гарантировать, что в конечном итоге новому HR-директору удастся решить все поставленные задачи, а руководство будет довольно работой выбранного кандидата.
Источник: hr-daily.ru
Три роли HR-директора
В начале 2023 года мы с партнерами запустили образовательную программу для руководителей HR-департаментов. Обычно программы такого рода базируются на определенной модели, или наборе требований к образу героя — в данном случае HR-директора. Наша программа не стала исключением, однако модель, которую мы положили в ее основу, во многом отличается от привычных. В этой статье я расскажу о принципах построения и использования новой модели, а также объясню, почему традиционные модели описания управленческих должностей, основанные на компетентностном подходе, зачастую трудно применимы в реальной жизни.
Традиционные модели
Формулируя требования к директорам по персоналу, организации чаще всего ориентируются на «мэтров»: CIPD и SHRM. Согласно модели CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) — британской ассоциации профессионалов в области HR, насчитывающей около 160 тыс. членов во всем мире, — специалисту по управлению кадрами необходимо обладать большим количеством характеристик и компетенций. В частности, HR-директор должен быть:
1. решительным мыслителем;
2. опытным «влиятелем»;
3. заслуживающим доверия;
4. готовым на сотрудничество;
5. нацеленным на результат;
6. принимающим вызовы;
7. ролевой моделью;
Кроме того, он должен обладать знаниями и умениями в следующих профессиональных областях:
1. организационный дизайн;
2. организационное развитие;
3. обеспечение персоналом и планирование преемственности;
4. обучение и развитие персонала;
5. управление эффективностью и вознаграждением;
6. управление вовлеченностью;
7. управление отношениями с сотрудниками;
8. сервис и информирование;
9. персональное и профессиональное лидерство;
10. управление другими людьми.
Таким образом, CIPD в общей сложности выделяет 18 единиц описания компетенций, которые имеют сотни поведенческих индикаторов.
В свою очередь американское сообщество SHRM (Society for Human Resource Management), в которое входит более 300 тыс. специалистов по управлению кадрами, выделяет шесть кластеров компетенций. В них включены в общей сложности 23 единицы описания, каждая из которых раскрывается при помощи сотен индикаторов.
I. Лидерство
1. Лидерство и определение курса
2. Разнообразие, равенство и инклюзивность
3. Этическая практика
II. Межличностное взаимодействие
4. Глобальный менталитет
5. Управление взаимоотношениями
III. Бизнес
7. Понимание бизнеса
8. Способность к анализу
IV. Люди
11. Подбор талантов
12. Управление вовлеченностью и удержание
13. Обучение и развитие
14. Совокупное вознаграждение
V. Организация
15. Структура HR-службы
16. Организационное развитие и эффективность
17. Управление численностью
18. Трудовые отношения
19. Управление технологиями (в сфере HR)
VI. Знания
20. Управление персоналом в глобальном масштабе
22. Корпоративная социальная ответственность
23. Трудовое законодательство (в частности, американское)
Модели, созданные по подобным лекалам, получаются громоздкими, а значит, не всегда понятными и удобными для пользователя. Даже профилирование — выбор приоритетных компетенций для конкретной должности — по большому счету, не помогает сократить количество требуемых навыков. Приоритетных направлений при таком способе описания каждый раз оказывается слишком много.
Есть и еще одна серьезная проблема. Чтобы привести себя в соответствие классической модели, нужно потратить… всю жизнь, в ходе которой требования к компетенциям будут постоянно меняться. Практически это попытка стать совершенным «витрувианским человеком» Леонардо да Винчи.
Попытки упрощения
Решить проблему избыточности компетенций и индикаторов отчасти помогает метод DEEP (Data-Enabled Employee Profile, или «Профиль сотрудника, основанный на данных»). Он позволяет анализировать корреляцию между компетенциями и результатами деятельности специалиста и выделять компетенции, работающие (и не работающие) на результат. Этот подход, однако, можно применять только для неуникальных должностей, позволяющих составить репрезентативную выборку для анализа. Но как быть с требованиями к HR-директорам, вице-президентам, начальникам департаментов? Это не массовые, а единичные должности, и условия работы на этих позициях и требования к ним в разных организациях и даже в разных блоках одной компании зачастую разнятся.
Альтернативу компетентностному подходу предлагает подход ролевой, который рассматривает требования к специалистам в контексте их ролей и типовых задач. При таком подходе требования не опосредуются компетенциями, способностями или личностными характеристиками. И правда, какая разница, можно ли считать HR-директора «любознательным» и мастером «этической практики». Главное — насколько успешно он выполняет свою работу и решает приоритетные задачи.
Ролевой подход позволяет построить гораздо более компактную, чем традиционная, модель требований к HR-директору. Показательный пример — модель профессора бизнес-школы Мичиганского университета Дэйва Ульриха. Ее особенность в том, что роли в ней группируются вокруг нескольких крупных блоков задач и не рассыпаются по бесчисленным компетенциям.
Эта модель при всех ее достоинствах, однако, с трудом приживается в России, поскольку оперирует непривычными для нас категориями.
Результат адаптации
Для своей программы обучения мы с коллегами адаптировали ролевой подход, взяв за основу концепцию Ульриха. Наша модель учитывает цели HR-директора, его роли и задачи. Соответственно, требования к директору по персоналу, работающему в России, мы разбили по этим категориям и описали следующим образом.
1. Цели, или миссия
• Люди есть — приходят в нужном количестве, нужного качества, в нужное время.
• Люди умеют работать эффективно.
• Люди хотят работать эффективно и оставаться в организации.
Эти цели собираются в формулу успеха
Источник: big-i.ru
HR и коучи: новейшая кадровая история
Раньше должность HR скромно именовалась «зав. отделом кадров». Но с недавних пор изобрели более величественное название «директор по персоналу», присовокупив к нему еще и две латинские буквы HR — human resources (англ. «человеческие ресурсы»). Что это значит, как следует сегодня взаимодействовать с «ресурсами» и в чем заключается роль бизнес-коучей — об этом размышляют два признанных авторитета в сфере HR, Ольга Антипова и Алла Вучкович-Стадник
23 июня 2022 13:35
Ольга Антипова
Фото: пресс-служба
Ольга Антипова, HR-директор компании «Аби»
У Ольги немалый стаж работы с коучами — 12 лет. За это время, наверное, можно было и самой овладеть этой профессией. Но в том и состоит задача HR-директора, чтобы видеть всю ситуацию сверху, свести воедино интересы сотрудников и конечные цели компании, найти правильную мотивацию, подобрать инструменты, выработать оптимальную формулу обратной связи. А коучинг — один из инструментов.
Инструмент действенный и эффективный. Им надо только уметь пользоваться.
Как дипломированный психолог, Ольга убеждена, что при глубоком погружении в коучинг всегда существует опасность уйти в психотерапию и отработку личных задач. А если речь идет о бизнесе, то тут задачи другие — новые объемы, новые показатели, цифры. Как все это совместить?
— В далеком 2013 году, когда я только начинала свою работу в HR, коучинг представлял собой некий микс из психологических консультаций и тренингов личностного роста. Руководство в этом видело определенную пользу, поэтому мы стали срочно изучать возможности российского рынка, которые на тот момент были, скажем прямо, довольно скромные. Так мы узнали о существовании различных школ, познакомились с лучшими специалистами, наметили основные направления работы. По большому счету они не слишком изменились — коучинг для руководителей высшего звена, для второй линейки подчиненности и для работы с теми, кого мы называем «резервистами». Наша скамейка запасных, которые еще ждут своего часа.
Сегодня Ольга четко разделяет для себя коучинг стратегический, рассчитанный на несколько месяцев работы, и коучинг ситуативный, когда достаточно одной-двух сессий. Например, был в ее практике сложный случай, когда один большой руководитель никак не хотел признавать, что для принятия окончательных решений ему всегда чего-то не хватает: то ли воли, то ли смелости, то ли решительности?
Все время тянул, норовил уйти, выскользнуть из ситуации, когда надо просто было сказать «да» или «нет». Ни разговоры по душам, ни уговоры, ни обсуждения на него не действовали. Более того, сам он оставался при убеждении, что это все не про него. Человек не видит себя со стороны. И там, где бессилен HR-директор и даже вышестоящее руководство, появляется коуч.
— Нам важно, чтобы человек сам осознал, что он делает неэффективно, пришел к необходимости решить свою проблему. Очень важно, чтобы он сознательно пошел по пути исправления своих поведенческих паттернов, которые мешают ему. Ситуационный коучинг — это такая «скорая помощь». Человек приходит со своей проблемой, а коуч с помощью правильно заданных вопросов выводит на ее решение.
Известно, что иной раз тебе достаточно просто побыть в обществе знающего, опытного человека, с которым легче думается. Это эффективно, но такой коучинг я бы назвала «одноразовым». Я сама не раз к нему прибегала, когда, например, мне предстояло заново сложить организационную структуру. Приходишь к коучу со своими «кубиками». Вот у меня здесь не складывается, тут не получается.
Подумали, поговорили, и, кажется, все само и сошлось. Но если проблемы не вовне, а в тебе самом, тогда «скорая помощь» не поможет. Здесь нужна системная, долгосрочная работа.
И «Аби» — одна из тех российских компаний, где к системе коучинга относятся всерьез. Последние три года команда коучей не менялась. За каждым из них закреплены конкретные сотрудники или подразделения. Работа цикличная — сессии проходят два раза в месяц, — и это помогает поддерживать правильный тонус. Все под неусыпным контролем самого HR-директора.
Однако — по мере развития и распространения коучинга — Ольга не сторонница того, чтобы пополнять штат за счет приглашения психотерапевтов. Да, в некоторых компаниях сейчас всерьез обсуждают проблему «управления стрессом и эмоциональными состояниями». Мы живем в слишком нервное время, чтобы это игнорировать. Тем не менее надо стараться всегда четко разделять бизнес-историю и психологические проблемы. В последнем случае гораздо эффективнее и разумнее обращаться напрямую к своему психотерапевту, не пытаясь переложить бремя собственного стресса или депрессии на бизнес-коуча.
— Надо всегда хорошо различать, что первично, а что вторично. Первичны в моем понимании все-таки интересы компании. Есть команда, на которой все держится. От нее зависит, какие решения будут приняты, как будут достигаться поставленные цели. С нашими главными заказчиками — генеральным директором, топ-менеджерами — мы видим, что на пути к этой цели нам мешает.
Поведенческие стратегии сформировались за долгие годы, и не так-то просто их изменить. И хотя мы стараемся бизнес- и лайф-коучинг никогда не смешивать, тем не менее, если коуч говорит, что тому или иному сотруднику нужна более основательная помощь, мы всегда пойдем навстречу, всегда готовы такому человеку дать свои рекомендации. Но за рамками компании.
Либо он со своим психологом прорабатывает ту или иную тему, либо мы поможем ему подобрать специалиста. Но внутри самой компании мы это не практикуем. Более того, я считаю, что это может нанести даже определенный вред. Во всяком случае, ощущение дискомфорта, которое возникает от того, что ты постоянно встречаешь своего психотерапевта, с которым делишься личными переживаниями у себя на работе перекрывает возможную пользу от самих сеансов.
Можно ли вычислить эффект от коучинга? Как вычислить эффект от обучения в общем результате компании? Это невероятно сложно. И вряд ли есть методики, чтобы точно произвести расчеты. В случае «Аби» достаточно сказать, что за последние пять лет компания удвоилась в два раза: и в объеме, и в выручке.
Сменилась команда управленцев. Очень четко выстроена и отлажена система правил, система мотиваций. Все работает на общий результат. И вложения в коучинг себя оправдывают. Более того, из имеющихся инструментов развития руководящего состава коучинговая система, как считает Ольга, одна из наименее психологически травматичных и наиболее безопасных.
Особенно по сравнению с жесткой, а бывает, и не всегда конструктивной «обратной связью».
Ну и, конечно, очень важная тема — это смена поколений. Об этом в «Аби» заботятся не на словах, а на деле. И как выяснилось, в этом вопросе без коучинга точно не обойтись.
— Когда мы начинали в 2013 году программу «кадровый резерв», ситуация казалась патовой: верхи не хотели, низы не могли. Сложнее всего было убедить руководителей увидеть в своих подчиненных людей с потенциалом. На это ушли годы. Зато теперь это дело чести — растить смену, уметь делегировать полномочия, иметь серьезную скамейку запасных, которые смогут подменить тебя.
Все это говорит об уровне твоей компетенции как руководителя. Но и для самих резервистов это, конечно, тоже великолепный стимул. Сейчас на замещение вакантных должностей приходится 50% из кадрового резерва.
Так мы постепенно осуществили переход от привычного диктаторско-патерналистского стиля, доставшегося нам в наследие от 1990 годов, к новейшей модели так называемого «коучингового управления». Да, ты должен быть готов к тому, что, имея сильные управленческие навыки, заняв позицию менеджера, ты получаешь в свое подчинение людей зачастую более сильных профильных компетенций или более глубокого опыта.
И тогда тебе точно потребуется другая модель, другой стиль управления. Ты невольно сам придешь к выводу, что свой личностный потенциал надо постоянно развивать. И коуч может тебе в этом реально помочь.
Думаю, поэтому появление такой платформы, как Whistle, где собраны лучшие профессионалы в этой области, станет реальным подспорьем для всех HR и руководителей, всерьез озабоченных развитием и повышением профессионального роста своих сотрудников. Ведь власть — это не то, что тебе дано свыше. Власть — это прежде всего желание самих людей подчиниться тебе, готовность поверить тебе.
Алла Вучкович-Стадник
Фото: пресс-служба
Алла Вучкович-Стадник, председатель Совета по профессиональным квалификациям в области управления персоналом
Про себя Алла Вучкович-Стадник самокритично говорит: «Я авторитет в сфере HR, но совсем не авторитет в сфере коучинга». Впрочем, за более чем 25 лет активной работы на топ-позициях в ведущих российских компаниях и крупных государственных корпорациях она сумела накопить такой огромный опыт, что наверняка могла бы стать коучем самой высокой квалификации. Но сегодня свою задачу Алла видит в другой сфере — в создании профессионального стандарта, необходимого для аттестации российских HR-директоров по персоналу.
Именно этой теме она посвятила последние три года, работая в Совете по профессиональным квалификациям при президенте РФ. Но, как оказалось, и тут без коучинга не обошлось.
— О существовании этой профессии я впервые узнала лишь в начале 2000-х годов, когда пришла работать HR-директором по персоналу «Уралсиба». Первое лицо, он же главный собственник, занимался кадровыми вопросами прицельно и творчески, понимая, что успех, в конечном счете, зависит исключительно от новой команды.
Тогда-то и встал вопрос о профессиональной оценке деловых качеств топ-менеджмента. Глава «Уралсиба» был так прогрессивен и смел, что сам предложил: «Начните с меня!» Ну кто из подчиненных рискнул бы оценить способности собственника? Мы пригласили тогда независимого консультанта, работавшего по специальной методике самооценки. И так его вопросы вдохновили нашего руководителя, что новая методика была опробована и на всех топах, и на других сотрудниках, и даже на членах его семьи. В самой методике, как я понимаю, уже тогда содержались элементы коучинга.
Из частной компании Алла перешла в компанию с государственным участием — это была флагманская компания российского авиастроения. Потом долгое время работала в космической отрасли. Стоит признать, что на тот момент (начало 2010-х годов) крупные госструктуры к работе с коучами совсем были не готовы.
Как считает Алла, обращение к коучам предполагает наличие особой корпоративной культуры, в основе которой заложены принципы открытости. А какая может быть «открытость» в отечественном авиастроении или тем более в космической индустрии? Это традиционно территории повышенной секретности, куда чужаков с улицы никогда не пускают. Но именно это и заставило Аллу овладеть практиками коучинга, изучить и использовать его основные правила.
— В какой-то момент я, как мольеровский Журден из «Мещанина во дворянстве», открывший для себя, что он говорит «прозой», поняла, что успешно использую коучинговый метод. Например, принцип обратной связи. Известно, что еще до недавнего времени в российском менеджменте были приняты только два ее варианта: тебя или ругают и критикуют, или вообще тебе ничего не говорят.
Ни плохо, ни хорошо. Типа нет претензий, иди, трудись дальше. Но я видела, что этого мало. Кроме конструктивной критики, обратная связь должна содержать еще и четкую мотивацию. Мотивировать — это не только поощрять материально.
В моем понимании, это значит прежде всего направлять сотрудника к более высоким целям, расширять зону его профессиональной ответственности, открывать новые горизонты. И тут коучинг выступает в качестве очень мощного мотивационного стимула. Причем сам HR-директор не должен никогда давать профессиональные советы, объяснять, как следует действовать.
Высший пилотаж управленца заключается в том, чтобы создать такую среду, когда твой сотрудник самостоятельно приходит к решению поставленной задачи. А это уже само по себе для него огромная мотивация. Могу назвать и другие инструменты коучинга, которые я постоянно использовала в своей работе: проведение фокус-групп, налаженная обратная связь, правильно выстроенные консультации-беседы. Всем этим, считаю, сегодня обязан овладеть каждый HR-директор по персоналу.
Особенно, считает Алла, коучинг становится востребован в эпоху кризисов. Недавний локдаун, вызванный эпидемией COVID-19, резко изменил бизнес-ландшафт. Кто бы мог предположить, что целые отрасли производства будут вынуждены уйти в онлайн-режим. На радикальную перестройку потребовалось от двух до четырех недель. Даже в индустрии, связанной с повышенной секретностью, руководство было вынуждено пересмотреть условия работы своих сотрудников.
Но самое удивительное, что почти 40% персонала во всем мире так и не вернулись из своего удаленного режима. Нет, их никто не увольнял, не сокращал, они просто остались сидеть дома у своих компьютеров. Впервые руководители больших и малых компаний столкнулись с тем, что они должны управлять людьми, фактически не видя их.
Совершенно непонятно, больше их подчиненные работают или меньше, когда они работают вообще? У HR-директоров по персоналу появилась новая компетенция — «управление распределенными командами». А попросту говоря, им предстоит управлять людьми, которых они не видят.
Как с ними правильно общаться? Как выстраивать отношения? Как проводить совещания в новых условиях? Какие квалификации сегодня выйдут на первый план?
— Я-то искренне считала, что самыми востребованными станут аналитики, профессионалы, умеющие работать с цифровыми программами, новые IT-специалисты. Но нет, оказывается, сегодня на первый план выходят топ-менеджеры, умеющие управлять стрессом. Это ведь только кажется, что люди сидят у себя дома, а значит, ощущают себя в полной безопасности и комфорте.
Работа по личному графику, никаких дополнительных раздражителей и обязанностей. О чем еще можно мечтать? Но оказывается, что они все время намертво привязаны к телефону или экрану компьютера. И получается, что переработки во время кризиса гораздо больше, чем если бы они привычно сидели у себя в офисе. Потому что в офисе, как ни странно, ты можешь больше располагать собой.
А дома — нет. У тебя практически не остается того, что раньше называлось «свободным временем». Появилась новая концепция — время перестало делиться на рабочее и свободное, а есть время, которое принадлежит только тебе, а ты должен уметь им управлять. Но как управлять? Этот вопрос тоже входит в коучинговый набор компетенций, который нам всем предстоит освоить.
Несколько лет назад Алла подумала, что рынок HR-директоров не исчерпывается только теми, кто непосредственно работает в компаниях. Это еще и огромный рынок консультантов, которых нанимают в помощь директорам по персоналу осуществлять их основные функции. Сейчас ею разработан и внедрен новый стандарт — консультант в области управления персоналом.
Недавно он был утвержден в Министерстве труда и зарегистрирован в Министерстве юстиции. А уже 1 сентября 2022 года он официально вступает в действие. Там предусмотрено несколько квалификаций, среди которых одной из самых важных является коуч.
До последнего времени одна из самых серьезных проблем заключалась в том, что рынок коучей в России был довольно хаотичным и разрозненным, не было единого стандарта. В этом году специально было организовано общественное обсуждение в соцсетях, проведены видеоконференции. Впервые определены три обобщенные функции бизнес-коучей: консультирование физических лиц по вопросам трудовой деятельности, консультирование организаций и консультирование организаций по стратегическим вопросам управления персоналом.
И конечно, появление на рынке такой компании, как Whistle, объединяющей лучших отечественных профессионалов-коучей, — важный шаг в сторону создания необходимого квалификационного центра, без которого развитие отрасли невозможно.
Теперь есть цель: единый экзамен, единые правила и требования, единая государственная лицензия, а как следствие всего этого — устранения угрозы «инфоцыганства». Главное — не останавливаться.
— Когда есть Whistle и такие талантливые профессионалы, как Наталья Долина и Анна Стопневич, я уверена, нам под силу справиться с любой самой сложной задачей. Ведь одна из главных заповедей коучинга гласит: «Ставьте реальные, выполнимые цели». По мне, так наша цель более чем реальная, а хорошая компания увлеченных своим делом людей — залог успеха.
Источник: snob.ru