Грейд 3 что это

В настоящее время во многих зарубежных и ряде отечественных компаниях применяется система грейдов, разработанная американским ученым Эдвардом Хэем.

Грейдинг (от англ, grading — классификация, сортировка, упорядочивание) — группировка должностей по определенным основаниям (определение «удельного веса должностей») и распределение их в иерархической структуре в соответствии с их ценностью для организации с целью построения системы мотивации.

Суть грейдинга заключается в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с ценностью этой деятельности на рынке (внешняя ценность). Целью грейдирования является создание прозрачной и ясной методики, определяющей взаимосвязь уровня оплаты труда персонала, занимающего различные должности в компании, и се ценности.

История создания метода

Метод направляющих профильных таблиц Эдварда Хэя ( The Hay Guide Chart Profile Method) появился в начале 1950-х гг. в США. Авторские права на данный метод принадлежат Edward N. Нау Associates, которая обнародовала его в Великобритании в 1962 г.

Компания Эдварда Хэя была основана в 1943 г. и в дальнейшем превратилась в одну из ведущих консалтинговых организаций в области управления человеческими ресурсами. Целью метода Хэя являлось ранжирование должностей и видов трудовой деятельности по различным факторам. К тому времени идея ранжирования работ уже не являлась новой, но подобные методы применялись лишь в отношении простых видов работ, должностей клерков и рабочих. Считалось, что должностные инструкции менеджеров среднего и высшего звена чрезвычайно трудно описать в письменной форме, а тем более оценить их количественно. Ноу-хау компании Хода состояло в том, что она представила на рынок метод оценки и ранжирования должностей специалистов и управленческого персонала.

В 1945 г. Хэй заключил контракт с General Foods Corporation, согласно условиям которого он должен был оценить 450 сотрудников в системе управления компании. Он сформировал команду креативных, инициативных людей для реализации данного проекта. Примечательно, что одним из первых компаньонов Хэя был психолог. В последующем для выполнения работ Хэй привлекал в свою команду людей, как сказали бы сейчас, с высоким эмоциональным интеллектом (ЕІ).

В последующие годы компания Хэя выполняла различные консультационные заказы, и процедура разработки таблиц в первой редакции окончательно оформилась в 1951 г. Хэй достаточно часто попадал в ситуацию, когда, несмотря на то, что заказчик получал выходной продукт в виде сетки должностей с ранжированными очками, применял его в практической деятельности п оставался доволен результатами, но вместе с тем не понимал саму методику ранжирования. Консультантам приходилось каждый раз разъяснять, каким образом осуществлялось сравнение должностей по различным факторам и почему одна работа или должность оказывалась важнее другой в конкретной компании. Актуальным стал вопрос разработки инструментария, применяемого в оценке должностей. Таким образом появился метод направляющих профильных таблиц Хэя. который сформировался в процессе практической консультационной деятельности компании Хэя.

После смерти Хэя в 1958 г. проект продолжал развиваться бурными темпами. В 1963 г. была создана компания Нау MSL, преобразованная в 1981 г. в Нау Management Consultants, которая применяет метод Хэя в процессе осуществления консалтинговой деятельности в сфере HR. За последнее время значительно расширялась и география метода.

В 1960 г. открылся офис в Торонто, в котором обслуживались американские и канадские компании и их филиалы. Затем были открыты офисы в Лондоне и Сан-Франциско. В настоящее время функционирует около 70 офисов в более чем 30 странах Европы, Северной и Южной Америки, Азии и Ближнего Востока.

Нау Group расширила спектр услуг, охватив основные виды деятельности в области управления человеческими ресурсами. В настоящее время развиваются такие направления, как планирование человеческих ресурсов, управление корпоративной культурой. В 1997 г. Hay Group выпустила на рынок проект Ра у Net. который является первым интерактивным онлайновым сервисом в области компенсаций.

Вместе с тем метод Хэя защищен копирайтом и Hay Group никогда не публикует его полностью. Методика разработки и внедрения таблиц Хэя является дорогостоящей процедурой.

Грейдирование позволяет решать следующие задачи в организации.

• 1. Оптимизация и унификация системы оплаты труда. Применение грейдов позволяет избегать ситуаций, когда работники, занимающие одинаковые должности и выполняющие одну и ту же работу, получают разную заработную плату вследствие того, что кого-то из них удалось взять на «меньшие деньги» или из-за личных симпатий и антипатий руководителя.
• 2. Справедливая оценка вклада каждого работника в эффективность деятельности организации. Многофакторная оценка должности отражает ее относительный «вес» в конкретной компании. Грейдирование строится из стратегии фирмы и позволяет определить, какие позиции и должности формируют конкурентные преимущества компании. При такой оценке каждый сотрудник четко понимает, какое место занимает его должность в служебной иерархии, каким образом его деятельность влияет на успех компании в целом, какие у него есть возможности карьерного роста и повышения вознаграждения и что необходимо для этого сделать.
• 3. «Прозрачность» и логичность системы оплаты труда. Грейдирование дает возможность связать оплату труда и логику бизнеса и способствует тому, что все работники понимают, какие факторы определяют ранг должности и как они влияют на уровень заработной платы.
• 4. Определение важности должности для компании. В результате проведенного ранжирования должностей может выясниться, что определенные должности имеют высокий балл, из чего следует, что необходимо выделять больше ресурсов на подбор, адаптацию, оценку и мотивацию персонала на данную должность. И наоборот, возможно экономить ресурсы, если должность имеет невысокий балл.
• 5. Набор и отбор персонала. Система ранжирования должностей способствует тому, что оформить заявку на подбор персонала на новую должность становится гораздо легче. Предполагаемые функциональные обязанности работника определенной должности могут значительно различаться в разных компаниях. Соответственно, это будет влиять на требования к работнику, которые указываются в заявке, и процедуру проведения интервьюирования и тестирования кандидатов на вакантные должности.
• 6. Формирование кадрового резерва. Грейдирование позволяет определить должности, которые влияют на эффективность деятельности всей компании и выявить наиболее перспективных работников, которых зачисляют в кадровый резерв.
• 7. Разработка обучающих программ. Система грейдов также может использоваться как основной источник для разработки программ обучения персонала в компании, выявления наиболее результативных методов обучения, позволяющих формировать ключевые профессиональные знания, навыки и личностные качества, необходимые для перехода работников в более высокий грейд.
• 8. Оценка персонала.

Реализация расмотренных задач приводит к тому, что компания повышает свою конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках за счет привлечения к сотрудничеству специалистов высокого уровня, топ-менеджеров, повышения управляемости персонала и «прозрачности» организации для инвесторов, что увеличивает ее капитализацию.

Система грейдов имеет следующие преимущества.

• 1) позволяет управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления заработной платы более гибкой;
• 2) повышает эффективность использования фонда оплаты труда за счет более результативной работы персонала;
• 3) устраняет дисбаланс заработной платы, так при «прозрачности» начисления заработной платы отпадают ленивые и неэфективные работники, которые привыкли «выбивать» надбавки и доплаты, и в то же время повышается заработная плата тех сотрудников, которые играют ключевую роль в повышении эффективности деятельности компании;
• 4) при построении системы грейдов акцент может делаться на оценку не должности как таковой, а компетенций, способностей и личностных качеств работника, что необходимо для компаний, где интеллектуальный потенциал и креативность персонала выступают главным активом;
• 5) дает возможность проводить анализ структуры должностных окладов, постоянной части заработной платы, а также отслеживать их динамику;
• 6) позволяет строить карьеру горизонтально; так, повышая «вес» таких факторов, как знания или уровень ответственности, работник переходит в следующий грейд и получает более высокую заработную плату, оставаясь при этом в прежней должности;
• 7) является эффективным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
• 8) позволяет проводить сравнения заработных плат по отделам, структурным подразделениям и отслеживать отделы и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях заработной платы;
• 9) дает возможность соотносить среднюю заработную плату любой должности компании со среднерыночными и проводить при необходимости их коррекцию;
• 10) позволяет устранять неэффективность деятельности, поскольку выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров подчиненными;
• 11) позволяет определить, в какую сумму обходится организации должность любого уровня;
• 12) оптимизирует расстановку и использование трудовых ресурсов.

Недостатки метода грейдирования:

• 1) процедура разработки и внедрения системы грейдов является дорогостоящей и требует значительных временных затрат;
• 2) предполагает участие внешних консультантов и внутренних экспертов на стадии планирования, разработки схемы и даже после того, как система уже запущена;
• 3) некоторые должности достаточно сложно оценить, используя такие факторы, как знания, решение проблем, сложность работы и др. Например, это такие должности, где важна степень преданности компании, то, в какой степени сотрудник разделяет корпоративную культуру и ценности организации.

Можно выделить следующие этапы внедрения грейдирования [1]

• 1. Подготовка рабочей группы, занимающейся внедрением системы грейдов, изучение метода.
• 2. Разработка необходимой документации (положения, инструкции).
• 3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование).
• 4. Определение требований к должности и выявление факторов.
• 5. Ранжирование факторов по уровням.
• 6. Оценка каждого уровня.
• 7. Оценка веса фактора.
• 8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
• 9. Распределение баллов по грейдам.
• 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
• 11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Первые три этапа являются подготовительными. Поскольку реализация данных этапов предполагает наличие специальных знаний и навыков, желательно привлекать к работе внешних консультантов, владеющих методикой разработки грейдов, и внутренних экспертов, знающих, какие факторы выступают ключевыми для каждой должности.

Определение требований к должности и выявление факторов. Данный этан является одним из самых сложных и трудоемких, поскольку требует выборки факторов для каждой должности. Эти ключевые факторы должны быть понятны всем работникам и распределяться по уровням сложности. Необходимо также учитывать специфику деятельности компании, структурных подразделений и требования, предъявляемые к должности.

Для примера рассмотрим виртуальную компанию. Прежде всего, следует выделить факторы оценки всех имеющихся в организации должностей. Это могут быть следующие факторы: знания, навыки, способности, цена ошибки и др.

Наша виртуальная компания выделила для оценки должностей следующие факторы:

• 1) управление персоналом;
• 2) уровень ответственности;
• 3) опыт работы;
• 4) самостоятельность в работе;
• 5) специальные знания;
• 6) уровень контактов;
• 7) сложность выполняемых функций;
• 8) цена ошибки.

Ранжирование факторов по уровням. На данном этапе все факторы распределяются по уровням сложности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым, а количество уровней зависит от того, насколько точно необходимо провести оценку. Наша виртуальная компания имеет пять уровней сложности, которые обозначены как А, В, С, А Е (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Распределение факторов по уровням

Фактор 1. Управление персоналом

Источник: studme.org

Новая технология мотивации персонала — преимущество системы грейдов в оплате труда

Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.

В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.

В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе, которая называется грейдирование.

Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.

Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.

Система грейдов – это совершенно новый подход, который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.

Суть системы

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующей в этой организации системой оплаты труда в соответствии с трудовым законодательством. Наиболее распространены сдельная, повременная и тарифная системы. При этом работодатель старается найти такой вариант расчета зарплаты, который наиболее точно отвечает специфике его деятельности и позволяет лучше оценить вклад каждого работника по достижению общих целей. Одним из таких методов является грейдинговая система.

Так что такое грейд должности в системе оплаты труда? Термин происходит от английского слова grade — класс, категория, степень. Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это ранжирование должностей, иерархическое их позиционирование в соответствии с ценностью позиции для предприятия. Это дает преимущество должности не просто по вертикали подчинения или сложности работ, но и в зависимости от важности для целей организации.

Несмотря на то, что, по ст. 22 ТК РФ, работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности, статья 132 ТК РФ гласит, что зарплата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Это позволяет использовать грейды в зарплате на основании деловых качеств работника, как личностных, так и профессионально-квалификационных.

В отличие от тарифной, при грейдинговой системе на размер зарплаты влияют не только образование, стаж и навыки, но и другие важные для организации и должности критерии: нормы управляемости, объем коммуникаций, уровень ответственности и самостоятельности, цена ошибки и другие. Причем факторы универсальны для оценки всех должностей, весь персонал компании оценивается по одному набору критериев.

Этапы внедрения грейдирования персонала

1. Назначение рабочей комиссии, выбор методики.
2. Сбор информации о сотрудниках компании.
3. Анализ полученной информации. Изучение должностей для определения универсального набора факторов, подходящего для каждого сотрудника. Согласно ст. 22 ТК РФ, на уровень оплаты труда влияют:

• опыт работы;
• образование;
• профессия и специальность.

Каждый работодатель вправе самостоятельно выбрать значимые для компании факторы.

1. Разработка окладной системы после проведения следующих мероприятий:

• распределение выявленных факторов по уровням;
• определение среднестатистической зарплаты на рынке труда для аналогичных должностей;
• расчет количества уровней;
• определение максимального и минимального оклада для каждого грейда.

1. Документальное оформление разработанной на основе проведенной работы грейдерной системы. Ознакомление сотрудников компании с новыми правилами оплаты труда под подпись.
2. Анализ введенной системы для выявления ошибок и недочетов.

Когда применяется

Грейдинговая система подходит для крупных и средних предприятий. Затраты на введение метода, на масштабные подготовительные работы высокие, и в компаниях с немногочисленным штатом себя не оправдывают. Кроме того, главным преимуществом системы грейдов является то, что в компаниях с большим количеством сотрудников она позволяет четко оптимизировать структуру, избавиться от таких иерархических позиций, как «старший», «младший» и подобных, т. е. позволит не раздувать штат. А сотрудникам дает возможность строить карьеру не по вертикали, а по горизонтали в пределах своей должности. В России применяются грейды в Роснефти, Сбербанке, Лукойле, , «Росатом» и других крупнейших организациях.

Плюсы и минусы

Гораздо раньше, чем в России, начала применяться и хорошо зарекомендовала себя грейдинговая система в США и Европе. Поэтому накопленный там опыт, оценки и отзывы об оплате труда по грейдам позволяют выделить как преимущества, так и недостатки системы.

Преимущества

• четкая организация структуры компании (ранжирование должностей по грейдам в зависимости от важности позиции для общей стратегии);
• зависимость зарплаты от эффективности работы;
• установление объективной ценности каждого сотрудника для компании;
• возможность построения карьеры и повышения зарплаты по горизонтали при повышении грейда без смены должности;
• прозрачность (ясно, почему у сотрудника вознаграждение больше или меньше остальных, ему понятны профессиональные перспективы);
• мотивация (работник заинтересован в повышении эффективности своего труда и переходе в грейд выше).

Грамотно выстроенная система грейдов выступает как часть стратегии по развитию персонала.

Недостатки

Помимо ощутимых плюсов, у грейдинговой системы оплаты труда есть и минусы, к примеру:

• сложность внедрения (требует масштабных предварительных и поддерживающих работ);
• высокие затраты (чтобы избежать субъективности при установлении уровней оплаты в грейдах и из-за общей трудоемкости разработки системы желательно воспользоваться услугами сторонних специалистов, что влечет дополнительные траты);
• сложность в формировании лояльного отношения персонала к новой форме расчета зарплаты (есть опасность, что она станет демотивирующим обстоятельством, если сотрудники негативно воспримут оценку своих деловых качеств);
• новизна (работники, неправильно понявшие суть новой системы, особенно если по результатам оценки размер оплаты труда их грейда снизится, могут обратиться с жалобой в контролирующие органы на дискриминацию).

Тарифы или грейд?

В каких-то моментах система имеет ощутимое сходство с тарифной. Ведь они обе строятся на иерархическом градировании должностей внутри одной организации. Разница же в том, что тарифы устанавливаются исходя из сложности служебного задания, исполняемого сотрудниками. А грейды – это более распространенная система. Здесь для назначения з/п учитывается целый спектр факторов – квалификация трудящегося, ответственность работы, допускаемые ошибки и проч.

Грейдерная система способствует построению карьеры не только путем продвижения по службе, но и внутри своего грейда. Чтобы добиться повышения зарплаты, не нужно дожидаться повышения в должности. Необходим лишь более высокий грейд. При его получении даже работники нижнего звена могут получать з/п больше, чем их же руководители.

Это является еще одним знаковым отличием грейдерного подхода от тарифного. При последнем должности выстраиваются в строгую вертикаль. Добиться повышенной з/п можно только с продвижением по карьерной лестнице.

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

1. Размер оплаты труда зависит от профессиональных навыков, знаний и стажа работы. Система грейдов применяет более широкие критерии оценки работы сотрудника.
2. Иерархическая структура должностей по нарастающей, тогда как грейдирование позволяет работнику повышать уровень зарплаты без построения вертикальной карьеры.
3. Расчет оклада по тарифной сетке основан на минимальной зарплате, умноженной на различные коэффициенты. В системе грейдов расчет делается на основе веса должности, который просчитывается в баллах.
4. Строгая иерархия должностей тарифной системы. Грейдирование определяет место сотрудника в зависимости от его полезности для компании.

Методика и пример расчета

В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:

1. Составление перечня факторов, важных для каждой должности. Они ранжируются с учетом особенностей рабочих функций, стратегии организации и других практических моментов. Деловые характеристики для должности поможет выделить квалификационный справочник. В нем указаны образование, опыт, обладание необходимыми знаниями, умениями и другие требования. Кроме того, к определяющим факторам относятся сложность и объем работы, уровень ответственности, уровень производственного риска и т. д.
2. Оценка веса каждого фактора.
3. Расчет минимального и максимального количества баллов для должности с учетом выявленных факторов.
4. Разделение диапазона баллов на несколько равных отрезков, соответствующих определенному грейду.
5. Установление минимальных и максимальных значений зарплаты для каждой должности.
6. Определение размера оплаты. Например, первый грейд при минимальном значении факторов получает среднерыночную зарплату по должности, для каждого следующего уровня она повышается на определенный процент или сумму. В итоге составляется таблица грейдов.

Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.

Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):
Таблица 1.

Критерии (факторы)	1 балл	5 баллов	10 баллов
Знания	Начальное профессиональное образование	Среднее профессиональное образование	Высшее образование и специализированные знания
Опыт	До 1 года	1-5 лет	От 5 лет
Ответственность	Только за собственные действия	За выполнение тактических задач	За выполнение стратегических задач
Условия труда	Благоприятные	Незначительный восполняемый риск для здоровья	Опасные условия труда

Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.

Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):
Таблица 2.

Критерии	Кассир	Финансовый директор
Знания	5	10
Опыт	1-10	5-10
Ответственность	1-5	5-10
Условия труда	1	1
Всего баллов	8-21	21-31

Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:

• 1-7 баллов — 1 грейд;
• 8-14 баллов — 2 грейд;
• 15-21 баллов — 3 грейд;
• 22-28 балла — 4 грейд;
• 29-35 баллов — 5 грейд.

В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду. Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями.

Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.

Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего. Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):
Таблица 4.

Коэффициент	2 грейд	3 грейд	4 грейд	5 грейд
Оклад по грейду	25 000	27 500	30 250	33 275
Кассир	1	25 000	27 500	30 250
Финансовый директор	1,5	41 250	45 375	49 912

Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней.

Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.

Факторы, имеющие значение при установлении грейдов

Согласно ст. 132 ТК РФ зарплата трудящегося определяется с учетом:

• квалификации сотрудника;
• сложности труда;
• количества потраченного труда;
• качества труда.

С учетом положений ст. 22 ТК РФ и п. 10 постановления Пленума ВС № 2 факторами, влияющими на размер зарплаты, также являются:

• опыт работы по специальности или в должности;
• состояние здоровья;
• уровень образования;
• профессия и специальность.

Работодатель самостоятельно выбирает факторы, имеющие значение. Выбранные факторы применяются с учетом особенностей должности сотрудника, направления деятельности организации и других практических моментов.

К примеру, в соответствии с квалификационным справочником должностей, утвержденным постановлением Минтруда от 21.08.1998 № 37, директор должен:

1. Получить высшее профессиональное образование.
2. Иметь 5-летний профессиональный опыт.
3. Обладать правовыми, технологическими, экономическими знаниями, информацией о научных достижениях в отрасли деятельности организации.
4. Уметь эффективно руководить организацией.

Квалификационные требования к нижестоящим сотрудникам в разы ниже. Например, для продавца главным критерием будет количество проданного товара, для уборщика — чистота на подотчетной территории.

Составить единый перечень факторов с детальным указанием практических критериев невозможно, поэтому обычно во внимание принимается общий перечень, включающий критерии оценки:

• знаний;
• опыта;
• сложности работы;
• уровня ответственности;
• уровня производственного риска и т. д.

Документальное оформление

Введение грейдинговой системы на предприятии оформляется положением об оплате труда. Дополнительно может быть составлена концепция или положение о грейдах, но такие документы не являются обязательными. Если в организации есть профсоюзный орган, он обязательно привлекается к утверждению новой формы расчета оплаты труда. На основании локального акта вносятся изменения в коллективный договор и в трудовые договоры. Требования, предъявляемые к присваиваемым грейдам, необходимо отразить в должностных инструкциях.

Источник: htc-htc.ru

HR-Академия | Разработка грейдовой системы оплаты труда

Аналитика

Автор Аналитик На чтение 23 мин. Просмотров 27 Опубликовано 23.07.2021

Ключевые принципы внедрения системы грейдов

1. Фактически каждый грейд состоит из ряда требований к сотруднику (что он должен уметь, какие технологии знать, какие книги прочитать и отработать). Чем выше требования, тем выше заработная плата. Требования задаются для каждого сотрудника индивидуально. Для массовых должностей требования необходимо унифицировать, иначе не хватит никакого времени на составление грейдов каждому. Есть более сложные варианты системы грейдов, на них останавливаться не буду, т.к. у большинства “не доходят руки” использовать систему даже в упрощённом варианте.
2. Для каждой должности — свой типовой перечень содержимого грейда : где-то требования пересекаются с другими должностями, где-то совершенно разные. Грейд может также быть составлен для каждого сотрудника индивидуально, в зависимости от опыта (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры).
3. Для всех руководителей в обязательном порядке в грейд добавляется соответствующий раздел, нацеленный на повышение их управленческой квалификации.
4. Время для достижения грейда может быть установлено в 3-6 месяцев. По итогам сотрудник должен сдать экзамен. Если “провалился”, пересдаёт только то, что “провалил”.
5. Шаг грейда — это размер денежного вознаграждения, на которое увеличивается ежемесячная зарплата сотрудника после достижения грейда. Для з.п. от 40 т. руб. рекомендуемый “шаг грейда”: 5 т. руб. Для з.п. от 20 т. руб. — 2-3 т. руб.
6. Сотрудникам указывается технология изучения материалов (об этом подробнее ниже).
7. Основное обучение сотрудников приходится на их личное время и выполняется каждым самостоятельно. Ибо выгода обоюдная: работник получает более высокую стоимость на рынке труда вознаграждение к зарплате. Что же получает компания? Зачем ей инвестировать время руководителей и деньги в составление и контроль достижения грейдов, сдачу экзаменов? Выгода компании в том, что сотрудник выполняет свои задачи более эффективно и качественно, с лучшей результативностью получает возможность участвовать и в новых направлениях, важных для компании.
8. Есть несколько вариантов составления грейдов: 1) Очередной грейд может составляться только при достижении предыдущего (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры). 2) В случае, когда сотрудников с данной должностью много (например, 30 продавцов) перечень грейдов имеет смысл стандартизировать, таким образом следующий грейд будет предопределён заранее. При этом руководитель может внести в него дополнения, в зависимости от опыта работы и взаимодействия с конкретным сотрудником.
9. Каждое внесенное дополнение необходимо анализировать на предмет “возможно, этот навык/знания должны быть у всех?” (Пример-рассуждение: Менеджер Иван теряется при выпадах со стороны клиентов. Значит он должен “прокачать” свой навык преодоления конфликтных ситуаций. Например, прочитать книгу Михаила Литвака “Психологическое Айкидо” ( ссылка на мой обзор книги ). Всем менеджерам важно знать, как выходить из конфликтных ситуаций и при этом сохранять отношения с клиентом! Давайте включим разбор этой книги в грейд всем продавцам!”
10. Каждый новый грейд содержит в себе все требования из предыдущих грейдов, т.е. если в грейдах было изучение материалов по продажам, а материалы пополняются, значит их необходимо продолжать изучать и на новом грейде.
11. Сотрудник, который не хочет или не может “идти” по грейдам, — кандидат “на вылет”. На обучаемость человека значительно эффективнее обращать внимание ещё при приёме на работу. Это позволит отсеять неподходящих сотрудников ещё на этапе собеседования (подробнее про отбор читайте в статье “ Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма ”). Таким образом, как собственное развитие, так и развитие бизнес-процессов — это почётная обязанность для каждого, но никак ни работа “по желанию”.

Этап ii. определение ценности должностей

На практике используются разнообразные методы определения ценности (значимости) должностей на предприятии, которые можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.

К неаналитическим методам принадлежат методы ранжирования, классификации, парных сравнений.

Согласно методу ранжирования специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления и опытных профессионалов и специалистов, распределяет должности по значимости для предприятия.

Метод основывается исключительно на субъективном оценивании, поэтому рейтинги, полученные от экспертов, могут существенно отличаться, что усложнит процедуру их сопоставления. Для обработки результатов оценивания могут использоваться статистические методы.

Метод классификации предусматривает группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала (руководители, профессионалы, специалисты, технические служащие, рабочие), уровень управления (руководители высшего, среднего и низшего звеньев), квалификационная категория (ведущий, первой или второй категории, без категории) и т. д.

Метод парных сравнений предусматривает сравнение должностей попарно друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную (ценную, значимую) должность в паре необходимо указать с использованием знаков « » и «–».

Если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=». После этого необходимо определить сумму « » для каждой должности (таблица 1). Эксперту легче выделить более важную (ценную, значимую) должность из двух (в паре), чем среди всего набора должностей. Тем не менее, использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.

Табл. 1. Матрица парных сравнений должностей

Менеджер по рекламе

Менеджер по персоналу

Среди аналитических методов выделяются факторный метод и метод баллового оценивания.

В пределах факторного метода можно выделить несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход предусматривает определение статистически устойчивых связей между большим количеством признаков на основании факторного анализа.

Этот подход — трудоемкий, поэтому применяется крупными исследовательскими и консультационными компаниями. Второй подход — более простой для практического использования и предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов.

Компенсационные факторы разрабатываются с привлечением руководителей предприятия, поскольку лишь с учетом их мнения можно сформулировать (или выбрать из предложенного набора) факторы, которые должны влиять на размеры окладов, предусмотренных для соответствующих должностей в организации.

Факторный метод используется в сочетании с методом баллового оценивания, который дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Такой подход к определению значимости должностей получил название факторно-баллового оценивания должностей. Рассмотрим более детально технологию разработки факторов оценивания должностей и оценочной шкалы.

Определение факторов оценивания должностей

Для упорядочения должностей по их внутриорганизационной ценности необходимо разработать факторы оценивания. Факторы должны учитывать специфику деятельности предприятия, быть простыми для понимания и едиными для всех должностей.

Методикой американской консалтинговой компании «Хей Групп» (Hay Group) предусмотрены три группы факторов: знания и навыки (know how); решение проблем (problem solving); ответственность (accountability). Каждый фактор включает несколько субфакторов. Например, фактор «знания и навыки» включает профессиональные, управленческие знания и уровень коммуникации.

Каждый субфактор имеет различное количество уровней оценивания. При разработке факторов оценивания должностей автор методики Эдвард Хей исходил из того, что любая трудовая деятельность имеет три этапа: вход, процесс и выход (результат), соответственно и метод оценивания должностей должен учитывать это. Вход интегрирует знания и навыки, необходимые для выполнения работы на этой должности, процесс характеризуется способностью решать проблему, которая в результате, т. е. на выходе, влияет на объем ответственности.

Методика международной компании «Ватсон Вайетт» (Watson Wyatt) предусматривает определение категории, к которой принадлежат должности. В пределах соответствующей категории должности оцениваются по следующим факторам:

• A — профессиональные знания (functional knowledge);
• B — знание бизнеса (business expertise);
• C — уровень руководства (leadership);
• D — решение проблем (problem solving);
• E — характер влияния на бизнес (nature of impact);
• F — сфера влияния на бизнес (area of impact);
• G — коммуникативные навыки (interpersonal skills).

Каждый фактор имеет три уровня оценивания: фактор А — уровни А1, А2 и А3; фактор В — уровни В1, В2 и В3 и т. д.

Методика оценивания должностей компании «Кодак» включает четыре группы факторов:

• требования к знаниям (knowledge re-quirements);
• ответственность (accountability);
• условия труда (working conditions);
• взаимоотношения с окружающими (relationships with others).

Дополнительный анализ: Веб-аналитика для коммерческого сайта и интернет-магазина

На отечественных предприятиях для оценивания должностей используются следующие факторы с разнообразными вариантами их объединения:

• управление работниками;
• ответственность;
• самостоятельность в работе;
• условия труда;
• опыт работы;
• уровень специальных знаний (квалификация);
• уровень контактов (навыки коммуникации);
• сложность и новизна задач;
• цена ошибки и др.

Для определения четких критериев оценивания должны быть разработаны описательные уровни оценивания должностей за факторами. Количество уровней оценивания может быть разным. При этом необходимо помнить, что слишком малое количество уровней снижает точность и соответственно валидность результатов оценивания должностей.

При слишком большом количестве уровней усложняется процедура их описания и размываются границы между оценками. Каждый фактор может иметь различное количество уровней, что довольно часто наблюдается на практике. Тем не менее для обеспечения единого (унифицированного) подхода к оцениванию рекомендуется использовать равное количество описательных уровней для всех факторов.

Описательные уровни для фактора «управление работниками» следующие:

• нет подчиненных;
• нет прямых подчиненных, периодически координирует работу других работников в пределах поставленной задачи;
• координация действий рабочей группы (2–3 лица);
• руководство группой подчиненных для регулярного выполнения задач;
• руководство подразделением: постановка задач, контроль, стимулирование; необходимо как вертикальное, так и горизонтальное взаимодействие;
• руководство группой подразделений; преимущественно вертикальные властные взаимодействия.

Каждому уровню оценивания необходимо присвоить определенное количество баллов. На практике используются разнообразные варианты построения оценочных шкал. Простейший подход к построению шкалы:

• первый уровень — 0 баллов;
• второй уровень — 1 балл;
• третий уровень — 2 балла;
• четвертый уровень — 3 балла;
• пятый уровень — 4 балла и т. д.

Отдельные западные компании используют шкалу со знаками « » и «–»: –3; –2; –1; 0; 1; 2; 3 и т. д.

Установление весомости (значимости) факторов

На практике используются разнообразные методы определения весомости факторов. Установление весомости должна осуществлять группа экспертов, в состав которой могут входить специалисты, которые разрабатывают эту систему, руководители различных уровней управления, ведущие профессионалы и специалисты.

Уважаемый респондент! Просим Вас установить важность (значимость) факторов оценивания должностей по 10-балльной шкале:

• 1 балл — фактор неважный;
• 2–4 балла — фактор не очень важный;
• 5–7 баллов — фактор важный;
• 8–10 баллов — фактор очень важный.

Ваши оценки просим занести в таблицу:

Фактор оценивания должностей

Самостоятельность в работе

Обратить внимание. Рекомендуется не использовать результаты опросов в случаях, если эксперт:

• дал всем факторам одинаковую оценку;
• оперировал при оценивании лишь двумя оценками;
• выставил оценки, которые на два и более пункта отличаются от оценок других экспертов.

Весомость каждого фактора определяется суммой баллов, которые выставили эксперты за каждый фактор. Суммарные баллы можно «взвесить» и определить коэффициенты весомости по формуле:

где — сумма баллов, которую набрал і-тый фактор; n — количество факторов.

Установление весомости факторов может осуществляться путем распределения определенной суммы баллов (как правило, это 100 или 1000 баллов) между факторами с учетом их значимости (таблица 2).

Табл. 2. Коэффициенты весомости факторов оценивания, %

Самостоятельность в работе

Уровень специальных знаний (квалификация)

Установленные коэффициенты весомости можно принять как максимальное количество баллов для соответствующих факторов, тогда присвоенные каждому уровню оценивания баллы будут взвешенными. При оценивании должностей выставленные баллы по факторам не следует умножать на коэффициенты весомости (таблица 3).

Табл. 3. Балльная шкала оценивания должностей, балл

Самостоятельность в работе

Уровень специальных знаний (квалификация)

После выбора факторов оценивания и определения их весомости необходимо оценить все должности по ключевым факторам.

Результаты оценивания отдельных должностей для предприятия, издающего газеты и журналы, приведены в таблице 4.

Табл. 4. Результаты оценивания должностей, балл

Заместитель главного редактора

Начальник отдела журналистики

Начальник редакционного отдела

Начальник отдела верстки и дизайна

Оператор компьютерной верстки

Начальник отдела рекламы

Начальник отдела маркетинга и подписки

Специалист по связям с общественностью и печатью

Специалист по методам расширения рынка сбыта

Специалист по регистрации и учету подписки

Оператор по введению данных в ЭВМ

Этап iіі. построение грейдов

В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить (сгруппировать) в квалификационные группы (грейды).

Грейд является диапазоном «оценок» (баллов) или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для предприятия и соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Таким образом, каждый грейд имеет свой диапазон оплаты.

Диапазон может быть построен в форме «вилки». «Вилковый» подход получил распространение на практике, поэтому именно он взят за основу для установления межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда (этап ІV).

Грейды можно формировать разнообразными способами. При условиях использования неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами, разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого предприятия группирования должностей (таблица 5).

Табл. 5. Формирование грейдов по установленным рангам

Руководители высшего звена

Заместитель генерального директора

Заместитель директора по управлению персоналом

Начальник финансового управления

Руководители среднего звена

Начальник финансового отдела

Начальник отдела маркетинга

Руководители низшего звена

Руководитель группы розничной продажи

Руководитель группы оптовой продажи

Начальник смены отдела охраны

Специалист по методам расширения рынка сбыта

При использовании факторно-баллового метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов (интервалов) оценок (баллов) в каждом грейде.

Если диапазон оценок для 4-го грейда — 61–80 баллов, то в 4-й грейд войдут должности ( см . таблицу 4) начальника отдела верстки и дизайна (64 балла), начальника отдела журналистики (71), начальника отдела рекламы (72), главного бухгалтера (72), заместителя главного редактора (76) и начальника отдела маркетинга и подписки (76).

Дополнительный анализ: Налоговые споры в Тольятти

Существуют несколько подходов к установлению диапазонов грейдов. Приведем два из них:

1. Определение диапазонов грейдов путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы.

В рассмотренном нами примере (см. таблицу 4) минимальный балл равняется 9, максимальный — 100. Если мы хотим объединить все должности в пять грейдов, то в 1-й грейд войдут должности, набравшие менее 20 баллов, во 2-й — от 21 до 40, 3-й — 41–60, 4-й — 61–80, 5-й — свыше 81 балла.

Преимущество подхода — его простота. Главный недостаток заключается в том, что должности, принадлежащие к одной категории (профессиональной группе), могут войти в разные грейды, хотя полученные ими оценки довольно близкие. Так, по установленным нами диапазонам должность корреспондента, оцененная в 40 баллов (см. таблицу 4)

, войдет в 2-й грейд, должность журналиста (42 балла) — в 3-й. Это также касается должности специалиста по связям с общественностью и печатью, оцененной в 39 баллов, и должности специалиста по методам расширения рынка сбыта (42 балла).

2. Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории (профессиональной группе) и имеющих незначительные расхождения в баллах.

В практическом применении этот подход более сложный, однако ему присуща гибкость в построении диапазонов, рациональность и логика.

Что подразумевается под характеристикой «незначительные расхождения в баллах»? Например, в методике консалтинговой компании «Хей Групп» 15-процентная разница в оценках (баллах) считается «почти незаметной» согласно закону Вебера — Фехнера, который гласит, что существует величина «порога ощущения», превышение которой делает разницу заметной.

Грейды, сформированные по второму подходу, по результатам оценивания должностей (баллам), могут разместиться таким образом:

6-й грейд:
Директор издательства	(100)
Главный редактор	(86)
Заместитель главного редактора	(76)
Начальник отдела маркетинга и подписки	(76)
5-й грейд:
Начальник отдела рекламы	(72)
Главный бухгалтер	(72)
Начальник отдела журналистики	(71)
Начальник отдела верстки и дизайна	(64)
Начальник редакционного отдела	(59)
4-й грейд:
Рекламист	(44)
Журналист	(42)
Специалист по методам расширения рынка сбыта	(42)
Корреспондент	(40)
Бухгалтер	(39)
Специалист по связям с общественностью и печатью	(39)
3-й грейд:
Редактор научный	(34)
Фотокорреспондент	(33)
Редактор литературный	(32)
Референт	(31)
2-й грейд:
Оператор компьютерной верстки	(26)
Специалист по регистрации и учету подписки	(23)
1-й грейд:
Оператор по введению данных в ЭВМ	(12)
Курьер	(9)

Этап іv. установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда

После формирования грейдов необходимо установить диапазоны для определения основной (базовой) заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд.

При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:

• нижнее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, верхнее значение — превышает его, например на 30%;
• среднее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, максимальное — превышает его на 15–30%, минимальное — ниже среднего на 15–30% и т. д.

Действительно, для разработки конкурентоспособной компенсационной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп. Но не меньшее значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов.

Ориентация лишь на рыночные значения заработных плат может привести к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться исключительно конъюнктурой рынка труда без учета внутренних потребностей предприятия, его специфики, которая может приводить к возникновению у работников ощущения несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.

В связи с этим при разработке «вилки» должностных окладов необходимо учитывать как внешние (рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп), так и внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности и т. д.).

Диапазоны можно формироваться двумя способами:

1) устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов;
2) определять интервалы межквалификационных соотношений (коэффициентов). Эти коэффициенты показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем определенная на предприятии минимальная заработная плата 2 .

Установленные вторым способом интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату.

Хотя на практике первый способ более распространен при введении грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда, по нашему мнению, второй способ с методической точки зрения лучше. Он дает возможность точнее учесть потребности предприятия в дифференциации заработной платы, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке труда, в трудовом законодательстве (повышение уровня минимальной заработной платы), финансовых возможностях предприятия и т. д.

Основные характеристики диапазонов:

• соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда;
• тип роста средних коэффициентов в диапазоне;
• ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне;
• перекрытие в диапазоне.

Рассмотрим более детально указанные характеристики и основные аспекты, на которые необходимо обратить внимание при разработке диапазонов.

Первая характеристика — соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого и средним коэффициентом наивысшего грейдов. Решение этого вопроса сводится к определению: во сколько раз должностные оклады (необходимо обратить внимание, что речь идет о должностных окладах, а не о всей заработной плате, тем более компенсационном пакете) руководителей высшего звена управления должны быть большими, чем оклады работников, выполняющих простейшие работы.

Если определенное соотношение является небольшим, например 1:2, 1:3, это приводит к «уравниловке» и соответственно система оплаты труда не будет учитывать разность в сложности, ответственности, условиях труда и т. д. должностей, которые принадлежат к разным грейдам.

С другой стороны, большое соотношение (1:10 и более) будет приводить к социальной несправедливости, снижению мотивации, увеличению текучести работников низших грейдов, снижению заинтересованности руководителей высшего звена управления в результатах деятельности предприятия и получению премий и бонусов, поскольку они будут иметь высокие гарантированные должностные оклады.

В зависимости от финансовых возможностей предприятия, специфики деятельности, численности персонала, количества иерархических уровней управления и соответственно количества квалификационных групп (грейдов) такое соотношение может представлять от 1:4 до 1:8.

Вторая характеристика — тип роста средних коэффициентов в диапазоне. Возможны несколько вариантов роста средних значений:

• первый вариант — постоянный абсолютный и регрессивный относительный рост средних значений в диапазоне. Он наиболее простой для построения;
• второй вариант — прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений;
• третий вариант — прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений. По всем другим уровням условий третий вариант экономически удобен, поскольку коэффициенты в грейдах, в которые входит наибольшее количество работников (3-й, 4-й грейды), наиболее низкие по сравнению с другими вариантами;
• четвертый вариант — регрессивный абсолютный и относительный рост средних значений в диапазоне.

Третья характеристика — ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне. Ширина диапазона зависит от первых двух характеристик. Чем большее соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда, тем больше по всем другим уровням условий (тип роста средних коэффициентов в диапазоне, перекрытие в диапазоне) ширина диапазона.

Дополнительный анализ: Кванты завоевывают Уолл-стрит

Для разнообразных квалификационных групп (грейдов) может быть установлена одинаковая или разная ширина диапазона. При постоянном абсолютном и регрессивном относительном росте средних значений в диапазоне (первый вариант) ширина диапазона будет одинаковой для всех грейдов. При всех других вариантах ширина диапазонов будет отличаться.

Обратить внимание. При построении диапазонов целесообразно учитывать необходимость стимулирования индивидуальных результатов и достижений работников определенных категорий и профессий (должностей). Если в этом есть потребность, то диапазон для соответствующей квалификационной группы (грейда) должен быть более широким.

Гибкость в построении межквалификационных соотношений (таблица 6), возможность маневрирования коэффициентами (их изменениями) в пределах диапазона, установленного для определенной группы (грейда), создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации.

Табл. 6. Пример построения межквалификационных соотношений

Источник: analitik-expert.ru