Факторы и пути повышения производительности труда

3.3 Факторы и пути повышения производительности труда

Квалификационный уровень рабочих на прямую влияет на себестоимость продукции цеха, а именно на такие статьи как:

— заработная плата с отчислениями;

— затраты на сырье и материалы.

Поэтому далее произведем расчет данных статей затрат после внедрения мероприятия.

Далее в таблице 8 произведем расчет заработной платы основных рабочих после повышения квалификационного уровня.

Сравнительный анализ ФЗП с отчислениями

Показатель	До внедрения мероприятия	После внедрения мероприятия	Изменения
			тыс. руб.	%
Заработная плата основных рабочих	96 809	99 360	2 551	2,6
СОЦ. ОТЧИСЛЕНИЯ	25 170	25 834	663	2,6
Всего	121 979	125 194	3 214	2,6

Практические инструменты повышения производительности труда

Таким образом, после повышения квалификационного уровня основных рабочих, затраты на заработную плату с отчислениями увеличатся на 3 214 тыс. руб., или на 2,6% и составят 125 194 тыс. руб.

Далее произведем расчет производительности труда после повышения квалификационного уровня рабочих, используя метод корреляционно-регресионного анализа.

Формы проявления взаимосвязей весьма разнообразны. В качестве двух самых общих их видов выделяют функциональную (полную) и корреляционную (неполную) связи.

Корреляционная связь (которую также называют неполной, или статистической) проявляется в среднем, для массовых наблюдений, когда заданным значениям зависимой переменной соответствует некоторый ряд вероятных значений независимой переменной.

По направлению связи бывают прямыми, когда зависимая переменная растет с увеличением факторного признака, и обратными, при которых рост последнего сопровождается уменьшением функции.

Относительно своей аналитической формы связи бывают линейными и нелинейными. В первом случае между признаками в среднем проявляются линейные соотношения. Нелинейная взаимосвязь выражается нелинейной функцией, а переменные связаны между собой в среднем нелинейно.

Задачи собственно корреляционного анализа сводятся к измерению тСоц. отчисленияоты связи между варьирующими признаками, определению неизвестных причинных связей и оценке факторов, оказывающих наибольшее влияние на результативный признак.

Факторы повышения производительности труда

Задачи регрессионного анализа лежат в сфере установления формы зависимости, определения функции регрессии, использования уравнения для оценки неизвестных значений зависимой переменной.

Практически для количественной оценки широко используют линейный коэффициент корреляции. Если заданы значения переменных Х и У, то он вычисляется по формуле:

Х – зависимый фактор;

У – результативный фактор;

n – число наблюдений.

Параметры а0 и а1 оцениваются с помощью процедур, наибольшее распространение из которых получил метод наименьших квадратов. Его суть заключается в том, что наилучшие оценки а0 и а1 получают, когда сумма квадратов отклонений по уравнению регрессии должна быть минимальной. Сумма квадратов отклонений является функцией параметров а0 и а1. Ее минимизация осуществляется решением системы уравнений:

Исходя из расчетных данных система уравнений примет вид:

Следовательно, уравнение регрессии примет вид:

Для измерения связи используем коэффициент корреляции:

Рис. 3.5 Трудоемкость производственной программы

Таким образом, после внедрения мероприятия, производительность труда увеличится на 15,9%, что повлечет за собой рост выпуска товарной продукции на 79 896 тыс. руб.

Источник: topuch.com

Пути повышения производительности труда: производственные и кадровые резервы

Современная экономика диктует свои правила, в число которых входит обязательное требование постоянного повышения результативности труда работников. Без высоких показателей в этой области заниматься ни одни делом с высокой прибылью не получится. Но что можно сделать для повышения производительности труда?

Виды производительности

Перед тем как обсуждать повышение результативности работы сотрудников компании, было бы не лишним вспомнить о видах производительности. Итак, она делится на несколько подтипов:

• Фактическая.
• Наличная.
• Потенциально возможная.

Итак, обсудим каждую разновидность.

Фактическая, вопреки распространенному мнению – это не та производительность труда, которая зафиксирована на каком-то предприятии в текущий момент времени. Это результативность работы по отношению к тому количеству товаров или услуг, которые были выпущены/оказаны компанией.

Наличная – показывает, какой реальной производительности можно добиться, если полностью исключить все издержки и простои. Следует отметить, что данный вид на практике практически нереализуем, но его можно считать неким эталоном, к которому необходимо стремиться, и с которым следует сравнивать фактически полученные результаты производительности труда на производстве.

Потенциально возможная, в общем-то, очень похожа на предыдущую. Здесь также рассматривается возможная производительность, которой можно добиться при полном устранении всех негативных факторов, полном же обновлении и замене всех факторов и средств производства.

По каким критериям оценивается производительность труда на производстве?

Чтобы правильно выявить реальную величину эффективности труда работников, нужно знать о важнейших ее показателях. Всего выделяют ровно семь критериев:

• Показатели действенности. Насколько эффективно предприятие может достигать поставленных целей, каковы его производственные возможности.
• Экономичность. Как можно понять из названия, так называется оправданное и эффективное использование имеющихся у предприятия ресурсов.
• Качественность. Соотношение между ожидаемым инвесторами показателями производства и фактическими результатами.
• Показатели прибыльности. Определяются как соотношение между фактическими издержками и практически полученной чистой прибылью.
• Собственно производительность. Соотношение объема трудозатрат к объему полученной продукции/выполненных услуг.
• Качественность трудовой жизни. Насколько хорошо организован рабочий процесс и отдых работников. Оценить этот аспект особенно помогают анонимные вопросы с предложениями и замечаниями в адрес руководства компании.
• Инновационность. Наличие и количество нововведений. Желательно, чтобы при этом велась статистика, показывающая соотношение трудозатрат и прибылей до и после введения.

Производственные факторы, оказывающие влияние на производственный процесс

Многие специалисты сходятся во мнении, что наиболее сильное влияние на производительность оказывают два основных фактора:

• Квалификация. Чем она выше, тем большего может добиться сотрудник за единицу времени. Распространено мнение, что нужные кадры можно «выращивать» внутри самой компании, но это не совсем так. В некоторых случаях это утверждение справедливо, но практика показывает, что привлечение уже готовых профессионалов значительно увеличивает производственные возможности.
• Управление временем. Даже грамотный профессионал впустую потратит рабочее время, если не будет владеть умением правильно его распределять. Сегодня существует множество обучающих методик, которые, при их внедрении на производстве, могут значительно повысить прибыльность вашей компании.

Здесь нужно отметить, что существуют и другие правила, автоматически связанные с первыми двумя рекомендациями:

• Правильная постановка адекватных целей.
• Заранее определяемые приоритеты их достижения.
• Планирование дел в перерасчете на какой-то определенный рабочий период.
• Правильная мотивация сотрудника = увеличение производительности труда. Это аксиома.

Отечественный бизнес особенно отличается последним критерием, причем далеко не в лучшую сторону. Отчего-то руководители многих предприятий считают лучшей «мотивацией» угрозу увольнения. Следует помнить, что современный рынок специальностей уже играет «во все ворота». Проще говоря, рабочий востребованной специальности (техник, инженер, ИТ-специалист) работу отыщет всегда, а вот руководству компании будет очень непросто обеспечить фирму адекватной заменой.

Так что лучшей мотивацией, как того и требует капиталистический устой, является финансовая. Есть премия при качественном выполнении работы – есть отдача работника и его желание наращивать темпы производства. Постоянные же штрафные мероприятия по повышению производительности труда если и помогают, то ненадолго. Вскорости неизбежно начинается массовая «текучка» кадров, из-за которой многие компании в конце концов оказываются если и не на грани банкротства, то близко к тому.

Кроме того, для правильной и эффективной работы всегда было важно разделение рабочих процессов и видов деятельности. Например, следует разделять планы по продажам и фактическому поступлению денег за тот же отчетный период. К примеру, сотрудник мог продать 100 станков, но полная оплата за них придет только через полгода-год, так как куплены они были в лизинг или на схожих условиях. Когда используется мотивация труда, основанная на прибыли за короткий промежуток времени, она оказывается неэффективной.

Как может проявляться производительность работы?

На экономию рабочего времени указывает сокращение трудозатрат на единицу продукции при общем увеличении количества выпускаемого товара/оказываемых услуг. Самое главное при этом – максимально сократить трудовые издержки, но не в ущерб качеству выпускаемой продукции. В этой же связи руководству предприятия всегда нужно помнить о том, что лучше принять на работу одного высококвалифицированного работника с назначением ему достойной зарплаты, чем наем десятерых низкооплачиваемых сотрудников, которые вместе будут выпускать меньше продукции. Это простейшие методы повышения производительности труда, которые отчего-то оказываются без внимания.

Из этого вытекает одно важное правило – постоянное стремление к повышению качества создаваемого товара при (по возможности) сохранении текущего объема выпуска или его увеличении. Современная экономика в этой сфере диктует особые правила – стремление к максимальной механизации производства, внедрение в производственный процесс можно большего количества автоматизированных линий с сокращением количества живых сотрудников.

Сокращение времени работы – также положительный показатель повышения производительности труда. Это достигается за счет уплотнения рабочего процесса, внедрения новых методов производства и обработки сырья, что экономит время сотрудников и позволяет им сосредотачиваться на рабочем процессе. При этом также может быть достигнут производительный, последовательный рост производительности, чего в других условиях достичь бывает сложно или вовсе невозможно.

Основные факторы, косвенно влияющие на производительность труда

Есть две группы факторов, непосредственно влияющих на результативность труда и качество выпускаемой сотрудником продукции: внешние и внутренние. К внешним следует относить:

• Факторы природного происхождения. Если люди работают в условиях предельно высоких или низких температур, то высокой производительности труда можно не ждать.
• Политические. Если в обществе ширится социальное расслоение, когда 1% населения получает доходы от результатов труда прочих людей, то мотивация работников также стремится к нулю.
• Общеэкономические факторы, к которым относится величина налогов, наличие или отсутствие льгот, поддержки со стороны государства и т.д.

К внутренним факторам повышения производительности труда может быть отнесено следующее:

• Внедрение в производственную практику новейших технологий и прочих достижений научно-технического прогресса.
• Своевременная коррекция структуры компании, направленная на оптимизацию внутренних процессов.
• Совершенствование управленческих функций.
• Правильная мотивация труда, распределение времени производственных процессов.

Визуализация производительности труда

Предположим, что ситуация с производительностью труда на предприятии оставляет желать много лучшего. Ситуацию может переломить стенд, визуализирующий управление этим процессом. Здесь в виде графиков отображается эффективность и все имеющиеся на каждом участке нарушения. Важно выявить те корреляции, которые оказывают влияние на показатели эффективности работы каждой смены.

Все это должно отображаться параллельно с графиками, на которых указываются объемы потребляемых ресурсов и трудозатраты. Проще всего зеленым цветом показывать нормативы, укладывающиеся в норму или «перебивающие» ее, а красным, соответственно, — те, которые в норму не уложились. Так можно быстро понять, на каком именно этапе в рабочий процесс вкрадывается ошибка. Важно, чтобы непосредственный начальник рабочих обсуждал с ними эти вопросы перед каждой сменой. Такой подход в некоторых случаях позволяет решить проблему на месте, а также определить резервы повышения производительности труда (определяет свободное время, разрывы между процессами выпуска товара).

Передовики труда

Заметим, что информационные стенды могут и должны содержать иные разделы, главными из которых будут те, где отображена информация о наиболее отличившихся сотрудниках. Простой психологический прием – в конце смены сразу заносить результаты в таблицу, а при приеме новой партии работников эти цифры озвучивать. У них наверняка появится стремление если не перевыполнить, то, по крайней мере, не отстать от товарищей. Проще говоря, стенды привносят в производственный процесс элемент соревнования, увеличивают эффективность управления.

Научные методы оценки производительности работы

Конечно же, перед тем как предпринимать меры, направленные на повышение производительности труда, необходимо эту самую производительность как можно точнее оценить. Для этого наука советует использовать два показателя:

• Трудоемкость процесса.
• Непосредственный объем выработки.

Известно, что данные показатели обладают обратной зависимостью по отношению друг к другу. Выработка может быть определена как соотношение затрат и объема полученной продукции. Показателями объема продукции могут выступать следующие факторы:

• Стоимостное количество изготовленной и уже отгруженной продукции.
• Валовые товары и все прочие аналогичные показатели. Могут учитываться также те объемы, которые были выпущены на смежных предприятиях за отчетный период.
• Также следует учитывать показатели, полученные без учета сырья, энергии, амортизационной стоимости оборудования.

Под затратами может пониматься как размер трудозатрат, так и полные затраты. Но все же наиболее показательна в этом плане трудоемкость. Повышение производительности труда на предприятии обратно пропорционально трудоемкости. Чем она выше, тем меньше продукции в конечном счете сможет сделать один работник или целое предприятие. Таким образом, всегда нужно стремиться к ее максимальному снижению.

Механизация производства

Отчего-то некоторые руководители предприятий считают, что трудоемкость можно «победить», уплотняя рабочее время и абсолютно не вкладываясь в механизацию и техническое развитие производства. Такой подход порочен и приводит лишь к повышению текучести кадров. Механизационные пути повышения производительности труда имеют немало преимуществ:

• Можно установить прямую зависимость между объемами производства и трудозатратами на конкретном временном отрезке.
• Позволяет исключить вариации эффективности работы в зависимости от внешних факторов (климата, режима труда).
• Можно точнее сопоставлять показатели эффективности труда в разных цехах и линиях производства. Опять-таки, без учета внешних факторов.
• Наконец, можно четко определить потенциальные резервы для увеличения.

А сейчас мы наконец-то поговорим о методиках повышения производительности труда, отталкиваясь от всех вышеописанных фактов.

Основные методики повышения производительности

Научно обоснованы следующие методики и способы, благодаря которым производительность рабочего процесса можно серьезно поднять:

• Укрепление материально-технической базы. Если у рабочего будет через каждые 20 минут ломаться станок, много деталей он физически сделать не сможет.
• Современные средства управления и повышение личной ответственности руководителей среднего звена. Часто бывает так, что менеджеры мистическим образом получают премии за успехи производства, к которым они слабо причастны, и полностью избегают ответственности за провалы собственных нововведений. Это серьезно роняет мотивацию работников и их желание трудиться (нужно повышать эффективность управления).
• Постоянный анализ производственных процессов, основанный на графических стендах (о них мы уже говорили). Так легко можно выявить все факторы повышения производительности труда и проблемы, которые приводят к значительному падению производительности.
• У каждого сотрудника должна быть перед глазами его должностная инструкция. Часто бывает так, что непосредственное начальство предпочитает «затыкать» работниками дырки в производстве, образовавшиеся из-за их собственных просчетов. Каждый сотрудник должен точно знать, что именно он должен делать, и куда именно сообщать о нарушениях рабочего распорядка.
• Улучшение организации труда и отдыха сотрудников. Человек значительно лучше отдохнет не в заплеванной курилке, а в специально оборудованной комнате, где можно посидеть и посмотреть телевизор, послушать радио, выпить чая и т.д.
• Мотивация. Каждый сотрудник должен знать, что за предложенную им модернизацию рабочего процесса, которая приведет к реальным прибылям предприятия, получит премию именно он, а не десяток его начальников.
• Опять-таки, повышение производительности труда работника возможно за счет его прямого участия в ликвидации насущных проблем. Зачастую станочники лучше знают причины спада производства, чем менеджеры среднего звена, вообще не бывавшие в производственных цехах.
• Все показатели эффективности труда нужно регулярно оценивать и оглашать. Они не должны представлять собой сухие цифры отчетов, которые вызывают интерес только у инвесторов.

Все описанные нами пути повышения производительности труда просты, но о них часто забывают. Это сказывается на объемах прибыли и приводит к уходу наиболее ценных производственных кадров.

Производственные и кадровые резервы роста

Способы повышения производительности труда

Повышение производительности труда является сегодня одной из наиболее актуальных проблем в бизнесе. По данным различных исследований, российские предприятия катастрофически отстают по этому показателю от европейских, японских и американских компаний. Какие же существуют инструменты и технологии для повышения производительности? Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие. Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т. п.

Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений. Об этом и пойдет речь.

Кому нужна стабильность

Рассмотрим модель мотивации, состоящую из двух основных групп факторов – работающих на удержание сотрудников и воздействующих на их вовлечение в рабочий процесс. К первым относятся комфортные условия труда (свет, вода, чистое помещение и проч.), безопасность рабочего места (это особенно важно на производственной площадке), величина заработной платы и проч.

Эти факторы обеспечивают чувство стабильности и защищенности у сотрудников. На вовлечение работают такие факторы, как возможность профессионального и карьерного роста, приобретение новых знаний и навыков, получение признания и т. п. Они создают драйв, стремление к лучшему результату и повышению эффективности.

Данные группы факторов в разной степени влияют на сотрудников всех уровней. Как правило, от специалистов и руководителей мы в первую очередь ждем мотивации на достижение. На рядовых позициях персонал больше тяготеет к стабильности, которая является, по сути, залогом его комфортного существования на работе.

Акцент на факторах, создающих стабильность, повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть персонала. В компании с такими условиями труда люди остаются работать многие годы, в подобных организациях нет проблем с передачей знаний от опытных специалистов. Рабочим в принципе не свойственна ориентация на частые изменения, они готовы трудиться на предприятии в течение многих лет, если уверены в работодателе и чувствуют защищенность. …рядовой персонал тяготеет к стабильности, которая является залогом его комфорта на работе. Акцент на стабильности повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть…

Рассмотрим пример из практики. Менеджмент производственной компании решил внедрить новую систему мотивации рабочих. Новая модель предполагала установление связи между вознаграждением и результатами деятельности сотрудников, что привело к увеличению объема работы.

В результате рабочие отказывались от возможности влиять на размер своей заработной платы и уходили на заведомо меньшие деньги в другие компании. Данная организация столкнулась с тем, что, попытавшись решить задачу увеличения эффективности, недостаточно продуманно подошла к этому вопросу и потерпела крах. Руководство этого предприятия своими действиями поставило под угрозу ощущение стабильности у сотрудников, увеличило текучесть персонала, что поставило компанию в ситуацию дефицита кадров.

Борьба с абсентеизмом

Мотивирующая функция зарплаты

Перед менеджментом компании встали следующие вопросы. Чем можно объяснить сложившуюся ситуацию и как ее можно изменить? Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время? Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала? Нас пригласили для реализации проекта по определению путей повышения эффективности.

Мы опирались на то, что организация производства в компании была эффективной, так как демонстрировала свою успешность в других странах. Поэтому при формулировании гипотез о причинах низкой производительности труда мы сконцентрировались на деятельности персонала.

Возникло предположение, что повышение мотивации сотрудников, их большее вовлечение в работу и ориентация на результат позволят повысить производительность труда и достичь европейских показателей. Для поддержания стабильности персонала необходимо, чтобы зарплата соответствовала рынку, система начисления была справедливой, а выплаты регулярными.

Сравнение вознаграждений рабочих (постоянной и переменной части) с рынком показало, что в целом уровень оплаты находится на среднем уровне, то есть является адекватным для подобных позиций. Выплаты происходили регулярно, задержек в выплатах в компании не было. При опросе сотрудников мы получили данные, что те считают размер оплаты труда справедливым. Далее мы оценили мотивирующую функцию системы оплаты труда. Нам важно было понять, насколько она побуждает людей работать лучше. Были выявлены следующие проблемные зоны:

• низкая прозрачность. Рабочие не знали, что в компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу;
• отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников. В организации не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности поощрять эффективных сотрудников;
• несоразмерность бонуса. Размер премий, реально получаемых персоналом за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3%). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.

Моделирование трансформации

На этапе моделирования решения стало понятно, что трансформация существующей системы вознаграждения создаст в компании устойчивую мотивационную модель и поможет повысить эффективность работы сотрудников.

Для того чтобы схема стимулирования оказалась действенной, необходимо, чтобы она была улучшена по следующим критериям:

• прозрачность – сотрудникам должно быть известно, из чего складывается их доход;
• возможность оказывать влияние на размер своего дохода – понимание сотрудниками зависимости своего дохода от вложенных усилий;
• соразмерность – размер переменного вознаграждения должен быть мотивирующим, слишком низкий процент вознаграждения за высокую эффективность работника может оказать обратный, демотивирующий эффект и дискредитировать всю систему оплаты.

Если система оплаты в компании выстроена прозрачно для сотрудников и нацелена на результат труда, она будет служить мощным мотивационным драйвером.

Из данного примера видно, что при существующей в компании проблеме с низкой эффективностью работы персонала и высокой стабильностью, обеспеченной условиями труда, внедряемая система оплаты должна:

• мотивировать сотрудников на достижение большего результата;
• поддерживать ощущение стабильности у рабочего персонала, особенно на этапе внедрения новой системы

Это позволит, с одной стороны, избежать всплеска текучести и недовольства изменениями со стороны рабочих, с другой стороны – достичь поставленной цели: повысить производительность труда.

Новая система стимулирования

Предложенное нами решение выглядело следующим образом. Новая система денежной мотивации должна была состоять из фиксированной и переменной части. В компании было принято производить повышение окладов в январе каждого года.

Ориентируясь на данные обзоров заработных плат, мы предложили не изменять фиксированные части оплаты труда и оставшиеся в результате суммы заложить в бонус­ный фонд. Последний было предложено формировать на основе параметров, представленных в таблице.

Таблица. Параметры формирования бонусного фонда

Основание	Название	Описание
Для начисления бонуса	Производительность труда	Фактическая процентная доля выполнения плана за месяц для всего производства
Для изменения бонуса	Абсентеизм	Любое отсутствие на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска
	Качество продукта	Процент брака от общего количества выпущенной продукции

При этом размер бонуса предлагалось рассчитывать исходя из оценки непосредственного руководителя. Была разработана шкала, на основании которой управляющий мог присвоить определенный балл подчиненному. Для обеспечения эффективности системы на начальном этапе внедрения оценки сотрудникам выставлялись группой менеджеров, в которую входили начальник смены (бригадир) и начальник цеха.

Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников.

Основные преимущества данной системы:

• прозрачность требований к сотрудникам – критерии оценки были донесены до трудящихся;
• соразмерность – бонусный фонд был увеличен за счет ежегодных повышений;
• возможность оказывать влияние. Мы обеспечили понятность критерия желаемого результата, заменив основание для выплаты бонуса с труднодостижимого «рекорда» на понятный для рабочих критерий «выполнения плана производства за месяц».

Кроме того, мы не привязывали систему вознаграждения к результатам отдельных цехов, тем самым сохранив принцип общей ответственности за результат.

В результате по итогам внедрения новой системы мотивации производительность труда рабочих выросла, что приблизило производство в России к европейским показателям. Кроме того, повысилась общая удовлетворенность рабочих условиями работы в компании.

Рискованное изменение

Любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений.

Менеджменту необходимо уделять повышенное внимание к процессу внедрения, постоянно контролировать этапы проекта, наблюдать за ситуацией в коллективе. Кроме того, нужно отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости.

При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски.

Низкая вовлеченность руководителей, отсутствие поддержки изменений с их стороны. Так как именно топ-менеджеры являются «агентами изменений» внутри компании, для любых нововведений крайне важна их поддержка. Обеспечить вовлеченность и поддержку руководителей поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы. Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении.

Недостаточная внутренняя коммуникация. Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива. Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается. Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому.

Для достижения желаемого результата необходимо использовать формальные и неформальные каналы коммуникации. Первые – это собрания коллектива, рассылки, доски информации, внутренний сайт. Вторые – корпоративные мероприятия, соревнования, совместный отдых и проч.

Повышение производительности труда – задача не из легких. Отечественным компаниям предстоит пройти долгий путь от модернизации производства и внедрения эффективных систем корпоративного управления до изменения ментальности самих работников.

Грамотная и сбалансированная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на российских рынках.

Редакция журнала «Консультант»

Источник: delovoymir.biz