Иногда мой пятилетний сын меня спрашивает вечером: «Папа, а что ты сегодня делал на работе?» Я ему начинаю рассказывать примерно следующее: «Ну я разговариваю и тетями и дядями по поводу того, какую работу они могут выполнять, что они умеют делать…» — бывает, особенно после тяжелых дней, что я ему отвечаю: «Сегодня я мирил дяденек и тетенек друг с другом, потому что они очень сильно поссорились». В общем, очень часто я даю сыну совершенно разные ответы на его стандартный вопрос.
Вот я постепенно стал больше размышлять о том, что же все-таки должен уметь, знать и делать эйчар в компании. Многие считают, что руководители кадровых служб должны делать все, что связано с персоналом. И к тому, что связано с персоналом, можно отнести множество разных поручений.
Ну, например, съездить в гости к заслуженному сотруднику компании, который лет 10 уже не работает, и поздравить его лично с днем рождения. Есть масса вопросов, которые эйчары делают каждый день. От участия в судах по трудовым спорам и организации корпоративов до проведения кадровых аудитов и заполнения трудовых книжек.
Каким должен быть эйчар (глазами CEO)
Спектр задач эйчара настолько широк, что зачастую сложно себе представить, что он должен знать, уметь и делать. Конечно, многие могут справедливо заметить, что процессы управления персоналом нужно делить между сотрудниками, что есть менеджеры по подбору персонала, есть инспекторы отдела кадров, есть специалисты по обучению и т. д. Каждый должен делать свою работу. Но в послекризисный период работодатели стараются унифицировать менеджеров по персоналу в плане круга выполняемой работы, делая «многостаночников». Особенно это касается российских работодателей. Поэтому, чтобы быть востребованным на рынке труда, современный эйчар должен уметь решать массу абсолютно разноплановых задач.
Итак, давайте попробуем перечислить набор навыков, необходимых менеджеру по персоналу для работы:
— развитые навыки проведения переговоров. Менеджер по персоналу регулярно проводит переговоры — от переговоров с кандидатами до переговоров с кадровыми агентствами, ивент-агентствами, приглашенными тренерами, увольняемыми сотрудниками и т. д. Думаю, никто не будет возражать против того, что менеджеру по персоналу, для того чтобы эффективно представить свою организацию кандидату, надо уметь убеждать, влиять на собеседника.
По сути, эйчару нужно «продавать» вакансию кандидату (если речь идет об Executive search, да и при обычном рекрутменте это очень полезное качество). И метод «пассивных продаж» на нынешнем рынке труда неприемлем. Если менеджер не способен «продавать» вакансию, значит он никогда не сможет быстро закрывать сложные позиции. Кроме того, менеджер по персоналу должен получить внятное и обоснованное описание вакансии от «заказчика» — руководителя подразделения. Это тоже зачастую очень сложная и изнурительная процедура, связанная с переговорами и согласованиями, формированием и обоснованием требований к вакансии;
— навык обработки информации. Ну уж этот навык эйчары применяют чуть ли не каждый день. Ежедневно службой персонала оформляется множество отчетов, справок, приказов, положений, договоров и прочих документов. При этом важно не только хорошо знать автоматизированные способы обработки данных , но и уметь их грамотно описать.
Разбираем HR профессии. Кто есть кто?
Так, работа с количественными показателями требует знаний в области статистики и математики. Например, невозможно составить обзор заработных плат, не имея представления о медианных значениях, перцентилях и квартилях.
Навыки описания данных , полученных в ходе обработки информации, нужны при составлении заключений — например, после проведенных кадровых аудитов в представительствах, филиалах компании;
— навык составления, оформления документов. Этот навык также используется кадровиками ежедневно. И используется он также широко — от оформления писем в военкоматы и заполнения карточек Т-2 до составления протоколов оценки, оферт выбранным кандидатам. Часть кадровых документов нас обязует оформлять законодательство, но есть также часть, которую мы заполняем в соответствии с нашими внутренними процедурами;
— навыки презентации / публичных выступлений. Многие, прочтя предыдущую фразу, зададут вопрос: «Ну а это-то менеджеру по персоналу зачем?» И в качестве ответа на этот вопрос я приведу несколько примеров. Видели ли вы, как проходят распределения студентов и ярмарки вакансий в вузах (особенно технических)? Я неоднократно присутствовал на подобных мероприятиях.
Далее поделюсь одним из своих наблюдений на распределении студентов в одном из региональных вузов. Данное мероприятие проходило в конференц-зале. На трибуну поднимались представители работодателей и рассказывали о благах работы в своей компании перед аудиторией студентов.
В конечном итоге мероприятие превратилось в фарс потому, что каждый из выступающих пытался представить свою организацию не хуже, чем предыдущий оратор. Представители работодателей настолько увлеклись «приукрашиваниями» своих компаний, что молодым ребятам в зале стало смешно. Вместо формирования интереса к компании представители работодателей (а в последнее время это именно менеджеры по персоналу) вызвали только улыбку выпускников.
Навыки презентации нужны эйчару и для того, чтобы выгодно представить новые изменения в компании, публично выступить с отчетом о проделанной работе или с новой инициативой на собрании и т. п.;
— навык адаптации к изменениям. Это также, пожалуй, один из важных навыков для эйчара. Ведь если в компании произошли изменения, то одними из первых к ним должны адаптироваться кадровики. Так как именно кадровики далее транслируют решения руководства об изменении, например, системы оплаты труда или о реорганизации структуры компании;
— навык преодоления возражений и противодействия манипуляциям. Этот навык отчасти относится к навыку проведения переговоров. Тем не менее я выделил его в отдельный навык, так как данное умение чрезвычайно значимо в работе эйчара. Возражения в отдел по работе с персоналом поступают и от сотрудников, и от руководства.
Как правило, возражения касаются соблюдения тех или иных процедур — от ответов на вопросы «Зачем нужно заполнять задание на испытательный срок?» до «А можно мне пока не делать запись в трудовую книжку?» Кадровики ежедневно работают с возражениями — как устными, так и письменными. Кадровикам приходится преодолевать и направленные на них манипуляции. Угрозы, интриги, провокации и т. д. — это все то, с чем специалисты по кадрам работают каждый день, выделяя из потоков информации полезные данные, позволяющие делать прогнозы, предположения, предупреждая возможные риски для компании;
— навыки развития персонала. Потребность в применении данного навыка может проявляться как в индивидуальном коучинге «молодых» руководителей, так и в адаптации новых сотрудников к работе. Педагогические методы также применяются кадровиками при решении конфликтных ситуаций. И зачастую от того, насколько эффективно кадровик применяет свои педагогические знания, зависит и его авторитет в компании;
— навык активного слушания. Этот навык я также выделил в отдельное описание, так как нагрузка на данную деятельность в работе кадровика очень высока. Не так давно в книге «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови я выбрал для себя одну из десятков важных мыслей этой книги. Мы все учились говорить, писать, считать и т. д.
Но, к сожалению, очень мало времени посвящали такой функции, как слушание. В современном обществе люди очень мало слушают друг друга, они скорее просто говорят по очереди, и мало кто пытается по-настоящему услышать и понять собеседника. Именно из этого тезиса исходит один из 7 навыков высокоэффективных людей: «сначала стремись понять, а потом быть понятым».
Это очень важная мысль, и без ее осознания любому управленцу, в том числе и менеджеру по персоналу, будет тяжело развиваться и добиваться высоких результатов в работе. В понятие активного слушания я также вкладываю общеизвестную мысль о достижении эмпатии при общении с собеседником. Это умение требует, безусловно, больших затрат энергии, но эмпатическое общение может компенсировать данные затраты. Ведь чем глубже ты стараешься понять человека, чем больше он тебе открывается, тем больше он начинает тебе отдавать своей позитивной энергии, выраженной в его благодарности.
К сожалению, очень часто бывает так, что со временем управленцы, руководители не хотят тратить время на «задушевные разговоры», многие специально притупляют в себе эмоциональность при беседах с коллегами, чтобы не тратить на это свою личную энергию. Тем не менее эмоциональный окрас разговора — это естественное явление.
Если сухо, искусственно общаться с подчиненными и коллегами, то они перестанут тебе доверять, будут избегать разговоров с тобой. Сухое общение можно сравнить с обедом в «Макдоналдсе». Вроде бы много всего съел, а есть все равно хочется. Это происходит, потому что пища для нас также окрашена эмоциями. Именно поэтому мы любим домашнюю еду, приготовленную с душой.
Чем больше мы запускаем в свою жизнь искусственного, тем больше мы становимся похожими на манекенов.
Поэтому кадровиков, которые сухо общаются с коллегами, а еще и, того хуже, друг с другом, сотрудники считают бездушными, циничными. Я и сам бываю грешен этим. Действительно соблазн отгородиться от всех стеной бюрократических процедур бывает очень большой.
Но если спросить самого себя в этом случае о том, какая польза в твоей сухости для людей, для сотрудников, с которыми ты работаешь, то понимаешь, что работать ты должен именно ради этих самых сотрудников. Им нужна твоя помощь, и закрываться от нее по меньшей мере нечестно и эгоистично. Ведь если ты выбрал эту профессию, то ты должен быть готовым всегда и во всем помочь, поддержать своих коллег. У нас же не возникает вопроса, почему воспитатель в детском саду должен любить детей или почему врач в 3 часа ночи должен делать операцию больному. Они тоже могут сказать, что у них в должностной инструкции такого не написано.
Позволив себе небольшое отступление от темы своей статьи, мне хотелось бы вернуться к навыкам менеджера по персоналу.
Итак, список полезных и применяемых эйчарами навыков мы могли бы продолжить и далее. Но даже описанных умений и знаний достаточно для того, чтобы утверждать, что менеджер по персоналу — это, безусловно, весьма полезный для компании человек. И именно этот человек, по-моему, может и должен активно участвовать в управлении компанией. На менеджера по управлению персоналом, обладающего вышеуказанными навыками на высоком профессиональном уровне, можно возложить ответственность и за комплектование компании кадрами, и за обучение и развитие персонала, и за предотвращение рисков, связанных с трудовыми спорами и конфликтами в компании, за формирование кадрового резерва и т. д.
Но все эти направления ответственности должны подкрепляться и соответствующими правами, и полномочиями. Например, комплектование кадрами может подразумевать многочисленные согласования и проведение 4–5, а иногда и большего количества собеседований с финальными кандидатами. При данной системе от руководителя кадровой службы бессмысленно требовать высоких показателей по «закрываемости» вакансий. Кандидаты просто находят более «сговорчивых» работодателей, и работа по поиску кадров превращается в Сизифов труд.
Развитие персонала сейчас в большинстве компаний подразумевает заявочную систему. То есть в отдел персонала приходят заявки на обучение, а менеджеры по персоналу организуют обучение.
Конечно, данный процесс должен существовать, но наряду с ним должен быть организован и процесс обязательного обучения персонала по тем замечаниям и рекомендациям, которые может дать отдел персонала. Допустим, прошел испытательный срок, и в ходе подготовки заключения о прохождении испытательного срока выяснилось, что сотруднику необходимо развить в себе навыки публичных выступлений.
Руководитель сотрудника не хочет заниматься его дальнейшим развитием, уровень компетенции подчиненного работника может устраивать руководителя, и для этого у него могут быть свои субъективные причины (например, он может просто бояться вырастить себе замену). Вместе с тем, по мнению кадровиков, новичку нужно было бы пройти дополнительное обучение по развитию навыков публичных выступлений.
В данном случае рекомендация кадровиков предоставляется объективно. У них нет умысла «гасить» потенциал сотрудника, кадровики, наоборот, заинтересованы в развитии человеческого ресурса. Ведь если сотрудник не будет иметь возможностей для развития, то он просто уйдет из компании. В результате возрастет показатель «текучести персонала», а руководитель бывшего сотрудника переложит вину за увольнение специалиста на кадровиков, сказав, что кадры нашли неадекватного работника или не смогли его грамотно адаптировать к принятым в компании правилам.
При этом любые перекосы в соблюдении пропорций ответственности и полномочий порождают искаженную картину деятельности отдела кадров. Если кадровиков грузят задачами, не предоставляя при этом права реального влияния на ситуацию, то у сотрудников отдела кадров создается впечатление, что от них ничего не зависит, что их постоянно используют в качестве «мешков для битья», что они «просто исполнители».
Формирование такого отношения к работе кадровиков губительно для организации. Ведь настроения кадровиков передаются и прочим сотрудникам, как инфекция. Если кадровики напряжены, зажаты и обижены, то, общаясь со своими коллегами, будут заражать своим настроем и других. Те же кандидаты на работу уже с первых минут общения с менеджером по персоналу могут почувствовать его угнетенность, неуверенность или сухость.
С другой стороны, если кадровик постоянно чувствует поддержку со стороны руководства и признание своих заслуг, то взгляд кадровика всегда весел, настроение бодрое и энергичное. С такими людьми приятно общаться и работать. Поэтому зачастую, когда работодатель говорит о том, что ему хотелось бы изменить в лучшую сторону психологический климат в компании, меня интересует то, как работодатель относится к своим кадровикам. Есть ли вообще у него такие специалисты?
Из своих рассуждений я сделал один вывод. Возможно, многим он покажется странным, дерзким и (или) даже смешным. Тем не менее я часто стараюсь описывать явления образно, сравнивая их с чем-то понятным и привычным. Особенно это помогает при описании сложных явлений. Так вот, если меня попросили бы описать образ кадровой службы с помощью понятной и простой ассоциации, то я бы описал его на примере образа солнца на приусадебном участке.
- Ведь именно от солнца зависит то, как быстро будут расти старые и новые посадки, достаточно ли им будет тепла, света и витаминов. Подобно этому кадровики ежедневно трудятся над созданием благоприятного психологического климата, признания, уважения труда молодых и заслуженных коллег, соблюдения традиций компании и многого того, что согревает работников ощущением стабильности, надежности, благополучия. Солнце питает нас энергией, и кадровики должны питать коллег своим пониманием, оптимизмом и верой в «светлое будущее».
- К солнцу тянутся все растения. Так же и к кадровой службе должны тянуться сотрудники, они должны понимать, что это то место, где им помогут, поймут или просто выслушают.
- Но для того, чтобы вырастить могучие деревья, солнце должно светить многие годы. Так и кадровики, отдавая свое тепло, свет, умения и знания, должны быть готовы к тому, что понадобится много времени, прежде чем можно будет ощутить плоды своей работы.
- Современные люди воспринимают солнце как нечто привычное и перестают ценить его свет и тепло. Так и многие сотрудники и руководители воспринимают отдел кадров как нечто обыденное и вспоминают о значимости кадровой службы только тогда, когда начинаются ненастья в виде конфликтов, интриг, споров, разногласий и прочих проблем в коллективе.
- И я думаю, самое важное в том, что, закрывая солнце тучами и не давая ему греть и светить, работодатели могут получить неспелый урожай или не получить его вовсе.
Я ни в коем случае не претендую на истинность, мудрость и исключительность моих слов. Это просто мое мнение, и в следующий раз, когда сын спросит меня о том, что я делаю на работе, я расскажу ему о солнце.
Источник: www.top-personal.ru
HR-процессы
Раньше на предприятии было достаточно одного-двух кадровиков, которые принимают на работу, увольняют и ведут табель учета рабочего времени. Но сейчас руководители многих организаций осознали, что кадры – главный ресурс компании. Поэтому создаются целые отделы, которые занимаются управлением персоналом, его мотивацией и развитием.
Эти и другие задачи входят в понятие «HR-процессы». Что это такое, из каких этапов они состоят, мы рассмотрим в этой статье. Дочитайте ее до конца, и у вас сложится полная картина, чем же занимается менеджер HR.
HR-процессы в организациях
Если максимально упростить HR-процесс и посмотреть на него с точки зрения сотрудника, то он сводится к следующему: прием на должность – работа – увольнение.
Однако с точки зрения HR-специалиста процесс немного сложнее:
- Планирование кадров.
- Поиск сотрудников.
- Отбор кандидатов.
- Адаптация новых специалистов.
- Аттестация штатных сотрудников.
- Развитие и мотивация кадров.
- Делопроизводство.
Из всех этих составляющих и складывается единый процесс кадрового отдела. Давайте рассмотрим эти HR-процессы подробнее и с примерами.
Планирование кадров
Планирование бывает краткосрочным (на 1 год) и долгосрочным (3–5 лет). Как правило, в компаниях придерживаются краткосрочного плана.
Кадровое планирование – это постоянный процесс. Нельзя один раз сесть и запланировать на 10 лет вперед, какие специалисты и когда понадобятся. Сотрудники неожиданно увольняются, уходят в декрет, открываются новые отделы и срочно появляется необходимость в узких специалистах. Даже предсказать расходы на заработную плату сотрудникам не всегда возможно.
Например, экономический кризис в стране становится причиной того, что доход компании снижается. Тогда зарплаты приходится урезать или сокращать штат. Поэтому планирование кадров не должно проходить реже, чем раз в три года.
В кадровом планировании нужно опираться на цели и задачи компании. Так, если предприятие в будущем планирует увеличить объем выпускаемой продукции, понадобится больше рабочих рук. Если у компании в планах повысить узнаваемость бренда, тогда нужны узкие специалисты по бренд-маркетингу и т.д. Важно также предусмотреть план действий, если нужные сотрудники не будут найдены в запланированный срок, или компания не успеет их обучить.
Во всем этом помогут ответы на основные вопросы:
- Сколько работников и когда понадобится? Какие навыки у них должны быть? Например, если компания ищет бренд-маркетолога, то он должен уметь анализировать рынок и покупательский интерес к бренду, составлять бюджет для продвижения бренда, уметь находить нестандартное решение и т.д.
- Как привлекать новых сотрудников в компанию? Понадобится ли сокращение или оптимизация штатных кадров? Если искать бренд-маркетолога, то как: в соцсетях, с помощью СМИ, по рекомендациям? А, может, необязательно искать нового специалиста, если можно обучить штатного маркетолога?
- Как эффективно использовать человеческие ресурсы в компаниях? HR-специалист должен оценивать личные и профессиональные качества сотрудников и смотреть, где они будут более эффективны. Например, в отделе веб-разработки один программист проявляет лидерские качества – в будущем из него выйдет руководитель отдела.
- Каких затрат потребует найм персонала, обучение, мотивация и т.д.?
Важно, чтобы все эти процессы HR обсуждались с директором компании и руководителями отделов.
Поиск персонала
На основе проведенного кадрового планирования менеджеры HR начинают поиск специалистов.
Первое, что нужно сделать – описать должность и основные навыки сотрудника. Если вакантное место ответственное, +рекомендуем составить профиль должности. Что это такое, как его составлять, мы рассматривали в одной из предыдущих статей.
После того как портрет специалиста будет составлен, нужно написать вакансию. Если вы ищете кассира в магазин, то достаточно указать заработную плату, адрес магазина, а для формальности – требования к сотруднику: ответственный, коммуникабельный, пунктуальный. Но если вы ищете специалиста, к составлению вакансии нужно подойти тщательно:
- описать четкие навыки и требования к кандидату, чтобы сразу отсеять неподходящих соискателей;
- описать условия работы, возможности карьерного роста, развития и все то, что может заинтересовать специалиста.
Не забывайте, что хороших кадров мало, и все компании за них борются. Поэтому ваше предложение должно быть конкурентоспособным и по уровню оплаты, и по условиям работы. Чтобы вы выбрали: работать в кабинете на 10 человек, а на обед ходить в ближайшую забегаловку или работать в личном кабинете, а обедать бесплатно в офисном кафетерии?
Далее нужно разместить вакансию. Для этого подойдут рекрутинговые сайты, СМИ, соцсети. Можно использовать хедхантинг, эксклюзивный поиск и другие методы поиска персонала (их мы также подробно рассматривали в предыдущих статьях).
Далее в кадровые процессы компании входит просмотр резюме, откликов, общение с кандидатами и приглашение на собеседование. Мы плавно переходим к следующему этапу кадрового процесса – оценка и отбор кадров.
Оценка и отбор кандидатов
Обязательный этап процесса подбора персонала – это сбор основной информации о кандидатах. Во-первых, нужно проверить достоверность предоставленной информации: дипломы, сертификаты, рекомендации с прошлых мест работы и прочие документы. Во-вторых, необходимо узнать, соответствует ли кандидат должности своими основными профессиональными навыками и личными качествами. Для этого проводят следующие процессы:
- интервью;
- тестирование;
- профессиональные опросники.
Интервью
Зачастую кандидатов приглашают на обычное собеседование и задают стандартные вопросы: где раньше работали, почему ушли, какие у вас достоинства и недостатки, почему хотите работать у нас. Но эти процессы можно сделать более эффективными, если использовать одну из методик интервью: по компетенциям или STAR.
Их суть в том, чтобы узнать реальные навыки соискателя, как он их применяет на деле. Кроме того, эти методики отражают не сухие факты (2 высших образования, стаж 7 лет), а опыт кандидата, процессы и ситуации, с которыми он сталкивался, а также то, как он их решал. Например, вы просите рассказать о том, как кандидат увеличил продажи, какие методы использовал, насколько они были эффективны. По ответу собеседника вы поймете, как он мыслит, действует, а благодаря этому – сможете спрогнозировать его успех на службе в будущем.
Обратите внимание! Интервью с таким процессом подходит для ответственных должностей: менеджеров, узких специалистов, генеральных директоров, руководителей. Если вы нанимаете бухгалтера, водителя или делопроизводителя – будет достаточно традиционного собеседования.
Разновидностей интервью много. Еще есть, например, brainteaser-интервью, где респонденту нужно ответить на каверзные вопросы, а интервьюеру – оценить нестандартность мышления. Или стресс-интервью, когда сотрудники HR намеренно создают напряженную обстановку, чтобы вывести собеседника из равновесия и посмотреть на его реакцию.
Тестирование
Это еще один метод в процессе оценки и отбора кандидатов. Тесты бывают на выявление личностных и профессиональных качеств.
Например, требуется нанять руководителя в отдел по связям с общественностью. Нужно выбрать специалиста стрессоустойчивого, коммуникабельного, с лидерскими качествами и т.д. Оценить характер кандидатов помогут психологические тесты. Они бывают разные: цветовые, стандартные опросники с вариантами ответов и другие.
Обратите внимание! Важно, чтобы тест проводил психолог, поскольку результат зависит от правильной интерпретации ответов. Квалифицированный психолог оценивает не только сами ответы респондентов, но и их поведение в процессе: кандидаты отвечают честно или пытаются сказать то, что от них хотят услышать.
Для выявления практических навыков и знаний кандидатов используют другую разновидность тестирования – профессиональные опросники.
Профессиональные опросники
Этот может быть анкета с вариантами ответов или вопросы на проверку нестандартного мышления, где респонденту нужно самому написать ответ. Также это могут быть какие-либо задачи по основным навыкам кандидатов. Например, программистам нужно найти ошибку в коде, а менеджерам по продажам – придумать ответ, который успокоит недовольного клиента.
Такие опросники помогут оценить логическое и системное мышление, умение анализировать информацию, работать с клиентами и многие другие компетенции. Главное в этом процессе – подбирать тип вопросов по профессии кандидатов.
Карьера эйчара
Рекрутеры и эйчары знают все о построении карьеры в любой сфере деятельности – их можно смело назвать вершителями судеб трудящихся граждан. Но вот парадокс, зачастую у специалистов кадрового дела собственный путь развития заходит в тупик. Преимущество работы в HR-отрасли состоит в том, что здесь можно довольно быстро взять максимально возможную высоту, выйти на руководящие позиции в короткие сроки. Но в этом-то вся проблема в эйчаре: пара-тройка повышений – и все! – карьерный потолок достигнут, а куда расти дальше – большой вопрос. Попробуем с ним разобраться.
Казалось бы, еще вчера новичок рекрутерского дела заглядывал в рот старшему наставнику, краснел от смущения на интервью с кандидатами и заикался от испуга перед заказчиками, а нынче он уже восседает в кресле директора кадрового отдела какой-нибудь крупной компании.
Местечко, конечно, комфортное, но и оно довольно скоро становится тесноватым – хочется с той же упоительной быстротой двигаться и дальше по карьерной лестнице, а некуда…
Но перед тем, как задуматься над тем, как пробить карьерный потолок, нужно для начала выяснить, как до этого потолка добраться. Путь от стажера до босса в HR-среде не особо длинный: при нужных задатках, целеустремленности и определенной удачливости его можно пройти лет за пять-семь. Вариантов старта карьеры кадровика несколько, а точнее – два. Первый, самый распространенный – устроиться в рекрутинговое агентство. Второй – начать с позиции внутреннего менеджера по персоналу в компании.
Зачастую карьерная лестница HR-специалиста берет начало именно в рекрутинговом агентстве. Во-первых, кадровые агентства гораздо охотнее принимают на работу новичков, тогда как устроиться в HR-отдел в крупную компанию гораздо сложнее – им подавай готовых специалистов с опытом. Во-вторых, работа во внешнем рекрутинге дает не только хорошие навыки в сфере подбора персонала, но и отличную возможность общения с заказчиками – представителями различных сфер бизнеса, что позволяет накапливать полезные связи и расширять профессиональный кругозор.
В-третьих, у рекрутеров со стажем появляется отличный шанс в дальнейшем попасть в кадровый отдел какой-нибудь крупной компании, причем сразу на довольно высокую должность. Другими словами, работа в кадровом агентстве является прекрасной стартовой площадкой для профессионального развития в сфере HR.
Впрочем, работу в КА совсем необязательно рассматривать исключительно как стартовый этап: довольно часто человек, начав с внешнего рекрутинга, уже не способен променять его ни на какую другую работу. «Да, многие уходят из рекрутинговых агентств во внутренний эйчар, и это перемещение зачастую расценивается как карьерный рост.
Однако бывают и обратные ситуации: иногда внутренние эйчары выбирают путь наемного «охотника». У нас был опыт, когда мы приняли на работу персональщика из кадрового отдела одной компании. С финансовой точки зрения наша сфера деятельности имеет свои преимущества: в агентстве доходы рекрутера зависят исключительно от его собственных усилий и возрастают пропорционально количеству закрываемых им вакансий. Другими словами, зарплатного предела здесь практически не существует, в отличие от внутреннего HR, где оклад обычно строго фиксирован», — поясняет директор петербургского кадрового агентства «Арес» Сергей Игоревич Лопаткин.
Еще одним преимуществом работы в КА является скорость перемещения по карьерной лестнице. Только эта самая лестница – ну уж очень коротенькая, всего пара-тройка ступеней. Набор должностей в рекрутинговой компании невелик, а потому карьерного потолка можно достигнуть очень быстро. Но это, разумеется, при должном усердии, способности к обучению и наличии вполне определенных качеств.
Кстати, эти самые рекрутерские умения, навыки и обязанности собираются стандартизировать: в 2014 году Минтруд уже представил официальный свод правил, которые формируют так называемый «золотой стандарт» российского рекрутмента. При этом данный документ не является юридической нормой – скорее, это практическое руководство, которое вобрало в себя лучшие практики оказания рекрутерских услуг.
По задумке авторов проекта, зафиксированный на бумаге стандарт качества приведет к повышению бизнес-культуры всех участников процесса, в ходе которого проиходит подбор персонала. Впрочем, не все представители профессионального сообщества вдохновились идеей стандартизации рекрутинга.
«Качество этой услуги повышать бессмысленно: в условиях жесткой конкуренции мы, волей не волей, развиваемся с вместе с нашими заказчиками, поскольку менятся уровень их требований к нам. Здесь все просто: если рекрутинговая компания находит качественных специалистов и несет гарантийные обязательства по их замене, то ей и дальше дают заказы лояльные клиенты и рекомендуют ее другим. Если фирма предоставляет некачественную услугу, то ее существование будет очень недолгим. Тут не работают методы «понукания свыше», которые, наверное, более уместны в госструктурах – вот, кстати, качество их услуг как раз неплохо бы повысить введением стандартов, осязаемых для чиновников любого ранга. В нашей же среде действует принцип естественного отбора, при котором выживает лучший», — отмечает Сергей Игоревич Лопаткин, директор КА в Петербурге «Арес».
В обнародованном списке требований, регламентирующих поиск персонала как услугу, действительно нет ничего кардинально нового. Вот, к примеру, что рекрутер должен уметь:
— собирать, анализировать и структурировать информацию
— творчески подходить к решению задачи
— определять методы и ресурсы для поиска персонала
— готовить квалификационные вопросы и презентацию кандидатов
— грамотно общаться, как в устной, так и в письменной форме, налаживать и поддерживать контакты в профессиональной среде
— анализировать резюме, верно интерпретировать результаты собеседований
— согласовывать графики интервью клиентов и заказчиков
— корректно отказывать кандидатам, не прошедшим отбор
— работать в информационной системе, установленной в компании
— обеспечивать документарное сопровождение выхода кандидата на работу и т.д.
и знать:
— специфику соответствующей профессии/отрасли – ключевые игроки, тенденции, профессиональная терминология
— зарплаты и льготы для соответствующей позиции
— источники информации о компаниях и кандидатах
— все инструменты поиска с технологическими особенностями каждого
— обладать широкой сетью потенциальных рекомендателей и отраслевых экспертов
— владеть технологией анализа резюме, интерпретации интервью
— технологией организации собеседования у клиента
— технологией отказов кандидатам, не прошедшим отбор
— знать правовые основы деятельности рекрутера – Закон о персональных данных, Закон «О занятости населения в РФ» в части недопустимых ограничений, указываемых в вакансиях, не имеющих отношения к деловым качествам работников.
— знать технологию обсуждения с клиентом поставленных задач
— понимать структуру ценообразования и коммерческих условий, планирование ресурсов проекта
— владеть документооборотом в рекрутменте
— знать инструменты оценки и тестирования при подборе кандидатов
— знать основы ТК в части найма и увольнения
— соблюдать гарантийные обязательства по поиску замены и т.п.
Кроме того, стандарт затрагивает тему образования специалистов по подбору персонала, но весьма поверхностно. В частности, в документе значится, что сотрудник, выполняющий проект по рекрутменту, обязан пройти специальное обучение, соответствующее его профессиональному и квалификационному уровню.
При этом отмечается, что формы обучения рекрутеров имеют свою специфику и пока не подлежат стандартизации – в общем, никакой конкретики. Обучение может проводиться как до, так и в ходе работы сотрудника в агентстве по найму, а проверку знаний специалиста и оценку готовности рекрутера к работе осуществляет его непосредственный руководитель.
«В принципе, такой подход уже давно практикуется во многих агентствах. В нашей компании в помощь новичкам идут и тренинги, и курсы, и шефство. Бывает, кстати, даже шефство наоборот, когда молодые сотрудники обучают коллег постарше новым методам подбора персонала, работе с соцсетями, навигации в специализированных программах и т.п.
В целом, обучаем в боях – даем сначала несложные вакансии, чтобы посмотреть, как человек будет справляться. Рекрутинг — очень специфический бизнес: сразу видно, кто будет работать и добьется успеха, а кому задачи по поиску и отбору кадров просто не по плечу. Последние обычно сразу отсеиваются», — рассказывает Сергей Игоревич Лопаткин, кадровое агентство в СПб «Арес».
При хорошей хватке и напористости можно довольно быстро стать востребованным и высокооплачиваемым консультантом по подбору персонала. Привлекательность работы рекрутера в кадровом агентстве по сравнению с работой эйчара в большой компании — в большой степени свободы и изрядной доли креативности. Неограниченные возможности заработка – вот главное преимущество внешнего рекрутинга, но вот до звучных и статусных должностей в этой сфере не дослужишься. Возможно, именно по этой причине многие рекрутеры в итоге разменивают внешний рекрутинг на внутренний.
Во внутреннем HR карьерный рост происходит гораздо медленнее, чем во внешнем, и во многом зависит от размера компании и ее внутренней политики. Наивысшим достижением здесь является должность HR-директора, и рядового специалиста от этой статусной позиции отделяет всего несколько ступеней:
Помощник менеджера по персоналу –> менеджер –> старший менеджер/руководитель определенного подразделения кадрового отдела –> HR-директор компании
Строгая иерархичная структура кадрового отдела компании дает прекрасные возможности для прогнозирования профессионального роста. Но проблема здесь та же, что и во внешнем рекрутинге: карьерный путь кадровика не намного длиннее, чем путь рекрутера из рекрутинговой компании, и до «потолка» HR-специалисту, как и его коллеге из КА, рукой подать.
В то же время у внутреннего кадровика гораздо больше возможностей, позволяющих разнообразить деятельность и уйти от рутины. Дело в том, что современный внутренний HR подразумевает весьма развернутую структуру и расширенный выбор специализаций в области управления персоналом, что позволяет строить карьеру не только по вертикали, но и по горизонтали.
Сейчас востребованы не эйчары «вообще», а специалисты с конкретной квалификацией, заточенные под решение определенных задач. Соответственно, кадровик, уставший от работы в одном подразделении, может попробовать свои силы в другом направлении: например, отвлечься от документооборота и заняться закрытием вакансий или перейти в отдел мотивации и адаптации, или переключиться на сферу корпоративного обучения. Такие вариации позволяют выбрать наиболее интересное направление и уже после этого заняться «вертикальным» ростом.
Вершина достигнута, куда дальше?
Итак, карьерную пирамиду в сфере HR нельзя назвать высокой, и оказаться на ее пике можно довольно быстро. Правда, руководящие позиции в кадровом деле требуют не только опыта и знаний, но и определенных личностных качеств. HR-директор должен обладать аналитическими способностями, коммуникативными навыками и ярко выраженными лидерскими качествами.
Все это позволяет видеть не просто бизнес-процессы в отдельности, а всю стратегию развития предприятия. В общем, столь высокая должность далеко не каждому менеджеру по плечу, и до директорского кресла добираются лишь самые целеустремленные. Такие люди не способны останавливаться на достигнутом, им нужен постоянный рост и развитие – и в этом их и счастье, и беда. Возникает вопрос — куда расти дальше, если взята последняя высота?
Отсутствие перспектив и осознание тупика – прямая дорога к профвыгоранию. Можно, конечно, до бесконечности перепрыгивать из компании в компанию в поисках новых, более интересных направлений бизнеса, более лояльного коллектива, более высоких зарплат, но смена внешней обстановки часто не спасает, так как в большинстве организаций кадровые отделы работают по схожим принципам и решают однотипные задачи. Возникает острое желание плюнуть на все и с совсем уйти из HR-отрасли – что ж, это тоже вариант. Однако, начинать карьеру с нуля в совершенно незнакомой сфере трудно: не все топовые эйчары готовы разом разменять престижную должность и хорошую зарплату на стажерское рабство с туманными перспективами.
Рассмотрим более приемлемые варианты дальнейшей судьбы эйчара, упирающегося в карьерный тупик:
- Бизнес-партнер. Директор по кадрам может стать ближайшим консультантом первых руководителей, расширив свои полномочия до участия в планировании дальнейшего развития компании, причем необязательно только в сфере HR. Пройдя соответствующую переподготовку, можно добиться звания «директор по развитию», «исполнительный директор» и т.д.
- HR-бренд-менеджер. Все больше компаний начинают уделять внимание таким вопросам, как имидж, корпоративные ценности, популяризация фирмы на рынке труда. В то же время HR-брендинг все еще остается достаточно новым направлением для российского бизнеса, а потому его освоение может вернуть скучающему эйчару интерес к профессии. Кроме того, HR-брендинг стоит на стыке маркетинга и пиара, а потому специалист, получивший опыт в этой сфере, может затем легко перейти в отдел рекламы и PR или маркетинга – это, кстати, к вопросу о радикальной, но безболезненной смене деятельности.
- Консультант на аутсорсе. Уставший от однообразия HR-директор может уйти в свободное плавание – заняться тренинговой деятельностью (вести обучающие курсы) или выполнять функции внешнего эйчара, оказывая консультационные услуги разным компаниям. А еще хорошие знания в области подбора персонала и управленческие качества открывают прекрасные перспективы для запуска собственного рекрутингового агентства – почему бы и нет?
Сюжет построения собственной карьеры каждый сочиняет под себя, важно учитывать только одно правило: история успеха не должна обрываться на покорении одной вершины. Совершенству нет предела – всегда можно придумать новую цель или хотя бы способ внести разнообразие в свою деятельность.
Источник: www.ares.com.ru