Что включает в себя управление рисками

Управление проектными рисками включает анализ и оценку рисков, основанные на использовании современных научных подходов и передовых технологий, а также снижение рисков в процессе реализации проектов. Риск — потенциальная численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде ущерба, убытков, потерь (например, ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств) в связи с неопределенностью, т.е. со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата от принятого хозяйственного решения, действия.

Измерение рисков — определение вероятности наступления рискового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя команда и инвестор проекта при его реализации, исходят прежде всего из специфики и важности проекта, из наличия необходимых ресурсов и возможностей финансирования вероятных последствий рисков.

Управление рисками. Семь простых шагов

Степень допустимых рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций в проект, запланированный уровень рентабельности и др. В количественном отношении неопределенность подразумевает возможность отклонения результата от ожидаемого (или среднего) значения как в меньшую, так и в большую сторону.

Соответственно можно уточнить понятие риска — это вероятность потери части ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов и/или обратное — возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления определенной целенаправленной деятельности. Эти две возможности, влияющие на реализацию инвестиционного проекта, должны анализироваться и оцениваться совместно.

Таким образом, риск представляет собой событие, которое может произойти в условиях неопределенности с некоторой вероятностью, при этом возможны три экономических результата (оцениваемые в экономических, чаще всего финансовых показателях): отрицательный, т.е. ущерб, убыток, проигрыш; положительный, т.е. выгода, прибыль, выигрыш; нулевой (ни ущерба, ни выгоды). Основная задача управления рисками заключается в оптимизации стоимости нейтрализации неблагоприятного воздействия риск-факторов, обеспечивающей успешную реализацию проекта.

На рис. 20.1 приведена обобщенная структура процессов управления рисками проекта. Основные процессы и методы управления рисками приведены на рис. 20.2—20.6. Рис. 20.3.

Методы управления рисками Рис. 20.4. Методы анализа и оценки рисков Рис. 20.6. Виды снижения рисков Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение процедур [7], которые перечислены ниже.

Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта. Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Качественная оценка рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

Система управления рисками за 5 шагов

Количественная оценка вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект. Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

Мониторинг и контроль рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления ими и оценка эффективности действий по минимизации рисков. Все эти, а также другие процедуры взаимодополняют друг друга. Каждая выполняется по крайней мере один раз в каждом проекте.

Несмотря на то что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать. Планирование управления рисками — процесс принятия соответствующих решений для конкретного проекта (рис. 20.7).

Этот процесс может включать решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации. Рис. 20.7.

Процессы планирования управления рисками проектов Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков (рис. 20.8). Идентификация рисков не будет эффективной, если не проводить ее регулярно на протяжении реализации проекта.

При этом необходимо привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов. Идентификация рисков — итерационный процесс. Сначала она может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта.

Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Более подробно анализ рисков приведен в п. 20.2. Качественная оценка рисков — процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения тех, которые требуют быстрого реагирования (рис. 20.9).

Такая оценка определяет степень важности рисков и способ реагирования. Доступность сопро- Рис. 20.8. Идентификация рисков проекта вождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Их качественная оценка — это оценка условий их возникновения и определение воздействия на проект стандартными методами и средствами.

Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которая часто встречается в проекте. В течение его жизненного цикла должна происходить постоянная переоценка рисков. Более подробно качественная оценка рисков приведена в п. 20.2.

Количественная оценка рисков определяет вероятность их возникновения и влияние их последствий на проект, что помогает группе управления им верно принимать решения и избегать неопределенности (рис. 20.10).

Количественная оценка рисков позволяет установить: вероятность достижения конечной цели проекта; степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться; риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект; фактические затраты, предполагаемые сроки окончания. Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную и также предполагает идентификацию рисков.

Количественная и качественная оценки рисков могут использоваться по отдельности или вместе в зависимости от имеющихся времени и бюджета, необходимости в той или другой оценке рисков. Более подробно вопросы количественной оценки рисков рассмотрены в п. 20.2.

Планирование реагирования на риски — разработка методов и технологий снижения их отрицательного воздействия на проект (рис. 20.11). Эта процедура повышает эффективность его защиты от рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям.

Эффективность разработки мер реагирования окажет прямое влияние на последствия воздействия риска на проект. Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам.

Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта и согласованы со всеми членами группы по управлению им. Обычно используются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль помогут идентифицировать риски, определить остаточные риски, обеспечить выполнение плана и оценить его эффективность с учетом полученных данных. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана, фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождают процесс реализации проекта.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновений рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми его менеджерами.

Цель мониторинга и контроля — выполнение следующих условий: — систему реагирования на риски следует внедрять в соответствии с планом; — реакция на риски должна быть достаточно эффективной; — степень рисков должна уменьшаться в результате своевременного реагирования при их обнаружении; — следует определить момент влияния рисков; — необходимые меры должны быть приняты своевременно; — следует определить, какие риски предусмотрены планом, а какие возникли случайно. Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректирующих решений, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие: фиксация всех изменений. Отчеты по выполнению проекта следует формировать регулярно.

Управление проектами

Введение в управление проектами

Концепция управления проектами

1. Что такое проект и управление проектами
2. Зачем нужно управлять проектами
3. Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями
4. Взаимосвязь между управлением проектами и функциональным менеджментом
5. Предпосылки развития методов управления проектами/экономикой
6. Перспективы развития управления проектами
7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения

Основы управления проектами

1. Классификация базовых понятий управления проектами
2. Классификация типов проектов
3. Цель и стратегия проекта
4. Результат проекта
5. Управляемые параметры проекта
6. Окружение проектов
7. Проектный цикл
8. Структуризация проектов
9. Функции и подсистемы управления проектами
10. Методы управления проектами
11. Организационные структуры управления проектами
12. Участники проектов

Международные стандарты и сертификация в области управления проектами

1. Обзор стандартов в области управления проектами
2. Международная сертификация по управлению проектами

Основные фазы управления проектами

Прединвестиционная фаза проекта

1. Основные понятия
2. Этапы реализации прединвестиционной фазы
3. Состав основных предпроектных документов
4. Проектный анализ
5. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта

Инвестиционная и эксплуатационная фазы проекта

1. Состав проектной документации
2. Управление разработкой проектной документации
3. Этапы разработки проектной документации
4. Строительная фаза проекта
5. Завершение инвестиционно-строительного проекта

Специальные вопросы управления проектами

Организационные структуры управления проектами

Организация офиса проекта

1. Понятие офиса проекта
2. Основные принципы проектирования и состав офиса проекта
3. Основные принципы организации виртуального офиса проекта

Проектное финансирование

1. Источники и организационные формы финансирования проектов
2. Организация проектного финансирования

Маркетинг проекта

1. Современная концепция маркетинга в управлении проектами
2. Маркетинговые исследования
3. Разработка маркетинговой стратегии проекта
4. Формирование концепции маркетинга проекта
5. Программа маркетинга проекта
6. Бюджет маркетинга проекта
7. Реализация маркетинга проекта
8. Управление маркетингом в рамках управления проектами

Оценка эффективности инвестиционных проектов

1. Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов
2. Исходные данные для расчета эффективности проекта
3. Основные показатели эффективности проекта
4. Оценка эффективности инвестиционного проекта
5. Влияние риска и неопределенности при оценке эффективности проекта

Система управления проектами в компании

1. Сущность системы управления проектами
2. Корпоративные стандарты управления проектами
3. Корпоративная система управления проектами
4. Управление программами и портфелями проектов
5. Организационная зрелость компаний
6. Подготовка персонала компании в области управления проектами

Особенности управления нетрадиционными видами проектов

1. Основные понятия и определения
2. Антикризисное управление
3. Реструктуризация предприятий и компаний
4. Финансовые проекты
5. Маркетинговые проекты и программы
6. Инновационные проекты
7. Образовательные проекты и программы
8. Управление чрезвычайными ситуациями
9. Управление программами
10. Проекты реинжиниринга бизнеса
11. Организационные проекты
12. Международные проекты

Процессы управления проектами

Планирование проекта

1. Основные понятия и определения
2. Процессы планирования
3. Уровни планирования
4. Структура разбиения работ (СРР)
5. Назначение ответственных
6. Определение основных вех
7. Типичные ошибки планирования и их последствия
8. Детальное планирование
9. Сетевое планирование
10. Связь сметного и календарного планирования
11. Ресурсное планирование
12. Документирование плана проекта

Контроль и регулирование проекта

Управление стоимостью проекта

1. Основные принципы управления стоимостью проекта
2. Оценка стоимости проекта
3. Бюджетирование проекта
4. Методы контроля стоимости проекта
5. Отчетность по затратам
6. Методы оценки стоимости строительства и порядок разработки сметной документации в российской практике управления инвестиционно-строительными проектами
7. Практика и методы определения сметной стоимости строительства в зарубежных странах

Управление работами по проекту

Менеджмент качества проекта

1. Основные принципы менеджмента качества
2. Методы менеджмента качества
3. Менеджмент качества проекта
4. Применение международных стандартов в системах менеджмента качества
5. Порядок подготовки предприятий и организаций к сертификации на соответствие требованиям международного стандарта 9001:2000
6. Совершенствование деятельности и СМК

Управление ресурсами проекта

1. Процессы управления ресурсами
2. Управление закупками ресурсов
3. Управление поставками
4. Управление запасами
5. Логистика

Управление командой проекта

1. Формирование и развитие команды
2. Организационная культура команды проекта
3. Психологические аспекты управления персоналом

Управление рисками

1. Основные понятия и структура управления рисками
2. Методы анализа проектных рисков
3. Методы снижения рисков
4. Организация работ по управлению рисками

Информационные системы управления проектами

1. Управление коммуникациями
2. Информационная система управления проектами

Источник: econom-lib.ru

Способы управления рисками

Управление рисками, как разделенный или централизованный процесс, должно выполнять следующие задачи: определение рисков и ответственных за них — оценка рисков по вероятности возникновения и последствиям; прогнозирование вариантов снижения уровня влияния рисков; расстановка приоритетов усилий по управлению рисками; разработка планов управления рисками; получение одобрения на реализацию планов по управлению рисками; наблюдение за усилиями по управлению рисками и соответствующее руководство. Все возможности должны быть учтены, и это является задачей руководства. Клиент является конечным судьей, но внутренние цели должны быть на более высоком уровне, чем ожидания клиентов.

Ключевыми словами в управлении рисками являются: управление, упреждение, приспособление, допустимость, профессионализм, возможности. Новые техники управления и способы оценки рисков необходимы для того постоянного наблюдения за потенциальными и критическими рисками и для разработки стратегий обработки данных рисков, к примеру, во время разработки. Очевидно, что без четкого плана по управлению рисками в качестве части процесса компания потратит часть времени, денег и ресурсов, а следовательно, не преуспеет в управлении своими проектами.

Управление риском является суммой всех действий, которые направлены на приемлемое распределение всех вероятностей ошибок в элементах проекта или программы. С точки зрения организации, ошибка — это что-либо, что было завершено в непрофессиональном виде либо с неадекватным результатом.

Способы управления рисками

Способы управления рисками зачастую разделяются на: избегание, управление, прогнозирование, передача риска и исследование. В общем, изучение способов управления — шаг в неизвестное, поскольку необходимые решения должны быть сделаны на ранних стадиях проекта, когда все еще только начинается. Тем не менее, если факты будут переданы опытному персоналу, то от него можно ожидать очень хороших решений ,поскольку варианты управления рисками не настолько загадочны. (Практичность каждого способа обычно заключается в проблеме спонсирования и планирования.)

Избегание: используйте альтернативный подход, который не подразумевает данный риск. Данная тактика не всегда применима — существуют проекты, которые подразумевают высокие риски в погоне за высокой прибылью. Тем не менее, это наиболее эффективная тактика управления рисками, если есть возможность ее применять.

Управление: управление рисками включает в себя разработку плана снижения опасности риска и его последующий мониторинг. Ключевым аспектом является планирование при помощи опытных людей. План может включать в себя параллельные программы разработки и т.д.

Прогнозирование: простое принятие риска и продолжение в том же духе, тем не менее, организации не стоит постоянно позволять рискам принимать лишь видимость того, что он контролируется.

Передача риска: подразумевает собой то, что риск передается третьим лицам, обычно по контракту или страховой сделке. Таким образом часто передается ответственность за создание или между подрядчиками.

Исследование: данная тактика не совсем действенно управляет риском, но она является способом усиления других техник. Данный подход схож с написанием дипломной работы — интенсивные исследования и специализированное тестирование, другими словами, домашнее задание.

Вывод

Никогда не стоит ожидать идеальных решений от планов управления рисками. Тренировка, получение опыта и реальная потеря результатов продиктуют изменения в плане и позволят принять различные решения для работы с рисками. Для того, чтобы компании преуспели в двадцать первом веке, они должны превосходить во всех аспектах своего бизнеса, что также включает управление рисками, тем самым компании полностью смогут воплотить свои и клиентские цели.

We are sorry that this post was not useful for you!

Let us improve this post!

Tell us how we can improve this post?

Источник: forpm.ru

Построение систем управления рисками

Современный деловой мир динамичен. После двух лет междувременья (2014-2015 гг.) постепенно проступают черты новой реальности для перспектив развития бизнеса в России. В условиях сжавшегося рынка и слабого рубля предприятия вынуждены формировать и всемерно развивать свой экспортный потенциал, что потребует дополнительной перестройки менеджмента. В этой связи система управления рисками, которую так или иначе придется создавать предприятиям, может стать ресурсом привлекательности для инвесторов и фактором успеха на внешних и внутренних рынках.

Сущность управления рисками

Данная статья перекликается с материалами статьи на тему организационных аспектов риск-менеджмента на предприятии. Под управлением рисками предлагается понимать совокупность целенаправленных процедур по выявлению, оценке и уменьшению риска до установленных стратегическим выбором значений, предполагающая многоступенчатый процесс реализации. Экономической целью управления служит уменьшение или компенсация ущерба для организации при возникновении неблагоприятных последствий решений.

В условиях неопределенности хозяйственной деятельности предприятия управление риском представляет собой комплекс регулирования стратегических, тактических, проектных и оперативно-производственных отношений. Комплексный подход имеет ряд преимуществ (ниже размещена соответствующая схема), и с позиции функций управления задействуется практически весь арсенал средств менеджмента, включая компоненты финансового управления, логистики, экономики, учета, продаж и т.д. Комплекс процедур направлен на:

• прогнозирование рисковых событий и их идентификацию;
• обоснование уклонения от риска;
• обоснование допустимости риска;
• минимизацию риска с применением доступной гаммы инструментов;
• устранение причин и последствий рисковых событий;
• адаптацию компаний, выстоявших в кризисный период, к новым условиям хозяйствования;
• защиту от банкротства.

Схема демонстрации преимуществ комплексного подхода к управлению рисками

Неопределенность деятельности слабо коррелирует с масштабами деятельности. Действительно, регулярный менеджмент, который удается развернуть на крупных предприятиях, дает значительную «фору» в сравнении с эмпирическими методами управления в малом бизнесе. Но, во-первых, себестоимость управления резко возрастает, во-вторых, само число факторов риска становится значительно больше. Поэтому с уверенностью можно утверждать, что одним из условий успешности деятельности является исполнение руководством бизнеса, независимо от его размера, антирисковых мероприятий. Другой вопрос, насколько системным является управление рисками?

Объектами управления выступают собственно риск, экономические отношения, сопутствующие вероятным неблагоприятным событиям и рисковые инвестиции. Субъекты управления могут быть рассмотрены как в широком, так и в узком смысле слова. С общей позиции ими выступают все члены коллектива организации, включая руководителей и сотрудников.

В узком смысле субъектами являются специально уполномоченные руководители, сотрудники и подразделения компании. Цели и задачи управления рисками связаны с этапами развития бизнеса и прохождения им стадий жизненного цикла. Схема изменения состава целей управления на этапах деятельности организации и соответствующие им задачи показаны на схеме далее.

Динамика целей и состав задач управления рисками по этапам развития компании

Система управления рисками (СУР) как совокупность взаимосвязанных элементов, с одной стороны, содержит две подсистемы: управляющую и управляемую. Кроме того, СУР выступает компонентом системы более высокого ранга – общекорпоративного менеджмента и руководствуется предписаниями стратегии организации. С другой стороны, система включает в себя технологический комплекс управления и комплекс организационных средств и структур. Обратите внимание на схему «Здания СУР», представленную далее. В ней отображены основные элементы системы управления рисками.

Схема «Здание СУР» во взаимосвязи технологических и организационных аспектов

Система управления рисками на предприятии – это элемент механизма внутреннего контроля и управления рисками, который является частью общекорпоративного управления, технологическим средством и инструментами, обеспечивающими эффективность функционирования риск-менеджмента. Данная система обеспечивает организационные предпосылки, принципы и структуры для проектирования, внедрения и совершенствования бизнес-процессов управления рисками организации. Таким образом, СУР создает инфраструктуру для риск-менеджмента на регулярной основе.

Обеспечение минимизации уровня неопределенности в отношении достижимости поставленных перед руководством задач, разработка и практическое развитие процессов управления рисками является главной целью СУР. Под указанными задачами рассматриваются результаты, подлежащие достижению согласно стратегии развития, в программах тактического и операционного уровней. СУР служит регламентированному управлению оцененными рисками, а также поддержанию на уровне предпочтительного приемлемого риска интегрального риска компании. Схема взаимосвязи управления интегральным риском с заинтересованными сторонами размещена ниже.

Схема урегулирования конфликта ведущих лиц бизнеса через управление интегральным риском

Система риск-менеджмента, особенно в крупных компаниях, называется корпоративной системой управления рисками (КСУР). Помимо простого расширения аббревиатуры, это, как правило, влечет повышение требований к уровню регламентации деятельности в рамках системы. С позиции решения основных задач в КСУР последовательно выполняются следующие этапы.

1. Диагностика СУР на уровне единиц бизнеса и всей компании.
2. Разработка основных структур КСУР (организационной, информационной, финансовой и т.п.).
3. Создание регламентационного и методологического обеспечения КСУР.
4. Структуризация баз данных по выявленным рискам и состоявшимся рисковым событиям.
5. Разработка механизмов мониторинга и отчетности по возникшим событиям.
6. Выявление, идентификация и оценка рисков, составление плана по их минимизации и компенсации.
7. Формирование карты рисков.
8. Интеграция процедуры актуализации карты в процесс бизнес-планирования.
9. Анализ и оценка фактов реагирования на рисковые события.

Специфика стандартизации управления рисками

Системы управления рисками на отечественных предприятиях строятся на основе достаточно слабо адаптированных к нашим реалиям западных стандартов. Я не рассматриваю здесь опыт банков и страховых компаний. Представляется, что в данном секторе экономики точка невозврата пройдена и темпы развития риск-менеджмента и поддерживающих их СУР можно считать удовлетворительными. Интересует, на что могут опереться российские компании, в первую очередь, производственного сектора, чтобы достаточно оперативно нарастить свой потенциал управления рисками? Для этого нужно коснуться истории развития системного подхода к риск-менеджменту в мире и в нашем государстве.

Схема мировой истории развития стандартов в области управления рисками

Состав действующих национальных и международных стандартов в области риск-менеджмента

Выше представлены схема истории стандартизации и состав действующих стандартов в области риск-менеджмента в мире. Очевидно, что для того чтобы российское предприятие удовлетворяло запросам инвесторов и вызывало доверие на международной арене, подход к построению КСУР должен быть, по крайней мере, близок к мировым стандартам. И чтобы удовлетворить требования биржевых торговых площадок, международного и российского корпоративного законодательства, сама система должна быть прозрачна и понятна для компетентного заинтересованного лица.

Модель управления рисками COSO ERM не является стандартом и представляет собой глубокую методологическую разработку. Поэтому куб COSO трудно обойти вниманием и не акцентировать его основные постулаты. Ниже представлены две схемы, дающие обзорную картину данной концепции. В модели:

• определены основные понятия системы внутреннего контроля;
• подробно описаны основные компоненты процесса управления рисками;
• представлена интегрированная модель управления рисками в кубической визуальной форме;
• выработаны принципы настоящей системы управления;
• сформулированы функции и обязанности участников процесса управления рисками;
• описан собственно процесс управления;
• даны рекомендации внешним и внутренним заинтересованным сторонам в обеспечении успешного функционирования СУР в компаниях.

Основные компоненты модели управления рисками COSO ERM

Компания всегда остается один на один со своими рисками и на внутренних рубежах занимает оборону от угроз и последствий их воплощения. Регулятивные органы также занимают свое место на «дальних подступах к фронту боевых действий». И поддержка регуляторов, безусловно, нужна бизнесу. Другое дело, что отечественные стандарты представляют собой «кальку» с западных аналогов.

При этом нужно понимать, что реальная практика общей массы фирм в развитых странах ушла далеко вперед в силу более длительной истории и другого уровня управленческой культуры. Тем не менее, в качестве базиса предоставляемые регуляторами ресурсы полезны для старта внедрения КСУР.

Схема состава регуляторов, определяющих требования к СУР

Алгоритм построения КСУР в компании