Сегодня в бизнес-среде все чаще можно услышать термин KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности). Причем за этой аббревиатурой многие руководители видят панацею для решения управленческих проблем. Однако все не так просто, ведь бездумное внедрение нового и передового может привести к серьезным проблемам. В первой части нашей статьи мы разберемся, что такое KPI и кому может быть полезно использование системы ключевых показателей эффективности деятельности.
Что такое система KPI?
Для начала необходимо разобраться с терминологией. В Википедии приводится такое определение: «KPI – это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин».
«Тема KPI тесно соприкасается с темой управления по целям, – отмечает Наталья Пучкова, бизнес-тренер, директор компании «АльфаЛаВиста». – Почему мы заговорили именно о целях? Потому что цели и задачи компании на разных этапах развития могут существенно отличаться друг от друга. Рассмотрим, например, магазин.
Всё о KPI | Ключевой показатель эффективности сотрудника
На начальном этапе идет инвестиция в предприятие, основные задачи в это время таковы: добиться узнаваемости среди потенциальных клиентов, достигнуть определенного уровня потока посетителей. На этом этапе основными показателями могут быть число посетителей, их предпочтения, число покупок, сумма продаж. Следующий этапом – выход на точку безубыточности.
Здесь – другие показатели: выручка, затраты, влияние сезонного фактора на продажи, влияние акций. Следующий этап – рост и развитие. И так далее».
Таким образом, KPI – это измеритель того, насколько достигнута та или иная цель, а, измеряя что-либо с помощью KPI, мы получаем возможность управлять процессом. «KPI – это как панель управления водителя автомобиля, – продолжает Наталья Пучкова. – Автомобиль – это сложное оборудование, но панель управления позволяет водителю не обладать специальными техническими знаниями, а только реагировать на изменение нормальных (обычных) параметров. Загорелась лампочка – нужно принять меры. Если одна лампочка загорелась – нужно сразу остановиться и дальше не ехать, если другая – то ехать до ближайшего пункта технического обслуживания как можно скорее, и так далее. Если все нормально, значит, автомобиль исправный и работает как надо».
От типичной ошибки восприятия KPI предостерегает Наталья Петина, консультант по управлению, управляющий партнер ГК «РУСКОНСАЛТ»: «Общаясь с руководителями компаний, мы сделали вывод, что система KPI превратилась в модный тренд, она воспринимается как самостоятельный метод решения всех или почти всех проблем организации. Мы обращаем внимание и на то, что многие топ-менеджеры недостаточно хорошо понимают, как пользоваться этим инструментом для повышения эффективности бизнеса. Часто на практике под KPI понимают систему мотивации сотрудников».
В зависимости от стратегии компании различают разные виды KPI. Здесь важно понять разницу между KPI и показателями работы компании вообще. Любой KPI является показателем, но не каждый показатель является KPI. Показатель в принципе может олицетворять что угодно (скажем, количество людей, которые прочли эту статью).
KPI это что? Главное о системе KPI за 7 минут! Как работает система премирования сотрудников по KPI
Но KPI – это действительно важный и результативный показатель (к примеру, количество людей, которые подписались на журнал после ее прочтения). Любая компания обладает большим количеством показателей, а вот KPI можно пересчитать по пальцам.
«Система KPI – это многоуровневая система: самый нижний уровень представляют показатели результативности каждого сотрудника, далее следуют уровни с показателями результативности подразделений компании – департаментов, управлений, отделов, и, наконец, самый верхний уровень – это показатели по всей компании, – рассказывает Иван Зубарев, консультант компании CONCOL. – KPI для подразделений и сотрудников представляют собой количественное выражение целей, на достижение которых направлена их работа. Приведем упрощенный пример. Допустим, одна из целей компании – в течение года завоевать 5% рынка в Московском регионе при годовом объеме рынка в 500 миллионов рублей. В этом случае цель отдела продаж – за год обеспечить выручку в 25 миллионов, за достижение этого показателя отвечает начальник отдела продаж, цель одного из пяти менеджеров по продажам – обеспечить выручку в 5 миллионов. Таким образом, руководитель компании может оценить вклад каждого сотрудника в достижени е основных целей компании».
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Наталья Петина, консультант по управлению, управляющий партнер ГК «РУСКОНСАЛТ»:
«Одной из самых серьезных болезней организации является недостижение ею целей, «рассеивание целей». Каждый сотрудник что-то делает, расходует энергию, ресурсы, получает оплату за свой труд, а компания в целом не достигает намеченных целей. Система KPI в совокупности с другими инструментами развития призвана связать стратегию и операционную деятельность. KPI’s (показатели эффективности) разрабатываются для каждого сотрудника/каждой должностной позиции/структурного подразделения и являются индикаторами (мерилом) достижения поставленных целей. А достижение поставленных целей сотрудников, каждого на своем рабочем месте, в сумме должно привести к достижению целей организации».
Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями. По сути, ССП – это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через KPI. В этом контексте KPI являются характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.
«Систему KPI часто сравнивают с системой светофоров, – рассказывает Наталья Пучкова. – Поскольку помимо расчета цифры необходимо разработать правило интерпретации данной цифры. Например, если отклонение от плановой цифры не более 10% – это зеленый сигнал, от 10 до 30% – желтый, а больше 30% – красный.
Таким образом, в компании для руководителя создают систему основных показателей (светофоров по основным бизнес-процессам и направлениям контроля). Показателей, которые контролируются в один момент времени, чаще всего не более восьми, что связано с психологическими особенностями человека. Но, в свою очередь, каждый показатель состоит из ряда других показателей, которые в совокупности образуют дерево показателей. С помощью этого дерева можно легко найти проблемную зону, где уже требуется принятие управленческого решения». Таким образом, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей представляет собой трудоемкий процесс, требующий времени, сил, внимания, финансовых и нефинансовых затрат, и является причиной серьезных перемен в компании. Не стоит спешить с внедрением KPI, если нет уверенности, что удастся довести начатое до конца. Особенно не рекомендуется затевать этот проект, если компания переживает трудные времена и может не справиться с новым переворотом. Однако если потребность назрела, если у вас есть силы, воля и ресурсы довести проект до конца, то внедрение и дальнейшее использование системы показателей послужит хорошим инструментом для повышения эффективности предприятия.
ИСТОРИЯ ВОПРОСА
Рассказывает Наталья Петина, консультант по управлению, управляющий партнер ГК «РУСКОНСАЛТ»:
«Историю происхождения KPI (Key Performance Indicators) связывают с появившейся в 60–70-е годы XX века методикой Management by Objectives (Управление по целям, МВО). В 80-е годы XX века была создана еще одна методика, названная Performance management (РМ), в русском переводе – «управление результативностью». Таким образом, система KPI подразумевает оценку и управление результативностью сотрудников.
Так как человечество находится в постоянном поиске универсального способа управления, дальнейшее развитие KPI получила после появления ССП. ССП – это система сбалансированных показателей, или Balanced Scorecard, она разработана в начале 90-х годов Нортоном и Капланом (профессором Harvard Business School Робертом Капланом, Dr. Robert S. Kaplan, и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном, David P. Norton). KPI’s (а именно показатели эффективности) в ССП служат инструментом достижения стратегических целей организации.
Теоретики и практики управления продолжают искать новые способы повышения эффективности организации. Возможно, этот процесс будет продолжаться и дальше. Так, на смену «управления по целям», лежащего в основе KPI, приходит «управление по ценностям». Но это высший пилотаж управленческого мастерства, доступный далеко не каждой организации. На практике систему KPI часто рассматривают как способ мотивации персонала, особенно торгового (продавцы, менеджеры по продажам и т.д.)».
Зачем нужна KPI?
Цель разработки и внедрения KPI – это создание эффективного инструмента для информационного обеспечения процесса принятия решений. «KPI позволяет получать достоверную, оперативную, актуальную непротиворечивую информацию о текущей деятельности компании, позволяющую оценить меру приближения к выполнению стратегии компании, – объясняет Ирина Куликова, старший консультант компании ЗАО «Эффективные бизнес-решения». – Данная система делает компанию наблюдаемой и управляемой».
По словам Ирины Куликовой, внедрение системы KPI решает следующие задачи:
Построение нового инструмента управления, переводящего видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.
Поддержание постоянных коммуникаций между организацией в целом, отдельными структурными подразделениями и сотрудниками компании и позволяет отслеживать процесс реализации стратегии, оперативно вносить изменения, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя, и, как результат, – в достижении поставленных целей.
Идентификация фактов и областей возникновения проблем.
Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции и услуг.
Планирование и контролирование деятельности подразделений в соответствии с утвержденной стратегией компании.
Предоставление менеджменту именно тех данных, которые необходимы для бизнеса.
Понимание сотрудниками компании начиная с самого нижнего уровня управления того, как результаты их деятельности влияют на достижение стратегических планов компании.
Создание механизма согласования долгосрочной стратегии компании с краткосрочными задачами, как подразделений, так и сотрудников компании.
Создание системы мотивации персонала, основанной на объективных показателях.
Кому нужна KPI?
И все-таки как определить, нужна или не нужна KPI вашей компании?
В принципе те или иные системы оценки деятельности работников показаны любой организации, численность которой превышает 10 человек. А KPI – это один из наиболее понятных и универсальных инструментов оценки деятельности. «Управлять результатами деятельности нужно любой организации, – отмечает Наталья Петина. – А вот инструменты управления подбираются индивидуально».
«KPI требуется для любого предприятия, – говорит Наталья Пучкова. – Естественно, если ты сам продавец, менеджер и директор, то тебе проще, все держится в голове. Но как только данных становится больше, как только число сотрудников увеличивается – требуется регулярный учет и контроль. Показатели разных компаний будут отличаться: для завода их будет больше, дерево будет разветвленное, а для магазина – их будет немного, но они будут важные, позволят избежать неожиданностей».
Какие тревожные звоночки должны насторожить руководителя компании и заставить его задуматься о внедрении системы KPI? Естественно, первое, на что обращают внимание наши эксперты – это неудовлетворительные результаты деятельности. «Если результаты работы организации не удовлетворяют руководителя, настало время задуматься о переменах, – советует Наталья Петина. – Вот только к выбору инструментов изменений следует подходить очень серьезно.
На этом этапе стоит остановиться и подумать. Важно правильно и своевременно поставить диагноз. Если руководитель вдруг почувствовал, что что-то не так с его организацией, что нужно что-то внедрить или изменить, настоятельно рекомендуем провести качественную организационную диагностику. KPI – не панацея, это лишь один из инструментов повышения эффективности организации (и то при правильном использовании)».
Наталья Пучкова выделяет четыре ситуации, которые могут служить звоночками для внедрения KPI.
1. Снижение контроля.
Руководитель понимает, что не все контролирует (заплатили много налогов, а можно было оптимизировать систему), не успевает все держать в голове, что появляются задачи, о которых он забыл, что неожиданно снижается выручка или прибыль и т.д. Все это говорит о том, что начальнику сложно контролировать деятельность предприятия, слишком много процессов, которые он пытается ухватить при контроле, но не может в силу различных причин. Значит, требуется инструмент и систематизация. Время пришло.
2. Быстрый рост компании.
Попытка управлять несколькими предприятиями как одним небольшим коллективом – это провальный подход. Для масштабирования нужна работающая как часы, отлаженная система.
3. Делегирование части своих полномочий менеджерам.
Очень часто бывает ситуация, когда руководитель все держал в своей голове, но потом часть функций передает менеджерам. Важно понимать, как руководить их деятельностью и не потерять контроля над ситуацией в целом.
4. Крупное предприятие.
Если предприятие большое, много сотрудников, выстроена иерархия подчиненности, то тут уже нет сомнений в необходимости системы KPI.
Плюсы и минусы KPI
При очевидных выгодах система мотивации на основе KPI имеет и определенные недостатки. Рассмотрим основные «за» и «против».
Преимущества системы KPI
• Удобный инструмент управления
Внедряя систему KPI, руководитель получает в руки удобный и эффективный инструмент управления, что проявляется на разных уровнях деятельности компании. Например, контроль реализации стратегии происходит по нескольким показателям, что позволяет на самом раннем этапе увидеть отклонения и принять управленческое решение по корректировке оперативных действий. В то же время собственник бизнеса имеет возможность оценить результаты деятельность компании, не углубляясь в оперативное управление.
• Повышение мотивации сотрудников
Повышается мотивация и эффективность работы сотрудников через понимание значимости их персонального участия в достижении стратегических целей. «Сотрудники ясно понимают, что от них требует руководство, появляется осознание своей роли в достижении стратегических целей всей компании, что само по себе может являться немаловажным фактором мотивации», – говорит Иван Зубарев.
• Определенность
Сотрудник четко понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании. «Использование системы KPI позволяет донести до сотрудников четкие и измеримые требования к результатам их труда, – говорит Наталья Петина. – Если учесть, что от правильной постановки задачи очень сильно зависит качество ее выполнения, то это уже большой плюс системе». Таким образом, жизнь сотрудников компании облегчается определенностью. Уже не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ними ставятся определенные задачи и сроки, и, самое главное, они в гораздо меньшей степени зависят от изменчивого настроения руководителя.
• Перспективность
Сотрудник знает, что он может не только получить премию, но и на основании достигнутых результатов добиться карьерного роста.
• Обратная связь
Менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.
Недостатки системы KPI
• Непостоянство показателей
Как хорошо было бы: разработал однажды систему показателей и забыл. Но нет! «Жизнь меняется, меняются цели и задачи, и показатели тоже должны меняться, – убеждена Наталья Пучкова. – Нужно не забывать, что показатели – это лишь инструмент, который нужно адаптировать под потребности. Но часто бывает наоборот. Есть система, и мы уже свою жизнь пытаемся подстроить под нее.
Например, покупаем какую-то программу для компьютера, а потом пытаемся как-то ее использовать. Но редко когда коробочная система подходит для всего сразу. И поэтому часто на предприятиях заводят несколько систем – для решения локальных задач. Здесь – одни данные, тут другие. Тогда стоимость поддержания таких систем и экономический эффект становится существенно меньше приносимой пользы».
• Отсутствие универсальности
Если KPI привязан к прибыли компании, то не совсем понятно, как оценивать работу подразделений, которые не влияют напрямую на этот показатель.
• Неверно сформулированные показатели
Если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Такое случается, по мнению Ирины Куликовой, когда система внедряется ради «галочки»: «Недостатком внедрения системы является ее внедрение ради внедрения, ради бумаги о наличии, тогда вся система превращается просто в груды бесполезной документации, а сотрудники напрасно тратят рабочее время, занимаясь ею».
С другой стороны, ошибки могут закрадываться на разных этапах внедрения, но если показатели разрабатываются в отрыве от реальных целей организации, то такая система также не принесет пользы. Рассказывает Наталья Петина: «О недостатках можно говорить при неправильном использовании системы, а именно – ошибках при внедрении и при разработке показателей эффективности в отрыве от целей организации, несогласованности показателей одних сотрудников с показателями других сотрудников или подразделений организации. Пример из практики: перед продуктовым магазином стоит цель увеличить объем продаж, основной KPI директора магазина – увеличение оборота. Для достижения этой цели директор магазина разрешает выставлять на продажу продукты с истекшим сроком годности. Как это отразится на репутации магазина в долгосрочной перспективе?»
• Зависимость от работы коллег
Индивидуальные показатели отдельного сотрудника привязаны к KPI подразделения. Например, ежеквартальный бонус на 20% соотнесен с личными достижениями, на 30% – с достижениями всего отдела и на 50% – с достижениями компании. Таким образом, отлично сработавший специалист может не получить желанного поощрения из-за менее ответственных и работоспособных коллег. Хотя, если взглянуть на это с другой стороны, то такой подход приводит к повышению ответственности руководителей подразделений за достижение соответствующих показателей.
HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ
Источник: uvelir.info
OKR и KPI: в чем разница?
В чем отличие OKR и KPI? Почему важно и то, и другое? В каких случаях применять первое, а в каких второе? Как они взаимосвязаны?
Перевод статьи Felipe Castro «OKR vs KPIs, What is the Difference?» выполнен с разрешения автора.
KPI, или Key Performance Indicator (Ключевые Показатели Эффективности) — это одна из трехбуквенных аббревиатур, которые, кажется, используют в каждой организации на планете. И естественно, что люди спрашивают в чем разница между OKR (прим. пер. — Objectives and Key Results, Цели и Ключевые Результаты) и KPI? Проблема в том, что KPI все понимают по-разному, и это сбивает с толку.
Несколько лет я пытался найти ответ на этот вопрос и наконец-то нашел подходящий вариант, который, кажется, найдет отклик у людей. И я решил написать об этом.
Не забудьте про K
Первое, что вы должны понять, это то, что OKR является системой, заставляющей вас отделить то, что действительно важно, от всего остального и установить понятные приоритеты. Чтобы сделать это, вы должны научиться говорить: «Нет» — и делать это очень часто!
Если у вас все задачи очень важные, значит, они все не важны!
Этот подход является существенным отступлением от способа оценки результатов, используемого многими компаниями. Компании зачастую проводят скучнейшие ежемесячные встречи, на которых сотрудники часами проверяют KPI — страницу за страницей. И этих показателей так много, что сотрудники упускают то, что важно. Они тонут в море метрик и конфликтующих приоритетов.
Мой совет: не забудьте про K.
Буква «K» и в OKR, и в KPI значит «ключевые»: несколько элементов, самое важное. Предполагалось, что KPI заставят вас выделить действительно важные показатели среди всех, но многие забыли об этом. Если у вас есть 30 так называемых «ключевых показателей эффективности», значит, у вас нет этих показателей — есть только индикаторы.
Вот почему в OKR мы ограничиваем количество Ключевых Результатов. Я согласен с моей подругой, Кристиной Вудке: отдельная команда должна иметь всего одну Цель на конкретный квартал и до 5 Ключевых Результатов.
Ежедневная работа похожа на покупку продуктов
OKR нужен не для того чтобы отслеживать все, что вы делаете. В противном случае в OKR компании потребовалось бы включить Ключевые Результаты про освещение, уборку офиса и т.д. Отличный способ понять разницу между OKR и ежедневной работой — это рассмотреть их на примере целей в вашей жизни: может быть, вы хотите накопить деньги на путешествие, проводить больше времени с семьей или сбросить вес. Я могу поспорить, что покупка продуктов — это не одна из ваших целей, но вы все равно должны делать это. И если ваши походы в супермаркет начинают занимать так много времени, что ставят под угрозу достижение ваших личных целей, вы должны изменить подход к покупке продуктов.
Когда люди говорят, что они не могут выполнить свои OKR, потому что мешает ежедневная работа, это значит, что они не понимают OKR. Хорошие OKR заставят вас переоценить низкоприоритетные или не несущие ценности активности и тратить на них меньше времени, автоматизировать или отдать такие активности на сторону для того, чтобы сосредоточиться на действительно важных делах.
Не позволяйте рутинной работе встать на пути в достижении действительно важного.
Специалисты из разных областей могут выделять разное время на OKR. Например, продуктовая команда может выделить 80% своего времени на OKR и 20% на рутинные работы, в то время как бухгалтера будут в противоположной ситуации: 20% их времени выделены на OKR и 80% на рутинные работы.
Это всего лишь гипотетический пример, а не норматив. Цифры могут сильно разниться в зависимости от контекста.
OKR для создания устойчивых изменений производительности
OKR нужен не для того, чтобы отслеживать все, что вы делаете, но и не для того, чтобы фокусироваться на одном деле и забыть все остальное.
К примеру, у вас есть критичная метрика производительности, которая немного колеблется, но у нее есть четкий тренд:
OKR должен улучшить производительность относительно этого тренда:
OKR нужен для того, чтобы создавать устойчивые изменения в производительности. Это значит, что игры с системой для получения временных улучшений не достаточно. OKR говорит об изменениях модели поведения, систем, инструментов или процессов, которые позволят вам достичь новых уровней производительности. Но вы должны вносить изменения в одни процессы, не забывая об остальных, поэтому вы должны добиваться выполнения ваших OKR так, чтобы остальной ваш бизнес как и раньше устойчиво работал.
В книге «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения» (прим. пер. — автор Шон Кови) есть отличный вопрос, позволяющий описать эту проблему:
«Если все остальные части нашего бизнеса (производства) остаются на их текущем уровне производительности, изменения в какой области дадут наибольший эффект?»
Чтобы установить хорошие OKR, вы должны изучить все области вашего бизнеса и выделить те, изменения в которых дадут наибольший эффект при условии, что остальные области останутся стабильными, без изменений.
Что происходит, когда метрика (KPI), которая не входит в ваш OKR, начинает деградировать относительно предыдущего тренда? Вы должны поработать с этой метрикой и возможно даже включить ее в свои OKR, чтобы гарантировать, что метрика вернется на тот уровень, на котором она должна быть. И если какой-то показатель становится нестабильным, можно сделать OKR на его возвращение в стабильное состояние. Для того чтобы понять, как это сделать на практике, давайте отправимся в путешествие.
Путешествие: стратегия, OKR и отслеживание KPI
Представьте, вы захотели поехать в путешествие. Первое, что вы должны решить — куда ехать. Поэтому вы берете путеводитель и выбираете маршрут из Сан-Франциско на юг по Тихоокеанскому шоссе.
После того, как вы решили, куда ехать, вы садитесь в машину и вводите координаты точки назначения в GPS-навигатор, который поможет отслеживать на правильном ли вы пути и скорректировать маршрут при необходимости.
И наконец, когда вы движетесь к выбранной цели, в вашей машине есть приборная панель, которая отслеживает множество показателей и подскажет вам, например, сколько топлива у вас есть. И пока показатели на приборах находятся в пределах допустимых значений, вы о них не беспокоитесь — важно то, что вы движетесь к цели. Но если приборы показывают, что у вас заканчивается топливо — вам нужно скорректировать маршрут и найти автозаправку.
Эта аналогия — хороший способ понять разницу между стратегией, OKR и отслеживанием KPI:
- Стратегия — это процесс выбора вашей цели. Она позволяет вам решить, куда вы хотите двигаться.
- OKR — это ваш GPS-навигатор: он поможет вам проследить, на правильном ли вы пути, и скорректировать путь при необходимости. И, как и GPS-навигатор, OKR не поможет вам выбрать цель и сформулировать стратегию.
- Отслеживание KPI — это приборная панель вашей машины — показатели на ней покажут вам, все ли хорошо.
Спасибо парням из Booking.com и Perdoo, авторам этой аналогии.
Метрики здоровья
Отслеживаемые KPI часто называют метриками здоровья, так как они помогают оценить здоровье вашего бизнеса в целом. Думайте о них как о медицинских измерениях: вам нужно регулярно их измерять и делать отчеты. Но пока результаты находятся в пределах допустимых значений, не нужно ничего предпринимать.
Примеры Ключевых Результатов в сравнении с Ключевыми Показателями
Пример 1
У вашего сайта хороший трафик, поэтому вы решили сосредоточиться на конверсии:
| Ключевой результат | Ключевой показатель |
| Увеличить конверсию с X до Y | Трафик сайта |
Пример 2
Ваш продукт стал стабильным, и вы решили сосредоточиться на привлечении новых клиентов:
| Ключевой результат | Ключевой показатель |
| Увеличить количество активных пользователей (MAU, Monthly Active Users) в месяц с X до Y | Время непрерывной работы системы (Uptime) |
Пример 3
Ваша компания продает услуги по подписке, и хотя вы можете привести много новых клиентов, коэффициент оттока слишком велик. Вы решили сосредоточиться на удержании клиентов:
| Ключевой результат | Ключевой показатель |
| Увеличить удержание клиентов с X до Y | Количество новых подписчиков в неделю |
Что насчет ваших текущих KPI?
Что вы будете делать с вашими текущими KPI?
Лишь небольшая часть ваших текущих KPI действительно важны, и они станут частью вашего OKR (вашего GPS-навигатора). Пожалуйста, поймите, что ваши приоритеты могут меняться от квартала к кварталу, и ваши OKR будут отражать это. В то время как KPI имеют тенденцию оставаться неизменными, OKR адаптивны и могут меняться, чтобы помочь сфокусироваться на том, что действительно важно.
Большая часть ваших текущих KPI — это лишь показатели, которые нужно отслеживать, и они будут частью вашей «приборной панели». Вы будете регулярно их проверять, и отчитываться по ним, но до тех пор, пока они находятся в пределах допустимых значений вы не будете беспокоиться о них.
И наконец, некоторые из ваших KPI придется заменить, или вовсе отказаться от них. Они могут быть не релевантными или попросту плохими метриками — как, например, метрики, которые отслеживают наличие активности вместо бизнес-результата.
Успех — это создавать постоянные изменения
Я хочу закончить эту статью тем, что я узнал от Ноэль Фернандес, Директора по продажам крупным клиентам Google в Северной Европе, которая написала статью для этого блога вместе с коллегой Самирой Рэйн (статью мы опубликуем в следующем месяце):
В конечном счете успех доказан, только когда изменилось поведение и когда вам больше не нужно включать эту тему в ваш OKR — все что вам нужно, это приложить немного усилий и убедиться, что ничего не пропущено. И более существенно, когда все в организации понимают смысл OKR.
Источник: scrumtrek.ru