• функциональные, носящие подчиненный по отношению к корпоративной стратегии характер и обеспечивающие ее реализацию в одном из функциональных направлений – снабжение, производство, маркетинговая деятельность, работа с персоналом, финансовая деятельность.
Некоторые специалисты выделяют также деловые стратегии – стратегии развития отдельных, относительно самостоятельных структурных компонентов организации, таких как филиалы, представительства и иные обособленные подразделения, а также отдельные цеха, крупные отделы, службы и т. д.
Классификация стратегий осуществляется по ряду оснований.
Классификация по внешним факторам подразумевает в первую очередь такое основание, как доля, которую организация занимает на рынке. Приняв ее за основу, можно выделить следующие стратегии.
1. Стратегия интенсивного роста применяется в том случае, если организация работает на быстро развивающемся и сохраняющем большой потенциал развития рынке.
При этом руководство предприятия считает, что организация «твердо стоит на ногах» и вполне способна занять и в дальнейшем удержать лидирующие позиции, так как в организации функционирует эффективная служба маркетинга, обладают большим потенциалом исследовательские и опытно-конструкторские структуры, отработаны технологии производства, что в совокупности делает
Лекция 5. Стратегии организации
обоснованными претензии на лидерство.
Фактически подразумевается агрессивно-наступательная линия поведения на рынке, которая несет, с одной стороны, большие возможности, а с другой – серьезные риски.
2. Стратегия ограниченного роста, или поддержания стабильости, используется, если руководство организации в результате проведенного анализа приходит к выводу, что на данном этапе организация исчерпала возможности интенсивного роста, захваченная доля рынка соответствует ее потенциальным возможностям и устраивает собственников. Естественно, здесь не имеется в виду снижение активности на рынке в целом. Но известен простой рыночной принцип, согласно которому «стоять на месте нельзя.
Тот, кто думает, что он стоит, на самом деле катится вниз». В этом случае следует изменить направление активности: организация концентрирует усилия на удержании своего сегмента рынка, а по возможности и его небольшом увеличении. Данная стратегия является в большей степени оборонительной, нежели наступательной, как стратегия интенсивного роста.
3. Стратегия целенаправленного сокращения применяется в тех случаях, когда организация столкнулась с какими-либо трудностями и приняла решение в стратегической перспективе уйти с данного товарного рынка. Однако в настоящий момент еще не весь потенциал исчерпан и можно использовать его для получения и аккумулирования прибыли с целью последующего инвестирования ее в новые проекты на других товарных рынках. В процессе реализации этой стратегии «организованного отступления» может быть проведено сокращение ряда структурных подразделений (филиалов, представительств и т.д.), являющихся, по мнению руководства, недостаточно эффективными. Альтернативой сокращению является введение режима предельной экономии в рамках существующих структур или другой способ максимизации прибыли.
Основы менеджмента. Стратегия организации.
Американский ученый Ф. Котлер в качестве основы классификации стратегий также использует долю организации на рынке тех или иных товаров и классифицирует стратегии следующим образом.
1. Стратегия «лидера» применяется теми организациями, которые объективно лидируют на данном товарном рынке, реализовали предыдущую стратегию и стоят перед выбором дальнейшего пути, при этом подразумевается дальнейшее наступление с целью еще
большего укрепления своих авангардных позиций. Этого можно достигнуть, если:
• усиливать свои позиции на уже освоенных товарных рынках,
привлекая новых потребителей;
• расширять сферу своей деятельности путем освоения новых территориальных рынков;
• улучшать свой продукт за счет совершенствования уже выпускаемых товаров, производства их модификаций, создания новых товаров, позволяющих более эффективно удовлетворять потребности своих клиентов.
2. Стратегия «бросающего вызов лидеру» носит не просто наступательный, а агрессивно-наступательный характер, так как речь идет о вытеснении лидера с первой позиции и занятии его места. Это объективно подразумевает одновременное решение двух взаимосвязанных проблем:
• реализации комплекса мероприятий, позволяющих значительно расширить свою долю на данном товарном рынке;
• прогнозирования ответных шагов лидера и выработки комплекса мер по противодействию этим шагам.
Следует уточнить, что отличие данной стратегии от стратегии 1 заключается в исходной позиции организации. Лидер утвердился в этой роли и может диктовать свои условия (создавать правила игры) на рынке, а субъект данной стратегии начинает борьбу за лидерство со вторых ролей. Поэтому он должен ориентироваться на лидера и стремиться во всем (качество и стоимость продукции, маркетинговая деятельность и т. д.) превзойти его.
3. Стратегия «следующего за лидером» используется теми организациями, которые занимают незначительную долю рынка, но удовлетворены своим положением и стремятся сохранить его.
Формируя свою стратегию, такие организации должны постоянно анализировать позицию лидера (лидеров), находить те участки, которые не интересны лидеру, и оперативно занимать их.
Здесь под участками рынка понимаются незанятые лидером территории, свободные сегменты, а также модификации товаров, которые ему невыгодно производить. Субъект такой стратегии должен реагировать на любую активность лидера на рынке.
4. Стратегия специалиста вытекает из предыдущей стратегии и может рассматриваться как ее разновидность, поскольку такую стратегию реализуют организации, которых вполне устраивает их доля рынка.
Последняя определяется тем, что данная организация специализируется на производстве какой-либо одной модификации товара или обслуживании узкого сегмента рынка, однако обеспечивает очень высокое качество этой деятельности. Поэтому главное направление состоит в постоянном анализе деятельности конкурентов и реакции на их шаги.
Внутренние факторы развития организаций служат основанием для многих классификаций. Один из наиболее распространенных подходов рассматривает три основные группы эталонных, или базисных, стратегий развития организации.
1. Стратегии интегрированного роста – группа стратегий, в основе которых лежит стремление организации расширить масштабы своей деятельности путем присоединения новых структурных компонентов, реализуемого двумя способами:
1) стратегия вертикальной интеграции осуществляется в том случае, если организация, производящая какой-либо товар или группу товаров, не удовлетворена деятельностью своих поставщиков и (или) структур, которые занимаются реализацией продукции данной организации.
В итоге может быть принято решение или об установлении контроля над поставщиками путем, например, приобретения контрольного пакета акций или другим способом; или об отказе от сотрудничества с этими структурами и создании собственных дочерних организаций, которые внутри холдинга будут производить сырье или комплектующие и поставлять его производителям;
2) стратегия горизонтальной интеграции подразумевает объединение усилий организации с другими организациями, которые также функционируют на данном товарном рынке. Такое объединение может осуществляться на протяжении всей технологической цепочки – на этапе производства, этапах снабжения и сбыта продукции – и носить как добровольный характер (слияние), так и недружественный (поглощение).
2. Стратегии диверсифицированного роста – группа стратегий, предполагающих, как и предыдущая, увеличение масштабов деятельности организации путем освоения новых видов деятельности, но не за счет концентрации усилий организации на главном направлении, как в стратегиях интегрированного роста, а в результате изъятия части средств с основного направления деятельности и инвестирования в другие проекты.
Дело в том, что решение о переходе к стратегии диверсификации обычно является вынужденным и принимается под влиянием ухудшения положения организации, например, из-за негативных тенденций на рынке . В этих условиях вполне оправдано стремление обезопасить себя путем освоения других видов деятельности. Возможно несколько вариантов реализации этой стратегии:
1) стратегия концентрической диверсификации подразумевает, что организация изыскивает возможности производства нового товара на имеющемся оборудовании с использованием освоенных технологий.
При этом новый товар адресован тем потребителям, которые уже являются клиентами организации и могут быть заинтересованы в его приобретении;
2) стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает, что организация по-прежнему ориентируется на своего потребителя, но предлагает ему такой товар, производство которого требует использования новых технологий, которые не связаны с производством основного продукта. В перспективе этот товар будет предложен другим потребителям, которые пока не являются клиентами организации. Но на начальном этапе опираются на установившиеся
связи со старой группой потребителей, используя как плацдарм завоеванный у них авторитет;
3) стратегия конгломеративной диверсификации предполагает, что организация начинает осваивать производство нового товара с использованием новых технологий для новых сегментов рынка. Эта стратегия подразумевает реализацию рассчитанного на длительную
перспективу проекта по освоению выпуска нового товара и проникновению на данный товарный рынок. При этом отношение к деятельности на старом товарном рынке может варьироваться от
стремления постепенно свернуть свою деятельность на этом рынке до сохранения и даже усиления своих позиций.
3. Стратегии концентрированного роста применяются в том случае, если организация закрепилась на каком-либо товарном рынке, обрела свой сегмент рынка и считает перспективным развитие в этом направлении. Тогда магистральным направлением деятельности становится концентрация усилий на главном направлении без принципиального изменения структуры организации.
Возможны три варианта реализации этой стратегии:
1) стратегии усиления позиций на рынке подразумевают, что организация не собирается менять ни товар, ни свой сегмент рынка, однако из-за жесткой конкурентной борьбы все силы организации брошены на усиление своих позиций по отношению к позициям конкурентов. Это достигается путем проведения маркетинговых акций, призванных повысить привлекательность товаров организации и самого производителя в глазах потребителей;
2) стратегии развития рынка, реализуемые в случае, если организация стремится увеличить объемы продаж путем освоения новых рынков за счет территориального расширения сферы своей деятельности или освоения новых сегментов рынка на функционирующих региональных рынках. В любом случае основным субъектом реализации этой стратегии являются маркетинговые службы организации;
3) стратегии развития продукта, в которых основная роль отводится конструкторам, инженерам и производственникам, которые постоянно совершенствуют товар, создавая или модификации путем добавления новых функций к уже имеющимся, или новые модели. При этом остаются неизменными товарная группа и группа потребителей, которой адресован этот товар.
Подведем итоги:
1. Процесс стратегического выбора состоит из решения двух взаимосвязанных проблем – выбора области, в которой в последующем будет формироваться стратегия, и определения собственно
стратегии развития организации.
2. К числу областей, в которых в дальнейшем формируется стратегия, относят: лидерство в минимизации издержек производства и реализации продукции, специализацию в производстве продукции и фиксирование определенного сегмента рынка.
3. Все стратегии, которые потенциально могут быть использованы организациями, можно классифицировать по ряду оснований. Наибольшее распространение получила классификация стратегий в зависимости от доли, которую организация занимает на рынке. В этом случае выделяют стратегию интенсивного роста, стратегию ограниченного роста, или стабилизации, и стратегию целенаправленного сокращения.
4. Стратегии развития предприятий малого бизнеса принято делить на две группы – стратегии самостоятельного развития малых предприятий и стратегии встраивания малых предприятий в деятельность крупных.
Источник: student-servis.ru
Понятие стратегии развития фирмы и ее компоненты
Существует много взглядов на понятие стратегии фирмы. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, что означает “искусство генерала”. Слово «стратегия» давно уже применяется в самых разных случаях и имеет самые различные значения, несмотря на то, что традиционно оно имело вполне однозначное толкование, а именно в военном деле стратегия имеет дело с составление плана военных действий.
Военно-дипломатические стратегии существовали еще в доисторические времена. Ведь одна из задач древних историков заключалась в сборе и обобщении стратегий «жизни и смерти», успешных и провальных, обращении их в мудрые руководства на будущее.
По мере общественного развития и усложнения конфликтов многие военные и государственные деятели начали изучать, приводить в систему и проверять на практике основные стратегические понятия. И так продолжалось до тех пор, пока не сформировались основные принципы классического подхода. Сплав многовековой мудрости отражен в трудах Сунь-Цзы, работах Н. Макиавелли, Наполеона Бонапарта, К. фон, Ф. Фоша, В. Ленина, Б. Гарта, Б. Монтгомери и Мао Дзэдуна. За небольшим исключением, обусловленным прогрессом современной техники, основные стратегические принципы были установлены и зафиксированы задолго до наступления нашей эры. Современные институты, как правило, лишь адаптируют и модифицируют их в соответствии с конкретными условиями и задачами.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. В общем виде, стратегия это генеральное направление действий организации, следования которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.
А. Чандлер считает, что стратегия это определение основных долгосрочных целей и задач фирмы и утверждения курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.[8]
Данное определение представляет собой классический взгляд на сущность стратегии. И. Ансофф определяет стратегию как набор правил и принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности.[9]
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление фирмы;
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии на основе поиска состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях, а также отбросить остальные возможности как несовместимые со стратегией;
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие;
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Определение стратегии И. Ансоффа также носит общий характер. Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринял Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»:[10]
1. Стратегия как план (plan) есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией.
2. Стратегия как шаблон или образец (pattern), обращает внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении.
3. Стратегия как позиционирование (position) есть соотнесение организации к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение выступает как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам и нахождение компромиссных решений для партнеров.
4. Стратегия как перспектива (perspective) определяется как некая идеология развития, так как стратегия не может существовать только в умах высшего руководства фирмы, а должна быть воспринята всеми работниками.
5. Стратегия как проделка (ploy) есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данной стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.
Такое понимание стратегии носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивая управление различными социально-экономическим системами (народное хозяйство, регион, отрасль и т.п.). Однако теоретический характер этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического управления. Поэтому наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.
Самое главное требование к стратегии – она должна быть эффективной. Существует ряд характеристик выступающих в качестве критериев эффективной стратегии:
1. Ментальная правильность выбираемой/разрабатываемой стратегии. К ней относится определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмента как науки, менеджмента как искусства и феноменов успешной бизнес практики.
2. Ситуационность. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего.
3. Уникальность стратегии. Для достижения успеха в стратегию должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые делают стратегию отличной от стратегий конкурентов. Уникальное, т.е. присущее только данной конкретной фирме, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества.
4. Будущая неопределенность как стратегическая возможность. Будущее является неопределенным и в этом источник развития организации. Современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические преимущества организации.
5. Гибкая адекватность. Для того, чтобы можно было реализовать новые возможности, которые заключаются в изменениях внешней среды, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны внешним изменениям. Такая адекватность предполагает гибкую системную адекватность стратегии организации.
При разработке стратегии важно не только учитывать указанные критерии, но и знать общие квалификационные признаки стратегий, а именно:
· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);
· уровень принятия решений (корпоративные, деловые, функциональные стратегии);
· стадия жизненного цикла отрасли (стратегии предприятий растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);
· основные характеристики продукта и сферы его распространения (относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и не связанной диверсификации);
· степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).
Хорошо продуманная стратегия содержит четыре компонента: масштаб, распределение ресурсов, конкурентные преимущества и синергию. Под масштабом понимается тип и количество рынков, на которых организация собирается конкурировать. Выбор рынков определяет структуру и объем производства. Стратегия включает проект распределения ресурсов организации по различным подразделениям, бизнес-единицам, отделам.
Конкурентные преимущества – это уникальные материальные и нематериальные активы, которыми владеет фирма, и которые создают ее превосходство над конкурентами.
Синергия возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий. Синергия подчеркивает, что первые три элемента стратегии не только взаимосвязаны между собой, но и дополняют, усиливают друг друга, приводят к наилучшему эффекту взаимодействия. Нахождение путей получения синергетического эффекта совместной деятельности разных подразделений организации позволяет превратить его в новое конкурентное преимущество.
Анализ военно-дипломатических стратегий и сходные аналогии в других областях человеческой деятельности помогают понять природу, структуру и различные аспекты стратегии:
Во-первых, эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие:
1) основные цепи (или задачи) деятельности;
2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности;
3) последовательность основных действий (или программы), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики. Поскольку стратегии определяют общее направление действий организации, их нельзя рассматривать как простое выстраивание программ под заранее поставленные цели.
Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и сфокусированность. Одни направления являются временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. Некоторые из них требуют больших, в удельном отношении, ресурсов, чем остальные. Деятельность всех подразделений должна быть скоординирована таким образом, чтобы организация придерживалась избранного образа действий. В противном случае стратегия в целом потерпит неудачу.
В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и с вовсе неизвестными факторами. Следовательно, суть любой стратегии (военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике) состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.
В-четвертых, как у военных существует множество эшелонов стратегии (общая, региональная, полевая, стратегия пехоты и применения артиллерии), также и в любой другой сложной организации должна быть иерархия взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий. Каждая из таких стратегий должна быть более или менее завершенной и соответствовать заданному уровню децентрализации. В то же время каждая из них должна быть согласована со стратегиями более высокого уровня. Задача достижения полной согласованности всех главных стратегий большой организации между собой явно превосходит человеческие силы любого менеджера, все же важно, чтобы в каждой хорошо выстроенной стратегии была предусмотрена систематическая проверка всех ее компонентов на предмет согласованности с общими принципами.
Источник: infopedia.su
Стратегическое управление организацией: сущность, структура, проблемы
Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.
Стратегическое управление — управление организацией, которое:
- опирается на человеческий потенциал, как основу организации;
- ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
- осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.
В структуре стратегического управления можно выделить следующие основные этапы:
- анализ внешней и внутренней среды;
- формулирование миссии организации;
- определение ее целей;
- разработка стратегий для достижения этих целей;
- реализация стратегий;
- анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).
- Отчет о стратегической диагностике.
- Миссия предприятия.
- Основные стратегические цели.
- Стратегия развития компании.
- План стратегических мероприятий.
Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.
Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.
В состав стратегического плана могут включаться следующие документы (примерный перечень):
После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново — процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.
Возможные трудности
Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.
Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.
Участие «ключевых сотрудников» при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и, в конечном счете, для успешной реализации стратегии организации.
Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие). Учитывая, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Как минимум, крайне желательно ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.
Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.
Поделись статьей!
Читай еще похожие статьи:
- Природа и состав функций управления. Взаимосвязь и единство функций процесса и структуры управления.
- Управление организационными изменениями
- Совершенствование организационной структуры управления с помощью экономических систем. Организационные структуры управления
- Организация и контроль реализации управленческих решений
- Документационное обеспечение управления
Источник: bmanager.ru