Что такое штат организации

Еще несколько лет назад при словах «удаленная работа» в голову первым делом приходили ассоциации с сетевыми компаниями и пирамидами, соответственно, к подобным предложениям относились с большой настороженностью. Развитие технологий и особенно события 2020 года придали увесистого пинка распространению различных форматов, кроме привычного всем офиса. О них, их преимуществах и недостатках мы и расскажем сегодня в статье.

Разбираемся в терминологии

In-house – несмотря на «домашнее» название, это как раз работа с нахождением в офисе, предоставляемом работодателем. Этот метод наиболее прозрачный и четкий, но самый сложный в плане реализации. Собственный коллектив, трудящийся в одном опен-спейсе может стать как самым дешевым, так и самым дорогим вариантом организации.

Удаленный формат – работа в штате компании, на конкретного работодателя. Это – та самая удаленка, на которую в авральном режиме организации переводили своих сотрудников на время локдауна. Есть свои плюсы и минусы и для работников, и для руководства.

Аутсорсинг – найм компании-подрядчика или отдельных исполнителей для выполнения необходимых задач. Этот вариант подходит, если у заказчика большой объем работы, с которым не справится своя команда, либо нет экспертизы по продукту.

Аустаффинг – пожалуй, наименее популярный, но используемый формат управления персоналом. Специалисты, обладающие нужными умениями, официально причислены к штату организации-провайдера, которая «сдает» их в аренду заказчику. Последний, в свою очередь, оплачивает рабочее время сотрудников, которых использует в проектах.

Ин-хаус: плюсы и минусы

Для разработки, продвижения и продажи любого продукта нужна целая команда: дизайнеры, программисты, тестировщики, отдел продаж, SEO-специалисты и другие. Причем собрать их в одном месте мало, нужно заставить их работать на результат. Опыт многих компаний показывает, что команда в офисе показывает более качественный результат, особенно в том случае, когда над производством трудится несколько десятков человек. Чем больше сотрудников, тем сложнее настроить эффективный процесс работы. Другая проблема возникает при производстве разных продуктов: в идеале, для каждого из них должна быть создана своя продуктовая команда, иначе разработчики будут распыляться на разные проекты и показывать худший результат.

У офисного варианта есть и ряд минусов:

• Инфраструктура: нанять сотрудником – полдела, ему нужно предоставить рабочее место, гарантии. Просто столом и компьютером никого не удивишь, соискатели ждут комфортное пространство, чай с печеньками и другие плюшки в виде ДМС, корпоративного английского, обучений и повышений квалификации, оплаты спортзала и т. д.
• Затраты и сложности, связанные с поиском специалистов: сотрудники, устраивающиеся официально, особенно в офис, ожидают более высокий уровень оплаты. При этом найти работника с достаточной квалификацией бывает непросто. Поиск требует дополнительных расходов: содержания менеджера или отдела по персоналу, либо комиссии за хантинг наемным HR).
• Риски. Трудовое законодательство защищает официально трудоустроенных работников. Процесс увольнения связан с дополнительными финансовыми и ресурсными затратами, а иногда сотрудника сложно уволить, даже если он не справляется со своими обязанностями.

Кроме того, официальное трудоустройство, не важно, в офисе или удаленно, приносит расходы на налоги и взносы. Сам офис должен быть расположен в транспортной доступности; неудобное расположение может отпугнуть соискателей.

Но в целом, рабочее место – часть ценности в оффере для специалиста. Офис играет важную роль в корпоративной культуре, командном духе, лояльности сотрудников и удержании талантливых кадров.

Удаленный штат: плюсы и минусы

Внеофисные форматы работы часто путают. Говоря об удаленной работе, мы имеем в виду официальное трудоустройство в штате компании, но персонал при этом работает не в офисе. Плюсы удаленной работы, при ее грамотной организации, существуют и для сотрудников, и для работодателя.

Первым не нужно тратить время на дорогу до работы, можно рассматривать предложения о работе независимо от локации, у вторых появляется возможность нанимать экспертов в своей области без привязки к определенному городу или району. Некоторые компании предоставляют удаленным сотрудникам средства для работы (ноутбук или компьютер), но чаще работодателю не приходится нести расходы, связанные с организацией рабочего места. Есть и свои минусы.

Проблемы удаленной работы

В удаленном формате компании сталкиваются с несколькими серьезными проблемами, особенно крупные, в которых работают более 100 человек. Эти сложности негативно влияют на скорость и качество.

• Коммуникация. В первую очередь вопросы коммуникации могут осложнить работу организаций, которые представлены в разных часовых поясах, например, сотрудники живут в Москве, Испании и США, или в Санкт-Петербурге, Красноярске и Владивостоке. Чтобы обсудить что-то с коллегами из другого часового пояса, всем приходится подстраиваться. При командной работе в одном месте решение задачи может занять часы, вместо дней в удаленном режиме. А некоторые техники в принципе невозможно использовать.
• Гибкость. Для большинства стартапов она крайне важна, чтобы конкурировать с более крупными, но менее гибкими предприятиями. Но чем больше людей в компании, тем больше страдает это качество, а удаленный формат только усугубляет ситуацию. Представьте, что задача требует срочного решения, а ответственный сотрудник, находящийся в другом часовом поясе, спит. Приходится что-то придумывать на ходу или продлевать сроки, обратная связь страдает. Это мешает адаптироваться под изменения рынка, подстраиваться под требования клиентов, быстро проверять гипотезы.
• Командный дух.

Многие удаленные работники не ощущают свою принадлежность к команде и не проактивны. Такой сотрудник отрабатывает положенное время, выполняет поставленные задачи, но не более. Часто удаленщики даже не посещают корпоративные мероприятия. Еще один момент – саморазвитие.

Специалист должен не стоять на месте, проходить обучение, обмениваться опытом с коллегами, участвовать в конференциях, выставках, семинарах. Удаленный сотрудник не стремится делиться опытом, а приобретенные знания рассматривает как вложения в себя и повышение собственной ценности на рынке труда, особенно, если он сам подбирает и оплачивает обучение.

Многое зависит от продукта: чем он сложнее, тем труднее в удаленном режиме дать всем сотрудникам понимание ролей каждого из них и вида продукта в целом. Гораздо эффективнее собрать команду в одном коворкинге для полноценного погружения в процесс работы. Так она будет меньше косячить, быстро решать возникающие по ходу дела проблемы. Конечно, можно практиковать съезды и слеты, но чем больше людей в компании, тем это дороже и сложнее организовать, а улучшения удаленных процессов помогут решить какие-то конкретные сложности, но глобально ничего не изменится.

Это не значит, что удаленку ни в коем случае нельзя рассматривать. Смешанный вариант работы лучше всего подходит большинству компаний. Ключевые сотрудники, руководящий состав больше пользы и результата принесут в офисе, а узких специалистов и сотрудников с небольшой зоной ответственности можно оставить работать удаленно.

Офис позволяет команде сплотиться и почувствовать себя одним целым, но чтобы люди хотели там работать – он должен отвечать их запросам: быть приятным, удобным, обеспечивать комфорт и возможности для работы (переговорные, кухня, транспортная доступность). Он требует регулирования административных и юридических вопросов, дополнительных финансовых затрат, дополнительного персонала.

Одно из пространств офиса Google в Австралии

Удаленка дает возможность нанимать специалистов из любой точки мира, а любому сотруднику – при необходимости работать из дома. Но это требует налаженных процессов в компании, чтобы компенсировать недостаток коммуникации, гибкости и неформального общения, иначе могут пострадать и другие специалисты, и производство продукта в целом. При необходимости перевода в офис дистанционных сотрудников, работодатель тоже может столкнуться с трудностями: одни могут отказаться, других невозможно перевести в силу каких-то причин, третьим нужно повысить зарплату. Разумно сочетая офис и удаленку, ориентируясь на нужды и задачи бизнеса, можно добиться наиболее эффективной работы.

Инструменты для работы с удаленным штатом

Для организации удаленной работы не обойтись без сервисов, программ и других онлайн-инструментов. Они часто обновляются, разработчики создают новые варианты, так что только компании выбирать, без чего ее сотрудники не могут обойтись в зависимости от задач. Мы не будем подробно останавливаться на каждом, подробный обзор – тема для отдельной статьи, поэтому просто перечислим самые распространенные:

• Видеоконференции для собраний, обсуждений, онлайн-встреч с клиентами: Zoom, Skype, Google Hangouts, PukkaTeam, Mind…
• CRM-система: Битрикс24, AmoCRM, МегаПлан, Простой Бизнес, retailCRM, WireCRM и другие.
• Управление проектами и задачами: Trello, Asana, SmartSheet, BaseCamp, Podio, Airtable, Todoist и т. д.
• Удаленный доступ к компьютеру для помощи сотрудникам в настройке и установке ПО: TeamViewer, Anydesk.
• Мессенджеры: Чаты Битрикс24, Telegram, Rocket Chat, Slack, Discord и др.
• Общая файловая система: Google Disk, DropBox, OneDrive, Яндекс Диск.
• Работа с документами: офисный пакет Google (Таблицы, Презентации, Документы), блокнот OneNote, EverNote.
• Ментальные карты: MindMeister, Coggle, Miro, LucidChart.
• Отслеживание продуктивности: Timely, WeekDone, RescueTime, Toggl, Accelo.
• Хранение паролей: LastPass, 1Password, Passpack, Dashlane.
• Скриншоты: LightShot, Joxi.

Количество софта, разработанного для облегчения удаленной работы, практически бесконечно: free и платный, англоязычный и русифицированный, быстрый и функциональный. Конечный выбор зависит только от задач бизнеса и предпочтений конкретных специалистов – привычка тоже имеет значение. Если вы серьезно настроены развивать удаленку в компании, советуем подобрать CRM-систему, сочетающую в себе большинство нужных функций, чтобы у сотрудника не было слишком много приложений.

Аутсорсинг: плюсы и минусы

Если вы знаете хорошего подрядчика, готового взяться за работу – это самый простой способ решения задачи. Формируете понятное ТЗ, согласуете цену и сроки исполнения, отвечаете на вопросы в процессе работы и принимаете задачу – куда проще? Аутсорсинг на первый взгляд имеет весомые плюсы, разберем на примере бухгалтера:

• Доступность: штатный сотрудник работает 8 часов, специалисты на аутсорсинге часто доступны практически круглосуточно. Аутсорсинг обычно имеет свое приложение с личным кабинетом, через которое взаимодействие происходит быстро.
• Полезность: в случае со штатным сотрудником зависит от его опыта и знаний. Технологичный аутсорсинг может предложить больше: всю рутину разбирают роботы, а люди думают, как сделать лучше вашему бизнесу.
• Ответственность: для штатного бухгалтера человеческий фактор высок, а его ошибки – проблема работодателя. Ошибки у аутсорсеров случаются намного реже, а если такое все же происходит – любая аутсорсинговая компания страхует ответственность.
• Оплата: штатному бухгалтеру не получится платить меньше МРОТ, но за такую сумму хорошего специалиста не найдешь. Кстати, наниматель оплачивает все отпуски, больничные, премии, предоставляет соцпакет и гарантии. Расценки на технологичный аутсорсинг начинаются в среднем от 2-3 тысяч в месяц.

Какие могут быть проблемы с этим вариантом:

• Неправильная оценка сроков и сложности (особенно в сфере дизайна, разработки) как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика: первые часто их недооценивают, а вторые, плохо представляя процесс разработки в случае отсутствия экспертности, требуют невозможного. Поиграйте шрифтами, семь красных перпендикулярных линий и вот это вот все.

Кажется, заказчик недоволен

• Проблема с идеальным «сферическим продуктом в вакууме»: представление о конечном результате у подрядчика и заказчика может значительно различаться, большую роль тут играют знания и опыт исполнителя. Если своего офисного дизайнера можно заставить переделывать макет до изнеможения, то аутсорсер заниматься этим до бесконечности не будет. Могут вылезти косяки после начала использования продукта, и хорошо, если подрядчик добросовестный и станет их править.
• Даже если вы нанимаете команду на аутсорсе, с вашей стороны все равно должен быть хоть один компетентный сотрудник, разбирающийся в теме хотя бы в теории, который сформирует грамотное ТЗ, будет взаимодействовать с исполнителем и принимать проект.
• При первичном найме сложно точно понять насколько профессионален и порядочен подрядчик: есть масса случаев, когда вроде бы адекватный аутсорсер выступал в роли субподрядчика. То есть принимал заказ задорого и отдавал его дешевому исполнителю с биржи, а разницу клал себе в карман. Качество готового продукта в таких случаях хромает на обе ноги, а концов не найдешь.
• Непонятные критерии оценки проекта: одну и ту же задачу разные аутсорсеры могут оценивать с разницей в десятки раз, причем дешевый проект совсем необязательно будет хуже, чем дорогой.

Не стоит отдавать на аутсорс ключевые функции и задачи. Выбирая подрядчика, убедитесь, что он соблюдает политику безопасности, использует ПО, которое предотвращает утечку базы данных и делает резервное копирование.

Стоимость одних и тех же услуг у компании и фрилансеров чаще всего существенно различается, в меньшую сторону у последней. К кому именно обратиться – зависит в первую очередь от сложности задачи и количества конкурирующих исполнителей.

Для простых монозадач (например, написать текст, отредактировать фото и т. п.) можно нанять и фрилансера, а для сложных лучше подобрать компанию. Все очень просто, возьмем digital-сферу: сделать качественный сайт, разработать приложение, настроить контекстную и таргетированную рекламу одному человеку намного сложнее, чем команде специалистов. В сфере маркетинга царит перформанс, для реализации которого тоже нужны сотрудники разного профиля.

У компаний есть и свои минусы:

• Дорого (точнее, значительно дороже, чем у фрилансеров). С другой стороны, стоящий профессионал знает себе цену и работать за две копейки не будет даже на фрилансе. А значит, сэкономив на оплате, вы получите соответствующее качество.
• Компании обычно менее гибкие, все процессы более растянуты во времени.
• В компании клиенту чаще всего не удается пообщаться напрямую со специалистами, буфером между ними служит аккаунт-менеджер или менеджер по продажам. В некоторых случаях это может привести к «сломанному телефону» и неправильному итогу работы.

Чем в более узкой сфере находится задача, тем сложнее найти исполнителя, и дороже обойдется решение.

Аутстаффинг: плюсы и минусы

Аутстаффинг похож на аутсорсинг. Отличие в том, что на аутсорсе нанимается компания целиком и оплачиваются ее услуги, а дальше руководство аутсорсинговой организации само разбирается с зарплатами сотрудников. На аутстаффе же специалист числится в штате компании провайдера, а деньги получает непосредственно от нанимателя. На аутсорсе заказчик не ставит задачи конкретным исполнителям, не контролирует этапы выполнения, не контактирует с рядовыми сотрудниками, в отличие от аутстаффа.

Аутстафф может быть более выгоден за счет того, что наемный работник находится на стороне заказчика. Благодаря этому повышается скорость работы, улучшается взаимодействие и коммуникация, сотрудник больше вовлечен в процесс, чем на аутсорсе.

В некоторых случаях за штат может выводиться собственный персонал, то есть люди продолжают работать там же, но юридически переходят в подчинение компании-провайдера. Это делается для того, чтобы минимизировать HR-проблемы, нанять необходимых специалистов при отсутствии юридической возможности (например предприятия на упрощенке, которые имеют ограничения по штату). За штат, как правило, выводят вспомогательный персонал: менеджеры среднего звена, секретари, рядовые бухгалтеры и IT-специалисты и т. п.

• заказчик имеет возможность контролировать работников, а те работают в привычном режиме;
• штат сокращается при сохранении скорости и качества работы;
• сотрудник обходится компании гораздо дешевле, снижаются финансовые и кадровые издержки.

Риски связаны в основном с налоговыми органами. Несмотря на то, что аутстаффинг абсолютно законен, как инструмент оптимизации расходов компании, налоговая относится к нему настороженно. Заказчик должен иметь четкие цели, которые привели к необходимости аутстаффинга, и конкретный результат, которого он помог достичь. Фиктивность сделки с целью ухода от налогов начинают подозревать, если заказчик и провайдер аффилированы: имеют общих учредителей, счета в одном банке, провайдер обслуживает только этого заказчика. Чтобы избежать подобных подозрений, договор лучше заключать с компанией, которая предоставляет персонал многим «арендаторам» и специализируется конкретно в этой области.

Так что же лучше?

Выбор формата работы зависит от множества факторов: ниши, особенностей и задач бизнеса, физическая необходимость присутствия сотрудника (ремонт автомобиля, маникюр, изготовление торта дистанционно не выполнить при всем желании) и кучи других.

К аутсорсингу и аутстаффингу стоит обратиться, когда отдать задачу другой компании проще и дешевле, чем создавать отдел или нанимать сотрудников конкретно для ее выполнения. Это могут быть как разовые задания, так и постоянная рутина, не являющаяся ключевой задачей бизнеса, например, уборка помещений, бухгалтерия, склад, логистика и транспортировка продукта, продвижение компании, автоматизация, разработка ПО и т. д.

Оптимальный формат работы – смешанный, офис + удаленка, частично аутсорс/аутстаффинг. Объясним, почему иметь в штате удаленных сотрудников – хорошо. Когда часть персонала работает из дома, вы уже имеете налаженные удаленные процессы, и при необходимости можете быстро адаптироваться к любой ситуации: переезду ключевых сотрудников, релокации офиса, локдауну.

Вспомним весну: при объявлении режима самоизоляции проще и быстрее подстроились те компании, которые уже и до этого практиковали удаленную работу. У них были опыт и инструменты. Сейчас дистанционно можно делать практически всю работу, которая не требует физического присутствия человека.

Источник: vc.ru

Штат предприятия

HR (Human Resources)- занимаются поиском и подбором сотрудников и делопроизводством. В HR входят отдел кадров, бухгалтерия.

Отдел логистики- на предприятии отдел логистики занимается: расчетом, контролем, оптимизация транспортных, закупочных, складских и бытовых затрат. Организация процесса обработки материального потока на предприятии, с минимальными затратами и необходимым для предприятия качеством.

ОТК (отдел технического контроля) — самостоятельное подразделение предприятия, которое осуществляет независимый контроль соответствия продукции установленным требованиям и гарантирует это соответствие потребителю. В сервисную службу входят механики, электрики, СО2, котельная, газогенераторная.

ПО (производственный отдел) — отвечает за санитарное и рабочее состояние оборудования с акцентом на качество продукции. Операторы-обученные специалисты в области управления оборудованиями ПП.

ООК (отдел обеспечения качества) — в подразделении удовлетворяют требованиям международных стандартов по системам менеджмента (ISO, НАССР), мониторинг и верификация поставщиков сырья, управления рекламациями.

ОКК (отдел контроля качества) — это аналитическая лаборатория, микробиология, входной контроль сырья, которые контролируют качество сырья и готовой продукции на всех этапах производства.

ОТП (отдел технологического процесса)- это купажное отделение и отдел водоподготовки, где операторы готовят для разлива купаж согласно утвержденных рецептур.

Источник: vuzlit.com

Как рассчитать численность персонала в организации: пошаговая инструкция

Численность сотрудников в компании зависит от направления деятельности и поставленных бизнес-целей. Чтобы рационально расходовать бюджет на персонал, нужно грамотно подойти к побору штатного состава, воспользоваться формулами для расчётов оптимального количества персонала.

Численность сотрудников в компании зависит от направления деятельности и поставленных бизнес-целей. Чтобы рационально расходовать бюджет на персонал, нужно грамотно подойти к побору штатного состава, воспользоваться формулами для расчётов оптимального количества персонала.

Какая численность персонала считается оптимальной

Оптимальная численность персонала — значение довольно условное. Он косвенно указывает на то, какой штат должен быть в той или иной организации. Оптимальная численность зависит от множества факторов:

• сферы деятельности компании;
• количества производственных циклов;
• количества смен;
• деловых и личностных качеств сотрудников и т.д.

Часто руководители HR-отделов для определения численности сотрудников пользуются типовыми нормами. Такой вариант подходит в качестве основы. Нужно опираться на отраслевые нормы, объёмы производства и организационно-технические условия.

Для определения времени, необходимого для выполнения тех или иных работ, можно обратиться к постановлению Минтруда РФ от 25 ноября 1994 г. № 72 «Об утверждении межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по документационному обеспечению управления».

В отдельных случаях, рассчитывать оптимальное количество сотрудников нужно самостоятельно. Например, для сфер услуг и торговли, для которых типовые расчёты не предусмотрены.

Как рассчитать оптимальную численность сотрудников: 3 шага

1. Определяем нормативную численность

Данные для расчётов нужно запросить у руководителей структурных подразделений. Далее для расчёта оптимальной численности персонала можно воспользоваться формулой:

Н = V /(Фр.в × Впл × Квн).

V — плановый объём работ;

Фр.в — фонд рабочего времени на планируемый период;

Впл — плановая выработка на одного сотрудника;

Кв.н — плановый коэффициент выполнения норм.

Пример. В отделе продаж трудится 25 менеджеров. Руководство задумалось о сокращении штата. Нужно определить, насколько это целесообразно. Рассчитаем, как сработал отдел с января по июнь 2020 года.

За объём работ (V) в данном случае можно принять объём продаж. Он составил 680 500 000 рублей.

Фр.в = 906 часов;

Впл = 33 300 рублей;

Фактическая выработка за аналогичный период 2019 г. — 32 900 рублей.

Кв.н = 33 300 : 32 900 = 1,01.

Н = 680 500 000: (906×33300×1,01) = 22,33 человек.

Таким образом, штат отдела можно сократить на двух — трёх человек.

Полученные значения не являются эталонными. И скоропалительные решения о сокращении или найме принимать не стоит.

2. Корректируем нормативную численность

Под нормативной численностью понимают количество сотрудников в идеальных условиях — без учёта больничных и отпусков.

Штатная численность необходима для определения количества человек, которые потребуются для замены отсутствующих сотрудников.

Её рассчитываю по формуле:

Н — нормативная численность сотрудников;

Кн — плановый коэффициент невыхода сотрудников на работу.

Плановый коэффициент рассчитывается по формуле:

Дн — доля невыходов сотрудника на работу в общем фонде рабочего времени по производственному календарю.

3. Рассчитываем количество руководителей и их замов

Численность руководства и рядового персонала должна быть пропорциональной. Нужно посчитать, сколько сотрудников находится в подчинении у каждого линейного менеджера, а также сколько основных сотрудников приходится на одного бухгалтера и юриста компании.

По нормам управляемости есть нормативы:

5 ± 2 — прямых подчинённых для руководителя верхнего уровня;

7 ± 2 — для руководителя среднего звена.

Гармоничной считается структура компании, где на 30% руководителей приходится 70% исполнителей.

Можно прибегнуть и к другим методам.

1. Метод Дельфи. Предполагает использование экспертных оценок. Учитывается мнение группы людей по той или иной рабочей ситуации. Их позиции и выводы последовательно объединяются, а на основе проведённого анализа выносится решение.
2. Бенчмаркинг. Нужно изучить практику конкурентов. Если модель вам подходит, её можно скопировать, внеся необходимые корректировки.
3. Формула Розенкранца. Количество типовых работ, выполняемых руководителем (совещания, подписание договоров, переговоры с поставщиками и т.п.) нужно умножить на среднее время, затрачиваемое на одну операцию. Результат нужно разделить на количество рабочих часов в месяц и сделать поправку на перерывы и срочные неотложные дела. Обычно повышающий коэффициент берут равным 1,5.

Формулу можно использовать и для расчёта численности других категорий персонала.

Где:
Ч — численность персонала, которую необходимо рассчитать;
n — количество видов работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;
mi — среднее количество определенных действий (переговоров, заполнение документов и т. п.) в рамках одного организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за месяц);
ti — время, необходимое для выполнения операции m;
Тпол — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени;
Кфрв — коэффициент фактического распределения времени;
tp — время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (Кнрв) нужно рассчитать по формуле:

Кнрв = Кдр × Ко × Кп,

Где:
Кдр — коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 < КДР < 1,4);
Ко — коэффициент затрат времени на отдых в течение оабочего дня (1,12);
Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (Кфрв) рассчитывается по формуле:

Фобщ — общий фонд времени работы подразделений.

Пример. Рассчитаем количество руководителей для отдела продаж. При условии, что на текущий момент времени в отделе три руководителя.

• количество видов действий, которые производит управленец, чтобы выполнить разные виды работ: А — 90, Б — 200, В — 50;
• время, необходимое для выполнения действий по каждой работе: А — 1 час, Б — 0,5 часа, В — 3 часа;
• месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту: 164 часа;
• коэффициент затрат времени на дополнительные работы (Кдр): 1,3;
• коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (Ко): 1,12;
• коэффициент пересчета явочной численности в списочную (Кп): 1,1;
• время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах: 200 часов;
• фактическая численность управленческого аппарата: 3.

Суммарное время, необходимое для выполнения управленческих работ будет равно:

90*1 + 200*0.5 + 50*3 = 340.

Коэффициент фактического распределения времени Кфрв:

Численность персонала (Ч) = 340/164*1,6 + 200/164*1,6/1,4 = 3,3+1,3 = 4,6. Таким образом, если в отделе продаж три руководителя, целесообразно создать ещё один подотдел или делегировать часть функций руководителей заместителям.

Обратите внимание, что введение должности заместителя руководителя должно быть обосновано. Согласно нормам, это рационально, когда количество подчинённых выше нормы минимум в 1,5 раза.

Сокращать или расширять: когда и какое решение будет приемлемым

Перед принятием решения о сокращении или увольнении сотрудников, отследите, успевают ли они выполнять проекты или задачи, каковы причины срыва сроков.

Определите, какие факторы влияют на эффективность персонала и не работают ли сотрудники компании впустую. Нужно оценить:

• есть ли в компании работы, которые не выполняются, но считаются важными;
• какие действия сотрудников являются лишним и выполняются напрасно;
• какие работы можно ускорить, автоматизировать или отдать на аутсорсинг.

Штат необходимо расширить, если список важных, но невыполняемых дел вышел внушительным. И наоборот, если преобладают напрасные работы или на части процессов можно сэкономить, отдав на аутсорсинг — можно задуматься о сокращении штата.

Насколько эффективно сотрудники использую рабочее время: как проконтролировать

Нужно зафиксировать операции, которые сотрудник выполняет в течение рабочего времени и сколько времени он на них тратит. Сделать это можно несколькими методами:

• метод грубой прикидки;
• метод моментных наблюдений;
• фото рабочего дня;
• экспертный метод;
• моментальный и продолжительный хронометраж.

Вывод об оптимальных временных затратах можно сделать путём сравнения показателей всех работников, выполняющих аналогичную работу. Сотрудники не должны работать очень медленно, но и спешка тоже не всегда будет плюсом. Работник может совершать ошибки, исправлять которые придётся его руководителю или коллегам.

Случается, что неэффективно работает весь отдел и это сказывается на всём производственном цикле. Это может появляться в высокой нагрузке на сотрудников, непрофессионализме отдельных работников, некомпетентности руководителя. Причину нужно обязательно установить и устранить. Как выявить и что делать с бесполезными и вредными сотрудниками, мы рассказывали в одном из материалов.

Как часто нужно проводить расчёты численности в организации

Расчёт численности персонала рекомендуется проводить после любых организационных изменений: расширения организации, установки и модернизации оборудования, автоматизации рабочих процессов.

Нужно построить план развития компании и исходя из этого разработать план бюджета, заложив в него наиболее значимые расходы.

Также не забывайте, что для сотрудников нужно периодически проводить обучение.

Источник: www.finkont.ru