Что такое кпи зарплата

Подробно расскажем, от каких показателей зависит зарплата сотрудников, как рассчитывать премии за доходность и стратегические планы, и как приучить сотрудников решать смарт-задачи.

Подробно расскажем, от каких показателей зависит зарплата сотрудников, как рассчитывать премии за доходность и стратегические планы, и как научить сотрудников решать смарт-задачи.

Вячеслав — собственник трех магазинов текстиля: постельное бельё, полотенца, пижамы и т. п.

Закупками всегда занимался он лично. Но бизнес расширяется, времени не хватает, поэтому было решено нанять отдельного закупщика (категорийного менеджера).

Сразу же встал вопрос о том, как рассчитывать ему зарплату. Чистый оклад делать не хотелось, ведь категорийщик это ключевой сотрудник в рознице, 90% успеха приходится на него. Нельзя его мотивацию пускать на самотёк.

Вячеслав обратился за советом к нам в min-max.pro, а мы этот вопрос переправили независимому консультанту Евгению Бобракову.

Евгений работал гендиректором в крупной региональной розничной компании, руководил отделом из 15 категорийных менеджеров, управлявшими в общей сложности 150 000 SKU в 9 магазинах плюс оптовый отдел. Ассортимент — автозапчасти, шины и диски, охота, рыбалка и активный отдых, инструменты.

Что такое KPI? Ключевой показатель эффективности сотрудника

За три года помог вывести компанию на высокие показатели прибыльности: увеличил рентабельность вложений в товарный запас, повысил прибыль по отдельным группам до 60%, в среднем по компании 19%. Разработал и внедрил мотивацию персонала, снизив расходы компании и увеличив эффективность сотрудников.

Используя свой опыт выстраивания систем мотивации в больших компаниях, Евгений предложил зарплату собирать из минимального базового оклада, процента от прибыли, премии за годовую доходность, премии за достижение стратегических планов и премий за выполнение смартов.

Суть предложенного подхода

Подход Евгения строится на том, что цели сотрудника должны совпадать с целями компании. Поэтому к нему мы предъявляем те же требования, которые собственник предъявляет к себе.

Подход жёсткий, но действенный — система ценностей сотрудника в итоге точно соответствует ценностям собственника и они оба идут в одном направлении.

Поэтому зарплата сотрудника зависит от следующих факторов:

1. От прибыли в абсолютных цифрах. Это показатель номер один, все мы здесь чтобы зарабатывать деньги, глупо это отрицать.
2. От вложенных в товар денег. Прибыль должна получаться так, чтобы вложения в склад не превышали некие нормативные значения. Ведь можно получить прибыль, но всю её закопать в излишках и неликвидах.
3. При этом сотрудник должен быть зависим от сезонности вместе с собственником. Т.е. зарплата сотрудника растёт в сезон и падает в несезон. Но в среднем за год выходит столько же, сколько было бы на фикс оплате.
4. Сотрудник должен быть заинтересован в долгосрочных отношениях, а не жить одним месяцем.

Сначала производится подготовка:

• нужно определиться со средней зарплатой сотрудника;
• определиться, что мы от него хотим;
• рассчитать планы и нормы.

Далее, готовится предварительный расчёт в Экселе, где его будущая зарплата собирается из нескольких частей:

1. Базовая часть, составляющая небольшую долю ЗП. Например текущий МРОТ.
2. Премия от достижения плана по прибыли. Например:
3. 1.5% со всей прибыли в зарплату, при выполнении до 70% плана по прибыли.
4. 2% со всей прибыли при выполнении от 70% до 100% плана.
5. 3% с прибыли выше плана.

Эти два пункта должны составлять среднюю зарплату закупщика в вашем регионе. С премиями зарплата должна получаться выше средней на 20-30%. Это нормально и для бизнеса и для сотрудников.

Дальше мы выписываем ему премии за отличную работу:

1. Годовая премия за доходность.
2. Годовая премия за достижение стратегических планов.
3. Премия за выполнение конкретных спец задач, их Евгений называет «смартами», т.к. они построены по принципам SMART.

Премия за доходность

Чтобы сразу уследить и за прибылью и за размером вложенных средств удобно использовать показатель GMROI. Евгений для простоты называет его «Доходностью».

Поведение показателя:

• если прибыль 1 миллион рублей в год при вложенных 500 тысяч, то доходность составит 200% годовых;
• если прибыль растет при неизменных вложениях в склад, то растет и доходность;
• если прибыль растет и пропорционально вырастут вложения в складе, доходность не изменяется.

Почему доходность за год, а не за месяц? Причин несколько:

1. И прибыль и остаток могут сильно колебаться из месяца в месяц. Как минимум из-за той же сезонности, но и без неё колебания значительные. Соответственно, рассчитать норму для каждого месяца нереально. И ещё более нереально этот норматив выполнить. Получаемые реальные значения будут то выше, но ниже нормы, и в итоге это сотрудника демотивирует больше, чем принесет пользы.
2. У сотрудника должны быть проставлены долгосрочные цели, к которым он стремится. Годовая доходность служит очень хорошим ориентиром. Она вырастет, только если он научится работать с запасами правильно:

• повышать оборачиваемость, увеличивая выручку, но не повышая вложения в склад
• избавляться от неликвидов (в том числе промо акциями), при этом удерживая общую наценку в адекватном диапазоне
• договариваться с поставщикам об отсрочке, чтобы снизить свои вложения в склад
• уменьшать затраты на логистику, чтобы увеличить чистую прибыль

Важный момент! Нужно объяснить сотруднику влияние скидок, излишков и оборачиваемости на итоговую доходность. Тогда, управляя этими показателями он и будет выходить на поставленную цель.

Премия за стратегические планы

По желанию, можно дать сотруднику дополнительные стратегические планы, достижение которых снабдить значительной (например, в размере его среднемесячной зарплаты) премией.

Например:

1. Высокую планку по годовой прибыли в абсолютных цифрах.
2. План по выводу в ТОП какой-то категории.

Смарт-задачи

Подробно про KPI для HR: с анализом метрик и практическими примерами

Представляем перевод статьи Эрика ван Вульпена — эксперта HR-аналитики, основателя Академии инноваций в HR. Он обучил тысячи специалистов эффективной работе с данными. Он выступит 30 сентября на Международном саммите HR Digital в Москве.

«Без данных ты всего лишь очередная персона с личным мнением», — так звучит, пожалуй, самое известное утверждение Эдварда Деминга.

Невозможно развить свои навыки в HR, не измеряя результаты того, что ты делаешь. Как понять, справляешься ли ты со своими обязанностями, если не определить, что такое «хорошая работа»?

Необходимы методы оценки успешности работы HR. В этой статье мы детально рассмотрим устройство KPI в HR: какие они бывают, где они используются и даже как их разрабатывать самостоятельно.

Что такое KPI в HR?

Чтобы ответить на этот вопрос, остановимся на первой аббревиатуре — Key Performance Indicators, то есть ключевые показатели эффективности. KPI описывают долгосрочные, стратегические цели. Так что не всё, что можно измерить в HR, — это KPI. Только метрики, напрямую связанные с общей стратегией компании, относятся к KPI.

HR-стратегия вытекает из общей стратегии компании. Соответственно, в случае с HR KPI — это те метрики, которые показывают, как HR способствует успеху компании, насколько успешно реализуется HR-стратегия компании и насколько работа HR приближает достижение бизнес-целей.

Рассмотрим на примере. У нас имеется компания, назовем ее Dodgers, которая решила сделать ставку на инновации в условиях очень конкурентного рынка. В этой связи совет директоров решил урезать расходы во всех отделах, кроме отдела разработки продуктов. Как это решение отразится на KPI HR-отдела?

Ведь всей компании надо экономить, включая HR. Эта экономия может затронуть, например, стоимость найма, которая сейчас составляет 500 тысяч долларов, а должна быть снижена до 400 тысяч. В таком случае KPI — это стоимость найма в долларах, текущий показатель — 500 000 $, целевой KPI — 400 000 $.

Другой KPI, который может быть использован в такой ситуации, — инновативность сотрудников, измеряемая во время ежегодного опроса о вовлеченности сотрудников. В настоящий момент результат — 6.2/10. Целевой KPI — 7.5/10 и выше. Добиться этого будет куда как непросто.

Таблица ключевых KPI будет выглядеть тогда таким образом:

Каждой бизнес-цели может соответствовать более одного KPI. Каждый KPI можно разложить на сумму более простых задач.

В идеале при воплощении HR-стратегии все KPI взаимосвязаны и сонаправлены. Иногда, однако, KPI конфликтуют между собой.

Например, в данном случае необходимо урезать расходы на обучение и развитие сотрудников и одновременно повысить инновативность, а это непростая задача. Стратегический вызов заключается в том, чтобы при меньшем бюджете стимулировать инновации в компании. Как видите, правильно сформулированные KPI помогают HR-службе осознать, в чем состоит ее задача с точки зрения участия в жизни компании в целом.

Список KPI в HR

В интернете много статей и заметок, перечисляющих десятки KPI. Не дайте ввести себя в заблуждение: большая часть того, что вам выдают за KPI, — просто не самые важные HR-метрики, которые совершенно не обязательно отслеживать, поскольку чаще всего они не имеют отношения к стратегии компании.

Несколько примеров метрик, которые НЕ являются KPI:

• Средняя стоимость собеседования;
• Средний срок трудоустройства (от открытия вакансии до выхода сотрудника на работу);
• Средний стаж работы в компании;
• Средняя зарплата;
• Среднее количество часов обучения на сотрудника;
• Среднее количество дней отпуска на сотрудника;
• Среднее количество дней отпуска за свой счет на сотрудника;
• Средний возраст выхода на пенсию;
• Отношение фонда оплаты труда к выручке;
• Уровень удовлетворенности обучением;
• Доля HR-сотрудников в общей численности персонала.

Почему же всё это не KPI, ведь все эти метрики сообщают нам что-нибудь об HR? Например, приходится ли один HR-сотрудник на 100 человек или на 5? Да, вся эта информация что-то говорит нам об HR-менеджменте в компании, но ничего не говорит о его эффективности. Ни одна из этих метрик не связана со стратегией компании.

У каждой компании свои KPI, поскольку каждая компания уникальна, и эта уникальность должна быть отражена в целях, которые она перед собой ставит.

Вот список того, что может считаться KPI:

• Коэффициент отсутствия. Рассчитывается как количество рабочих дней, которое сотрудник пропустил, деленное на общее количество рабочих дней.
• Стоимость отсутствия. Рассчитывается как сумма зарплаты сотрудника и стоимости управления его отсутствием (перераспределение работы на присутствующих). Этот KPI особенно важен в Европе, где сильны профсоюзы, а законы чаще оказываются на стороне сотрудников.
• Удовлетворенность компенсациями. Обычно измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности (методом опроса). Этот KPI может быть очень важен для снижения текучести.
• Коэффициент продуктивности персонала. Эту метрику измерить довольно трудно, но она важна при попытке оценить, насколько человеческий капитал воздействует на рост компании.
• Индекс удовлетворенности персонала. Он тоже измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности. Неудовлетворенность значительно влияет на уровень текучести.
• Индекс вовлеченности персонала. Измеряется с помощью всё тех же опросов и наблюдения за поведением. Высокий уровень вовлеченности положительно влияет на продуктивность и качество работы с клиентами, снижает текучесть и имеет множество других позитивных эффектов.
• Индекс инновативности сотрудников. Измеряемый тоже с помощью опросов. Чем дальше, тем больше инновации становятся ключом к успешному бизнесу, и роль HR заключается в том, чтобы поощрять и стимулировать инновативность.
• Показатель внутреннего карьерного роста. Чтобы измерить этот KPI, количество ключевых позиций в компании, которое заняли свои же «выросшие» сотрудники, делится на общее количество ключевых позиций. Внутренние повышения позволяют сотруднику быстрее освоиться на новом месте, снижают риск неудачного найма, а сами сотрудники дольше остаются в компании.
• Индекс лояльности (Net Promoter Score, NPS). Показывает, насколько сотрудники готовы рекомендовать вашу компанию как работодателя своим знакомым. Чтобы оценить, насколько сотрудники довольны работой HR, измеряйте NPS исключительно применительно к вашему отделу. В зависимости от стратегических целей компании NPS может быть отличным KPI для HR.
• Доля стоимости рабочей силы. Измеряется как отношение расходов на сотрудников к общим расходам компании. Этот KPI употребляется нечасто, но может быть использован при урезании расходов или для автоматизации процессов в компании.
• Качество найма. Этот KPI отражает процент новых сотрудников, которые получили положительные отзывы от своих начальников во время оценки эффективности (performance review). Качество найма напрямую показывает, насколько эффективен HR-отдел. Постоянно высокий уровень качества найма позволяет организации достичь своих стратегических целей.
• Коэффициент текучести. Распространенная и важная метрика, поскольку высокая текучесть, как правило, обходится компании очень дорого.
• Коэффициент недобровольной (пассивной) текучести. Не все сотрудники, уходящие из компании, делают это добровольно. Эта метрика отражает процент уволенных по инициативе компании среди всех уходящих сотрудников.
• Коэффициент добровольной (активной) текучести. А эта метрика, наоборот, показывает процент сотрудников, которые ушли по собственному желанию.
• Коэффициент нежелательной текучести. Если уволиться решил сотрудник, чье качество работы было невысоко, это вовсе не беда. А этот KPI отражает процент тех уходящих, чьи рабочие показатели были высоки.
• Эффективность обучения. Обучение эффективно тогда, когда оно достигает поставленных целей.
• Текучесть персонала в течение 90 (иногда 360) дней после найма. Если процент людей, уходящих из компании после трех месяцев работы, доходит до двузначных чисел, это уже очень плохо. Главная задача HR — нанимать подходящих людей. Если HR-служба с этим не справляется, вся компания ощущает на себе отрицательные последствия некомпетентности HR. Это важнейший KPI в рекрутинге.

Создание системы KPI: бизнес-кейс

Как уже было сказано, не все KPI релевантны. В этом разделе мы рассмотрим пример создания системы KPI для отдела рекрутинга. Пример основан на опыте реальной судостроительной компании.

Западное судостроение сейчас в кризисе. Если 50 лет назад большинство кораблей строилось в стране приписки, то теперь танкеры и крупные грузовые корабли гораздо дешевле строить в Восточной Азии.

Американская судостроительная компания обнаружила, что не может ничего противопоставить дешевизне китайской стали и рабочей силы, так что конкурировать за счет более выгодной цены оказалось невозможно.

Однако, зная, что большинство ее клиентов заинтересовано в высокотехнологичных небольших судах, эта компания решила сосредоточить инвестиции в разработке инновационных технологий и продавать новейшие корабли по гораздо более высокой цене.

Стратегические цели никогда не существуют в вакууме. Эта организация должна была сократить расходы, повысив при этом уровень инновативности сотрудников с помощью более качественного рекрутинга.

Итак, они хотели:

1. снизить стоимость рекрутинга;
2. повысить квалификацию нанимаемых сотрудников.

Стратегическая цель формулируется советом директоров. В остальном таблица читается снизу вверх: ускорение найма и повышение привлекательности работодателя позволяет снизить стоимость рекрутинга и нанимать более квалифицированных сотрудников, что, в свою очередь, ведет к стратегической цели. В задачу HR-службы входит разработка HR-целей применительно к общей стратегии компании.

Следующий этап — разработка KPI для каждой из целей. Как измерить привлекательность работодателя? А как количественно выразить снижение времени на поиск и наем?

Определив KPI для каждой цели, необходимо оценить текущий уровень и решить, какого значения вы хотите достичь.

Итак, мы создали систему KPI для HR. Отталкиваясь от стратегии компании, мы выделили ряд KPI, которые должны способствовать достижению стратегической цели. У этих KPI есть конкретные числовые значения. Мы измерили текущие показатели и задали целевые значения.

Создать для HR-службы ясные и логичные KPI, которые способствовали бы росту всей компании, непросто. Однако, если вы все сделали правильно, эти KPI позволят HR внести огромный вклад в успех общего дела, и этот вклад легко измерить и оценить, поскольку такой подход основывается на статистике и количественных показателях.

Постановка целей для HR с помощью KPI дает нам возможность принимать правильные решения, полезные для компании в целом.

Признаки хорошего KPI

Теперь вы отличаете произвольные метрики от настоящих KPI и знаете, как правильно их формулировать. Остается вопрос: каковы признаки хорошего KPI?

В статье 2009 года Вайн Экерсон привел ряд признаков хороших KPI:

• Немногочисленность. KPI не должно быть слишком много. Их не просто так называют ключевыми показателями. Выделите главное и отбросьте все остальное. В целом чем KPI меньше, тем лучше.
• Масштабируемость. Вы должны иметь возможность вникнуть в детали. Почему мы не можем снизить стоимость рекрутинга до нужного уровня? Кого нанимать дороже всего? Раскладывание KPI на более простые составляющие позволяет лучше предсказывать будущее и показывает лакуны, на которых нужно сосредоточиться.
• Ясность. KPI должны быть понятны всем. Если они сформулированы недостаточно ясно, над ними трудно работать.
• Выполнимость. Причина, по которой HR фокусируется только на KPI, связанных с результатами HR, заключается в том, что они могут влиять на них. HR не несет ответственности за выручку или успех продаж. Сосредоточьтесь только на ключевых показателях эффективности, на которые вы можете повлиять.
• Принадлежность. У каждого KPI должен быть кто-то, кто за него отвечает. Именно этот сотрудник будет вознагражден в случае успеха и привлечен к ответственности в случае провала.
• Связанность с бизнес-целью. KPI возникает в ответ на поставленную задачу, поэтому между KPI и бизнес-целями должна быть прямая связь. Например, если цель — экономия, вы не достигнете ее, нанимая более продуктивных сотрудников. Наем продуктивных сотрудников, конечно же, важен, но не в ситуации, когда компания должна сократить расходы, чтобы выжить. Может быть, вы можете на 30% уменьшить расходы на наем, не потеряв в качестве новых сотрудников. Это важнее, потому что соответствует стратегии компании.
• Непротиворечивость. Достижение одного KPI не должно мешать достижению других.

Есть и более простая система, которая всем хорошо знакома и в известном смысле обобщает вышесказанное. Я решил, однако, оставить ее напоследок, поскольку проще не всегда значит лучше.

Эта альтернатива — хорошо известная система SMART. KPI должны быть:

• Конкретными (Specific).
• Измеримыми (Measurable).
• Достижимыми (Attainable).
• Релевантными задачам (Relevant).
• Ограниченными определенными сроками достижения (Time-bound).

Понимание этих принципов позволит вам правильно установить KPI.

Когда я учился в аспирантуре, я проводил интервью с разными HR-менеджерами. Один из вопросов, который я задавал, звучал так: «Как выглядит качественный результат работы HR?»

Я до сих пор помню ответ первой из интервьюируемых — она была главой HR-службы одной из «большой пятерки» аудиторских компаний в Нидерландах. Она ответила: «У нас такого нет».

Когда я поинтересовался, что она имеет в виду, она объяснила, что просто делает свою работу эффективно. Я спросил, как измеряется качество ее работы. Она ответила:«Никак».

Меня это удивило, но еще больше меня удивило, что ей такое положение вещей не казалось странным. Не говоря уже о том, что это была аудиторская компания, ориентация на цифры должна быть у них в крови.

Целевые и фактические KPI

Последнее, что я хочу обсудить, — это разница между целевыми и фактическими KPI. Исследователи Каплан и Нортон в статье 2007 года так объясняли эту разницу: Целевой показатель относится к будущим событиям и причинам. Например, производительность — это целевой KPI по отношению к стоимости труда.

Фактический показатель относится к прошлым событиям и последствиям, он показывает результаты уже случившегося. Так, например, количество больничных будет фактическим KPI по отношению к стоимости труда. Альтернативным фактическим KPI будет стоимость рабочей силы на одного работника.

Какими будут соответствующие целевой и ведущий показатели, когда бизнес-цель — поддержание уровня квалификации сотрудников? Это, например, актуально, когда постоянное повышение квалификации — обязательное условие предоставления качественных услуг.

В этом случае целевым показателем будет среднее количество часов обучения на одного сотрудника, а фактическим — процент сотрудников, прошедших обучение.

Как видите, целевые показатели зачастую менее точные, но позволяют оценить текущее выполнение KPI, тогда как фактические представляют более точные данные, но только постфактум.

Использование обоих типов KPI строит систему показателей, которая может как прогнозировать будущее, так и отслеживать достигнутые успехи.

30 сентября в Москве на саммите HR Digital 2019 Эрик ван Вульпен расскажет про место HR-аналитики в digital HR-стратегии. Присоединяйтесь!

Вакансии дня

HeadHunter

• О компании
• Наши вакансии
• Реклама на сайте
• Требования к ПО
• Защита персональных данных
• Безопасный HeadHunter
• Этика и комплаенс
• HeadHunter API
• Партнерам
• Инвесторам
• Условия оказания услуг
• Условия использования сайтов

Новости и статьи

• Рынок труда
• Жизнь в компании
• ИТ-проекты
• Рейтинг работодателей России

Сервисы для соискателей

• Готовое резюме
• Все сервисы
• Профориентация
• Продвижение резюме
• Хочу у вас работать
• Производственный календарь
• Экспертная рекомендация

Молодым специалистам

• Карьера для молодых специалистов
• Школа программистов

• Поиск сотрудников
• Помощь
• Пользовательское соглашение

• Каталог компаний
• Работа по профессиям
• Работа рядом с метро

• Уведомления в мессенджер

Сегодня на сайте 1490277 вакансий , 64667225 резюме , 2040009 компаний и за неделю 4047818 приглашений

Источник: hh.ru

Блог

Что такое KPI, для чего нужен и как рассчитать показатели эффективности

Анализировать работу всех сотрудников — задача не из легких, особенно если компания не маленькая. Справиться с ней помогает правильно разработанная система KPI. Рассказываем, что это за система, как внедряется и рассчитывается.

Что такое KPI

KPI (КПИ) — аббревиатура от Key Performance Indicator, дословно переводится как «ключевой индикатор производительности». Это величина, по которой можно понять, насколько продуктивно работают отдельные сотрудники и вся компания. Также под KPI понимают систему оценки, основанную на этом показателе.

КПИ — эталон, к которому должна стремиться любая организация. Его расчет можно выполнять для конкретных работников или целых отделов.

На практике KPI нередко показывает процент выполнения принятого в компании плана. Например, у водителей — это количество заказов, выполненных за определенный срок. Внедрение системы оценки эффективно во всех сферах, где задействованы измеримые показатели: от продуктовых магазинов до IT корпораций.

Для чего нужен

• для объективной оценки эффективности работы компании;
• для планирования объемов продаж или выполняемых работ;
• для стимулирования сотрудников с помощью премий;
• для принятия эффективных управленческих решений.

Простой пример расчета персонального KPI

КПИ для сотрудника вычисляется так: берут фактические показатели, делят на плановые и умножают на 100%.

Допустим, у менеджера Дима зарплата состоит из фиксированной части и премии за перевыполнение плана. За январь Дима принес компании 120 сделок при плановом KPI — 90. Получается, он перевыполнил показатель эффективности на 33% и получит соответствующую надбавку к фиксированной части зарплаты.

Инструкция по разработке и внедрению системы KPI

1. Обозначьте корректные параметры КПИ. Выберите пять-шесть, максимум десять параметров, важных именно для вашей компании.
2. Создайте матрицу KPI. Это таблица, в которую вписаны основные показатели: вес — значимость параметра для вашего бизнеса; базу — минимально допустимый результат; норму — плановый результат, обязательный для каждого работника; цель — значение выше нормы, к которому нужно стремиться; факт — фактический результат работы; индекс — процентное отношение факта к норме.

1. Сформируйте систему мотивации. Бессмысленно внедрять что-то новое, если нужно это одному руководству. Персонал должен быть заинтересован во внедрении системы КПИ не меньше. Придумайте, как можно мотивировать работников: например, с помощью премий за перевыполнение плана.
2. Информируйте сотрудников. Нужно объяснить работникам, почему и как вы решили измерять KPI, в чем их личная выгода от внедрения системы.
3. Внедряйте систему. Проще всего запустить автоматизированную программу, которая будет собирать данные о результатах выполнения KPI в вашей компании и формировать статистические отчеты.
4. Контролируйте ключевые показатели. Собственно, ради этого всё и делается. Ценность любой аналитики — в возможности контроля. Регулярно анализируйте сведения по КПИ и делайте выводы на их основе: поощряйте сотрудников, корректируйте стратегию, принимайте оперативные решения для предотвращения негативных событий.

Возможные ошибки

Напоследок расскажем о типичных ошибках, которые допускают при внедрении КПИ — не совершайте их, чтобы всё работало как часы:

• Шаблонный подход. У каждого бизнеса своя специфика. Брать и внедрять готовые чужие наработки нельзя. Разработайте свои методы оценки показателей эффективности, отталкиваясь от вашей ниши и рабочих процессов.
• Непонимание целей. Каждый сотрудник должен понимать, как его персональные KPI связаны с показателями отдела и бизнеса в целом.
• Нереальные эталонные значения. Недостижимые цели демотивируют. Для эффективности системы нужно оценить реальные возможности команды и ставить посильные задачи.
• Коллектив не в курсе происходящего. Иногда руководители просто ставят коллектив перед фактом, никак до этого не обсуждая с работниками внедрение КПИ. Последствия такого поведения могут быть плачевными вплоть до массового оттока кадров.

Источник: workswell.pro