Финансовая структура — это иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО) предприятия. Финансовая структура основана на административной, но не сводится к ней.
Структурные подразделения в административной структуре отвечают за исполнение и результаты соответствующих внутренних бизнес-процессов, а ЦФО в финансовой структуре отвечают за определённый финансовый результат, влияющий на общие финансовые результаты деятельности компании. В частности, некоторое структурное подразделение и ЦФО могут совпадать.
Иногда, одно структурное подразделение может включать в себя несколько ЦФО, или наоборот, несколько структурных подразделений могут быть объединены в один ЦФО. Поэтому административная и финансовая структуры — это не одно и тоже. Вместе с тем, нельзя сказать, что это «две большие разницы», так как между ними существуют очень сильные взаимосвязи. И изменения, скажем, в административной структуре могут повлечь изменения в финансовой, и наоборот, после построения финансовой структуры могут произойти изменения в административной.
Виды центров финансовой ответственности
Итак, что же такое ЦФО? Центр финансовой ответственности — это объект финансовой структуры, отвечающий за определённый финансовый результат, который влияет на общие финансовые результаты деятельности всего предприятия. В этом определении ключевое слово: «отвечающий».
Руководитель ЦФО должен отвечать за свой финансовый результат, а значит, он должен иметь возможность влиять на него, а не просто вести учёт финансовых показателей. Ответственность всегда связана с полномочиями. Если есть ответственность, значит, должны быть и полномочия влиять на то, за что ты отвечаешь. Как известно, «нельзя нести чемодан без ручки».
Это неудобно и неэффективно. Например, если у отдела закупок нет полномочий влиять на выбор поставщиков, планы закупок и закупочные цены (допустим, все в приказном порядке спускается сверху), то отдел закупок мы не можем назвать центром финансовой ответственности. Это будет всего-навсего центр финансового учёта (ЦФУ). Ведь учёт-то никто не отменял. Его надо вести всегда.
Даже, если нет полномочий влиять на результаты, которые надо учитывать.
А что такое финансовые результаты? Какими они могут быть? По-крупному, их всего четыре. Это доходы, расходы, прибыль и отдача на инвестиции. Больше нет. Поэтому и ЦФО можно разделить на четыре основных вида:
Центр доходов — это центр финансовой ответственности, влияющий только на доходы от своей деятельности. Это ЦФО, имеющий право что-либо продавать и полномочия использовать это право по своему усмотрению, чтобы влиять на выручку от продажи того, что он имеет право продавать. Чаще всего, это отделы активных продаж в составе предприятия.
Конечно, затраты есть всегда. Даже у центра доходов. Каждый наш шаг связан с какими-то затратами. Но в центре доходов затраты либо несущественны и, как говорят физики, ими можно пренебречь, либо руководители таких ЦФО на них повлиять не в силах. Ну нет у них таких полномочий и все.
Скажем, тому же отделу продаж спускается сверху небольшой бюджет и жёстко контролируется его исполнение. Какие ж тут затраты? Остаётся влиять только на доходы.
Центр затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий только на затраты, возникающие в результате его деятельности. Это зеркальная ситуация. У центра затрат доходов нет и в принципе быть не может либо они от него не зависят. Такое тоже бывает. А вот величина затрат, которые есть всегда, находится в его полной власти.
И центр затрат имеет право распоряжаться своими затратами по своему усмотрению, чтобы их, разумеется, сократить до предела, но при условии решения тех задач, для которых эти затраты и предназначены. Например, служба персонала ничего не продаёт, но отвечает за свои затраты, прописанные в бюджете на персонал (на обучение сотрудников, оценку персонала, привлечение внешних консультантов, услуги кадровых агентств и др.).
Но, главное, служба персонала имеет полномочия эти затраты сокращать или увеличивать в рамках бюджета, чтобы решать поставленные задачи наиболее эффективно и результативно. И именно за это отвечает. И поэтому служба персонала — центр затрат. Казалось бы, все понятно. Но здесь есть некоторые нюансы.
В зависимости от специфики деятельности выделяют несколько типов центров затрат.
Центр нормативных затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий на соблюдение нормативов затрат, но не на общие затраты, связанные с его деятельностью. Например, если увеличивается объем продаж, то естественно будут увеличиваться и объёмы производства продукции, и объёмы закупок сырья и материалов. Но тогда и затраты, связанные с производством и закупками, тоже поползут вверх. Но производственные и закупочные подразделения за это отвечать не могут, так как это не от них зависит. А отвечать они могут (и должны) за нормативные затраты, рассчитанные на единицу выпускаемой или закупаемой продукции.
Центр управленческих затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий на общий уровень расходов, запланированных в бюджете (не будем пока делать различий между понятиями затраты и расходы, хотя, строго говоря, это не совсем одно и то же). Например, это могут быть опять же служба персонала или отдел маркетинга и рекламы. У них есть свой бюджет расходов, и они отвечают за его соблюдение и желательно экономию.
Центр инвестиционных затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий на уровень инвестиционных расходов, связанных с приобретением или совершенствованием активов предприятия. Это значит, что эти затраты не учитываются при расчёте прибыли, а финансирование осуществляется из прибыли за счёт инвестиционного бюджета. Например, подразделение, которое занимается разработкой и изготовлением новых видов продукции — это центр инвестиционных затрат (не путать с центром с центром инвестиций!). Например, на предприятии это может быть конструкторский отдел, где происходит полный цикл работ по созданию новых продуктов — от эскиза до изготовления опытных образцов. Ведь опытные образцы новой продукции — это новые активы, которые затем «идут» в серийное производство и зарабатывают для компании деньги.
Центр прибыли — центр финансовой ответственности, влияющий как на доходы, так и на расходы, связанные с его деятельностью. Но мы знаем, что, если из доходов вычесть расходы, то получаем какую-то прибыль.
Получается, что центр прибыли может влиять на прибыль как «сверху» (через доходы), так и «снизу» (через расходы) и, стало быть, должен отвечать за всю прибыль, которая от него зависит. Например, предприятие в целом или бизнес-единица в составе корпорации — это центры прибыли, так как они отвечают за размер чистой прибыли от своей деятельности. Вроде все понятно.
Но здесь вновь возникают нюансы. Ведь не все же могут отвечать за чистую прибыль. Есть и другие виды прибыли: операционная, валовая, маржинальная… Поэтому в теории и на практике часто выделяют дополнительный вид ЦФО — центр маржинального дохода. Это центр финансовой ответственности, влияющий на свои доходы и на свои прямые затраты, связанные только с его деятельностью.
Поэтому мы получаем не чистую прибыль, а что-то другое: маржинальную, валовую, контролируемый вклад в прибыль. Например, если департамент маркетинга и продаж включает в себя отделы продаж (центр доходов), закупок (центр затрат) и маркетинга (центр затрат), то его можно было бы назвать центром маржинального дохода, так как он отвечает лишь за свой контролируемый вклад в прибыль (выручка минус затраты на закупку и маркетинг). Но мы не будем этого делать, а будем называть все ЦФО такого рода центрами прибыли, имея в виду, что прибыль у них будет у каждого своя, и считаться она будет по-разному.
Центр инвестиций — центр финансовой ответственности, влияющий не только на прибыль, но и на отдачу от инвестиций в свою деятельность. А раз так, то руководители центра инвестиций имеют право эти самые инвестиции делать и принимать решения о том, как это сделать получше, чтобы и отдача от них была побольше. Понятно, что центром инвестиций является компания в целом, если ей эти инвестиции никто сверху не навязывает и не запрещает. Либо центром инвестиций в рамках своего инвестиционного бюджета может быть бизнес-единица в составе корпорации, если управляющая компания ей это разрешает делать. Тогда руководители центра инвестиций, кроме прибыли, отвечают ещё и за показатели эффективности инвестиций, например, коэффициент рентабельности инвестиций, коэффициент эффективности инвестиций, период окупаемости инвестиций, экономическая добавленная стоимость и другие.
Все ЦФО при разработке финансовой структуры объединяются в иерархию, так как они могут включать в себя более мелкие ЦФО или входить в состав более крупных. При этом важно «вкладывать» все ЦФО друг в друга правильно, т.е. не нарушая простых правил, исходящих из обычной логики и здравого смысла. А здравый смысл подсказывает, что центр инвестиций может включать в себя все, что угодно: и другие центры инвестиций, и центры прибыли, и затрат, и доходов. Центр прибыли может включать в себя все, кроме центров инвестиций, а центры доходов и затрат — только центры доходов и затрат соответственно. Это можно наглядно показать на картинке.
Прекрасно. С видами ЦФО разобрались. Но как их определить? Это задачка посложнее. Рассмотрим основные принципы.
Принципы формирования ЦФО
Существует несколько принципов формирования ЦФО: по видам деятельности/бизнесам, по процессам/функциям, по группам продуктов/услуг, по группам покупателей, по каналам сбыта, по регионам.
- Формирование ЦФО по видам деятельности:
Если предприятие ведёт деятельность в нескольких бизнес-направлениях, то каждая бизнес-единица («дивизион») в административной структуре рассматривается как ЦФО, имеющий статус центра прибыли или даже центра инвестиций. Это и понятно.
Ведь каждый бизнес имеет своих клиентов, поставщиков, конкурентов, свои продукты или услуги, свою структуру доходов и расходов и значительные полномочия по управлению собственными ресурсами. Следовательно, это ЦФО, отвечающий, как минимум, за валовую прибыль по своему направлению деятельности. Как максимум, он может быть наделён полномочиями по принятию инвестиционных решений. И тогда он поневоле становится центром инвестиций.
Например, предположим, что в нашей компании Best Corporation торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения со временем «отпочковались» от материнской компании и оформились как самостоятельные бизнесы, сотрудничающие между собой, но ведущие свою игру на свободном рынке. А почему бы и нет? Тогда мы получаем множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж. Если при этом все обеспечивающие процессы (финансы, персонал и др.) со своими накладными расходами остались на уровне управляющей компании, то каждая бизнес-единица будет центром прибыли, т.е. отвечать за валовую прибыль от своей деятельности (выручка минус все прямые затраты).
- Формирование ЦФО по процессам:
В пределах каждого вида деятельности или бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними «закреплены». Как это понять? Очень просто. Ведь, фактически, ответственность за исполнение тех или иных процессов несут структурные подразделения в административной структуре. Например, отдел маркетинга, отдел логистики, служба персонала и т.д.
Стало быть, по этому принципу каждое подразделение может получить статус того или иного ЦФО. Например, отдел продаж становится ЦФО «Продажи», производственный департамент — ЦФО «Производство» и т.д. А может и не получить, если у него нет полномочий или возможностей влиять на свои финансовые результаты. Таким подразделениям приходиться довольствоваться почётным званием ЦФУ.
Чаще всего, ЦФО и ЦФУ именно так и определяют, т.е. финансовую структуру как бы накладывают на административную и берут с неё «слепок» и затем просто меняют этикетку. Но это ошибка. Ведь существуют и другие измерения для выделения ЦФО, и финансовая структура может оказаться сложнее, чем административная.
- Формирование ЦФО по продуктам:
В рамках бизнес-модели предприятия могут существовать несколько продуктовых направлений. Тогда каждое из них может рассматриваться как центр дохода или центр маржинальной прибыли. Допустим, в нашем примере мы выделяем такие продукты, как «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Замечательно.
Тогда каждое из них можно было бы назвать центром дохода или прибыли и вести для них учёт выручки или маржинальной прибыли (выручка от продажи данного продукта минус прямые переменные затраты на его закупку или производство). Управленческий учёт усложняется. Ничего не поделаешь… Но тогда и в административной структуре должны быть лица, отвечающие за выручку или маржинальную прибыль от этих продуктов. Иначе это будет уже не ЦФО, а всего лишь ЦФУ.
- Формирование ЦФО по клиентам:
Если вновь обратиться к бизнес-модели предприятия, то можно увидеть, что его деятельность чаще всего направлена на обслуживание нескольких групп клиентов. Тогда по каждой из них можно сформировать соответствующий ЦФО. И они в финансовой структуре также будут рассматриваться как центры доходов или центры маржинальной прибыли.
Например, мы знаем, что у нашего предприятия Best Corporation три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Прекрасно. Тогда формируем по каждой из них свой ЦФО при условии, что потом будет с кого спросить за доходы или маржу от этих групп клиентов. Например, в отделах оптовых продаж за строительными компаниями и бюджетными организациями могут быть закреплены свои менеджеры по сбыту, а за физических лиц отвечает специальное подразделение — Розничный отдел, т.е. свой небольшой магазинчик на территории предприятия.
- Формирование ЦФО по каналам сбыта:
ЦФО могут быть образованы и в соответствии с каналами сбыта, если в административной структуре имеются подразделения или должности, отвечающие за работу с этими самыми каналами сбыта. Тогда в финансовой структуре они также будут рассматриваться как центры доходов или центры маржинальной прибыли. Например, у нашей любимой Best Corporation в соответствии с её бизнес-моделью имеется пять каналов сбыта: прямые оптовые продажи в офисе, прямые оптовые продажи на выставке, тендерные торги, розничные сети, розничные продажи в офисе. За все процессы, связанные с оптовыми продажами (первые четыре канала) отвечают структурные подразделения Отдел городских продаж и Отдел региональных продаж, а за розничные продажи из офиса — Розничный отдел. Следовательно, эти подразделения можно рассматривать как ЦФО, отвечающие за свои каналы сбыта.
- Формирование ЦФО по регионам:
Очевидно, что ЦФО могут формироваться и по регионам, где компания осуществляет свою деятельность. Скажем, если у компании есть несколько филиалов в других городах или странах, то каждый их них будет центром прибыли. Если филиалов или представительств нет, то в административной структуре могут быть специальные подразделения, отвечающие за свои регионы.
Например, Отдел городских продаж и Отдел региональных продаж. Тогда каждый из них будет центром доходов. Более того, внутри этих подразделений могут быть свои ЦФО, отвечающие за продажи в разных районах города или областях.
В общем, мы видим, что вариантов формирования ЦФО по всем перечисленным признакам может быть много. Причём, эти признаки не исключают друг друга, а могут использоваться в разных сочетаниях. Например, продукты-клиенты, продукты-регионы, продукты-каналы сбыта, клиенты-регионы и другие.
В итоге как бы на их пересечении могут возникать менее крупные ЦФО, входящие в состав более крупных. В этих случаях говорят о т.н. матричных финансовых структурах.
Такое тоже возможно. Это полезно, так как мы получаем возможность отслеживать финансовые показатели по разным «проекциям» бизнес-модели и определять «слабые звенья» или, наоборот драйверы финансового успеха предприятия. Однако плодить мелкие ЦФО и детализировать без надобности финансовую структуру также не стоит, так как это приведёт к резкому усложнению управленческого учёта, что может оказаться непосильной задачей для предприятия.
Источник: vsetreningi.ru
Каким должен быть современный CFO?
Быть отличным финансовым директором — это нечто гораздо большее, чем просто смотреть на цифры. Можно считать бухучет технической дисциплиной, но современный финансовый отдел не может развиваться только лишь на базе технических навыков. Любой, кто искал кандидата на эту должность, скажет: лучшие финансовые директора не просто «получают» цифры и данные, они также должны быть хорошими лидерами и уметь стратегически мыслить.
По результатам опросов нескольких консультантов, успешный CFO должен, в первую очередь, обладать тремя качествами:
КЕМ CFO НЕ ЯВЛЯЕТСЯ
КЕМ CFO ДОЛЖЕН БЫТЬ
Стратег
Финансовый отдел играет в организации большую партнерскую роль, и руководители все чаще обращаются к своим финансовым лидерам, чтобы те помогли им в продвижении расширенных бизнес-стратегий. Недостаточно просто регулярно сообщать о показателях эффективности и производительности. Финансовым директорам необходимо принимать решения и формировать свои планы действий, руководствуясь амбициями компании.
Более того, располагая всеми ключевыми показателями компании, зная задачи и результаты каждого отдела, финансовые директора должны играть активную роль в совершенствовании и согласовании бизнес-стратегий.
Бизнес-лидер
Как только финансовый директор выходит «из тени» финансового отдела и становится правой рукой генерального директора, он превращается в настоящего лидера бизнеса, а не только руководит своими сотрудниками. Финансовый директор должен обладать мудростью Соломона, в основе которой многолетний опыт, тонким чутьем и деловой хваткой, глубоким пониманием цифр, лежащих в основе важных решений.
Поскольку финансовый отдел в целом уходит от традиционного учета, финансовым директорам также необходимо подавать в этом пример, расширяя компетенции и навыки своей команды. Универсальность является отличительной чертой современного финансового специалиста, и CFO должны найти способы привлечения и найма кадров, которые помогут укрепить позиции и усилить роль финансового отдела в бизнесе.
Советник
Возможно, самым значительным изменением в роли финансового директора в поддержке бизнеса сегодня является то, что советы CFO не только ценны, но просто необходимы.
В настоящее время бизнес сталкивается с жесткой конкуренцией и быстрым изменением ожиданий клиентов, приходится работать в ситуации глобального дефицита талантливых специалистов и в нестабильных финансовых условиях. Мудрость и опыт финансовых лидеров делают их незаменимыми во время совещаний, особенно сейчас, когда компании стремятся преодолеть один из самых неопределенных экономических периодов за последние десятилетия.
В рамках этого финансовые директора также должны уметь подавать свои идеи. Одно дело — разработать надежный и продуманный план, помогающий бизнесу решать свои задачи, но если финансовые директора не смогут сформулировать свои идеи в доступной для нефинансовых экспертов форме, то эти планы никогда не станут реальностью.
О компетенциях и навыках
Для любого финансового директора крайне важны фундаментальная подготовка и глубокое знание принципов финансирования. Опытный специалист по финансам имеет в своем активе солидный набор накопленных за годы решений, идеально подходящих для решения сложных финансовых задач.
Однако многие из этих компетенций не отличают финансовых директоров от их коллег с аналогичным опытом. Это навыки бизнес-консалтинга, такие как стратегическое мышление, командный менеджмент и внутрикорпоративная координация, которые характеризуют лучших финансовых лидеров и помогают им превратить финансовый отдел в стратегическую основу бизнеса.
Таким образом, из приведенных выше Самуэлем Дергелем аспектов мы видим, что роль CFO и характер его участия в бизнесе меняется. Да и сам финансовый руководитель должен меняться, успевать за новыми цифровыми трендами, помогать бизнесу им соответствовать, идти по пути цифровой трансформации.
Сегодня облачные решения и сервисы могут стать тем инструментом, который поможет CFO в оптимизации бизнеса. Недавнее исследование, проведенное по заказу Oracle в России, показало, что так считают 52% финансовых директоров крупных компаний. При этом 100% опрошенных CFO осведомлены о феномене облачных сервисов, 75% видят в них возможность сокращения затрат на ИТ и половина – минимизации капитальных расходов.
Источник: logistics.ru
Как функциональные лидеры становятся CEO?
Ограниченный опыт работы не обязательно является препятствием на пути к высшей должности. Что должны сделать CFO и другие перспективные руководители, чтобы перейти на следующий уровень?
Функциональная руководящая роль — не самый прямой путь к тому, чтобы стать генеральным директором. Согласно исследованиям McKinsey, проведенным в течении последнего года, это удаётся менее 15% функциональных руководителей, таких как Главный финансовый директор (CFO), Главный директор по маркетингу (CMO), Главный директор по стратегии, Технический директор или Главный юрисконсульт. Все остальные, кому это удалось, были операционными лидерами — руководителями других компаний, руководителями крупных операционных подразделений или главными операционными сотрудниками.
Позиция функционального генерального директора является самой сильной, когда его или ей опыт является основой для критических бизнес-задач компании. Организации, находящиеся в центре крупных цифровых преобразований, могут выиграть от технического директора на первом месте. А выдвижение на первое место CMO может стать удачным решением для компании, пересматривающей свой портфель брендов.
Аналогичным образом, компании, осуществляющие план роста, основанный на слияниях и поглощениях или крупном снижении затрат, часто обращаются к финансовым директорам. Согласно исследованиям наших коллег, более 70% бывших финансовых директоров, назначенных на пост генерального директора в компаниях FTSE 250, были выбраны ради программ по сокращению затрат или инициатив по слияниям и поглощениям.
Вне зависимости от опыта, которым они обладают, у функциональных руководителей есть общая проблема, основанная на относительном отсутствии у них опыта эксплуатации. Чтобы понять как сложности, так и возможности для функциональных руководителей, мы внимательно изучили бывших финансовых директоров в нашей выборке данных из 599 руководителей.
Финансовые директора представляли две трети функциональных руководителей, поэтому они обеспечили наиболее надежную базу фактов для анализа. По нашему опыту, проблемы, с которыми сталкиваются финансовые директора, ставшие CEO, являются символом того, с чем сталкиваются другие функциональные руководители.
Расширение базы руководства
Отсутствие общего управленческого опыта является вызовом для всех функциональных руководителей. Многие финансовые директора, ставшие CEO, из выборки, рассмотренной нашими коллегами, составляют полные три четверти из тех, кто был назначен генеральным директором в компаниях FTSE 250.
Они компенсировали недостаток опыта, проведя некоторое время вне финансовой функции. Иногда нефинансовый опыт возникает из линейных ролей. В других случаях финансовые директора совершенствуют свои навыки, приобретая дополнительные функциональные роли в стратегических советах или вступая в советы директоров других компаний. Более широкий опыт, подобный этому, можно получить состоя в советах, выбирающих руководителей.
Занимаясь подобными задачами они могут обрести инстинкты принятия решений, которые невозможно решить с помощью чисел. Поскольку именно к числам обычно прибегают финансовые директора, когда сталкиваются с проблемами.
Более 90% финансовых директоров, получивших статус CEO, получили продвижение внутри организации, а не наняты извне. Глубокое знание личностей и корпоративной культуры может помочь новому руководителю мотивировать сотрудников, поскольку он или она формулирует видение компании.
Инсайдерский статус также часто требует перезагрузки отношений с бывшими коллегами из управленческой команды, некоторые из которых также могут быть кандидатами на пост генерального директора. Около трех четвертей бывших финансовых директоров в нашем исследовании в течение двух лет вступили в должность с перестановкой своих управленческих команд.
Финансовые директора опираются на свои сильные стороны
У финансовых директоров есть некоторые естественные преимущества, которые могут способствовать эффективному переходу в роль CEO. Бывшие CFO часто лучше разрабатывают подробные стратегии, имеют более глубокое понимание факторов деловой ценности и могут сообщить об этом инвесторам.
Большой опыт в области бюджетирования и прогнозирования позволяет проводить объективный анализ, который, как правило, CFO берут на себя в начале своей новой роли. Например, бывшие CFO почти в два раза чаще, чем средний генеральный директор, проводили пересмотр стратегии в первые два года своей работы (Иллюстрация).
Роль финансового директора предоставляет опыт и развивает навыки в распределении капитала для поддержки стратегии организации. Это ключ к успеху, как показали исследования наших коллег. Эффективное перераспределение ресурсов требует от руководителей и их управленческих команд детального рассмотрения привлекательности различных бизнес-направлений и клиентов.
Они также должны быть адаптированы к предубеждениям, которые могут искажать решения о распределении. Они, как правило хорошо понимают, как избегать таких мер, как принятие общего набора показателей для оценки возможностей финансирования или перехода к ежегодным пороговым значениям перераспределения. Опыт финансовых директоров, ведущих процессы планирования, делает их особенно подходящими для решения этих задач.
Более медленный рост, растущее ценовое давление и проблемы бизнес-модели у цифровых компаний, погруженных в аналитику, сделали сильный финансовый опыт большим плюсом для любого руководителя, осуществляющего переход к должности CEO.
Возможности, которые когда-то считались прерогативой финансовой функции, такие как роли, которые играют финансы и аналитика в определении стратегии, в настоящее время являются приоритетами для всех старших руководителей. Функциональные руководители, которые стремятся к председательствующему президенту, должны искать возможности показать аналитическое лидерство, развернуть свой собственный опыт и расширить свои лидерские позиции.
Источник: fin-accounting.ru