Что такое бюджетирование на предприятии

Каждое предприятие разрабатывает собственную модель бюджетирования. Однако теория доказывает, а практика эффективного функционирования российских предприятий свидетельствует, что система бюджетирования должна включать в себя следующие элементы:

• — состав и структуру бюджетов;
• — методы расчета бюджетных показателей;
• — процесс согласования и утверждения бюджетов;
• — процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений;
• — организационное обеспечение процесса бюджетирования.

При этом необходимо помнить, что успешное внедрение и эффективное использование бюджетирования в деятельности предприятий, даже в случае наличия и функционирования всех ее составных элементов, возможно только в том случае, когда оно соответствует научным требованиям к разработке бюджетов [8, с.192].

Эффективное бюджетное управление позволяют обеспечить следующие принципы, представленные на рисунке 1.2.

Практики зрелой компании :: Бюджетирование

Рис. 1.2 Принципы бюджетирования

Рассмотривая отмеченные принципы подробнее, необходимо отметить:

• — целевую направленность бюджетирования. Цели верхнего уровня управления предприятием — исходный пункт всего процесса планирования и контроля, а также его результат. Объясняется это тем, что для четкой работы менеджеров необходимы и четкие ориентиры, например, планируемая величина чистой рентабельности собственного капитала, уровень платежеспособности, ликвидности и финансовой устойчивости деятельности компании, оборачиваемости ее активов. Таким образом, необходимо, чтобы состав и структура формируемых бюджетов вытекала из целей верхнего уровня управления предприятием и, наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей сводилась к ним. Целевые показатели могут задаваться как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что зачастую выглядит предпочтительнее. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых бюджетных показателей компании с работой каждого ее структурного подразделения;
• — учет отраслевых особенностей финансово-хозяйственной деятельности. Кругооборот основного и оборотного капитала по отраслям экономики имеет свои особенности и различается количеством и продолжительностью стадий образования конечных финансовых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Чем больше количество этих стадий, чем продолжительнее они во времени, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса. В противном случае бюджетирование не позволит эффективно учитывать, планировать и контролировать финансовые результаты и денежные потоки деятельности компании, а, следовательно, способствовать укреплению ее финансового положения;
• — обеспечение соответствия принципам учетной политики. Каждый хозяйствующий субъект самостоятельно разрабатывает учетную политику с тем, чтобы обеспечить экономическую эффективность своей деятельности по всем направлениям. Если в процессе формирования бюджетов рассчитываемые в них показатели не соответствуют требованиям учетной политики, возникает противоречие данных бухгалтерского и бюджетного учета, которое в последствии может привести к возникновению сомнений в отношении обоснованности и достоверности как бухгалтерской информации, так и информации, получаемой в ходе реализации бюджетов, относительно реализуемости целей деятельности компании. В связи с этим перечень бюджетных показателей и методология их расчета увязываются с методологией бухгалтерского учета, а в ходе планирования соответствующих бюджетных показателей принимается во внимание возможность получения информации для их расчета в системном порядке в бухгалтерском учете;
• — соответствие принципам и методам калькулирования себестоимости продукции. В отечественной бухгалтерской практике учет затрат на производство осуществляется в соответствии с номенклатурой экономических элементов затрат и калькуляционных статей расходов. Состав и структура последних определяется характером производства, применяемой технологией, зависит от номенклатуры вырабатываемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг и влияет на размер конечного финансового результата деятельности компании. Все эти факторы определяют видовой состав, структуру бюджетов хозяйствующего субъекта, а также характер взаимосвязей бюджетных показателей;
• — учет основных направлений распределения и использования прибыли. Направления распределения и использования финансовых результатов определяются целевыми установками хозяйственной деятельности компании, необходимостью инвестирования капитала, осуществления ряда платежей и выплат и т.д. Формирование бюджетов с учетом отмеченных направлений позволит установить контроль использования прибыли и целевого расходования собственных финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта;
• — обеспечение возможности формирования прогнозного баланса. Данный документ характеризует финансовое и имущественное положение хозяйствующего субъекта на определенную дату в будущем в случае реализации целевых установок его деятельности и позволяет свести воедино, оценить достоверность и обоснованность всех бюджетных показателей. Он одновременно является логическим завершением и исходным этапом процедуры формирования сводного бюджета компании. В связи с этим процесс бюджетирования в рамках функционирования отдельно взятого субъекта хозяйствования организуется таким образом, что в ходе его формируются бюджеты, в которых содержится вся необходимая и достаточная информация для составления прогнозного баланса [10, с. 96].

Процесс бюджетирования состоит из ряда логически взаимосвязанных этапов, соблюдение которых даст возможность компании достичь успеха при составлении бюджетов и обеспечит реализацию вышеперечисленных принципов.

Бюджетирование на предприятии | Подготовка бюджетной модели

Первый этап — рыночный анализ внешней среды и прогнозирование возможных изменений в ней; реализация этого этапа направлена на обоснованность и реальность бюджетирования.

Второй этап — оценка возможностей предприятия, в том числе производственных мощностей, трудовых ресурсов, финансовых средств и источников их получения.

Третий этап состоит в разработке ценовой политики предприятия по видам продукции и рынках сбыта.

Четвертый этап — разработка системы норм и нормативов (затрат сырья и материалов, запасов сырья, материалов и готовой продукции). Без создания такой нормативной базы процесс бюджетирования в лучшем случае не даст ожидаемых результатов, а быстрее всего будет дискредитирован. На этом этапе обеспечивается обоснованность и экономичность бюджетирования.

Пятый, центральный этап состоит в разработке системы операционных, финансовых и функциональных бюджетов.

Последний, шестой этап состоит в реализации бюджетов, контроле по их выполнению, анализе отклонений и факторов, которые обусловили их, а также корректировке в случае необходимости [2, с. 344].

Эти этапы являются как бы макетом, моделью процесса бюджетирования и придерживаться в точности каждого из них не следует, при составлении бюджетов нужно учитывать специфику деятельности предприятия, отраслевые особенности, правильно выбрать бюджетный период, а это иногда очень сложно сделать [8, с. 205].

Как было отмечено раньше, бюджет очень объёмное понятие и каждое предприятие трактует его по-своему, выделяя свою классификацию бюджетов.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета — планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет — это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации [3, с. 324].

Гибкий бюджет — это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат.

В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланируемыми показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

Классификацию видов бюджетов предприятияможно представить в таблице 1.1.

Классификация видов бюджетов предприятия

Источник: vuzlit.com

Что такое бюджетирование на предприятии

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа [12, с. 50]:

* планирования и принятия управленческих решений в компании;

* оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

* укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий. Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

Назначение бюджетов и финансовых планов.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования — важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежное выражение [13, с. 150]. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял.

И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей).

Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, “не той системы”, что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно.

Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой. Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу “что, если. ” уже невозможны [10, с.12].

Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде [15, с. 140].

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, а не когда поезд уже ушел, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой “шагают” ее бизнесы.

Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов — сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

Назначение внутрифирменного бюджетирования.

* Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

* Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

* Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

* Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

* Превращение компании в “финансово прозрачную”, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

* Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

* Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

* Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Бюджетирование — основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями [27, с. 29].

До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый “котловой” принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, “прозрачной”, а потому более привлекательной для инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации и его структуры капитала (активов).

Виды бюджетов.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты). Процесс составления сводного (главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфин-плана. Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются:

* план прибылей и убытков;

* прогноз денежных потоков;

* прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов — операционного и финансового. В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:

* закупки и использования материальных запасов;

* трудовых затрат; * общепроизводственных расходов;

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.

Бюджет продаж формируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и «снизу вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга. После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов. Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели:

1. Выручка от реализации продукции.

2. Себестоимость реализуемой продукции.

3. Валовая прибыль (п. 1 — п. 2).

4. Коммерческие расходы.

5. Управленческие расходы.

6. Прибыль (убыток) от продаж (п. 2 — п. 4 — п. 5).

Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования. С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как: * объем продаж и общая прибыль;

* процентное отношение доходов и расходов;

* общий объем инвестиций;

* использование собственных и заемных средств;

* срок окупаемости вложений и др.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении). В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений.

Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и (платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме № 1. Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода.

Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации.

Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей. При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода «нулевого баланса».

Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий. Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический.

Пессимистический вариант должен преследовать ми- нимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям.

1. Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

4. Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим.

Он должен [быть обязательно принят перед началом хозяйственного [года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть :своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета.

Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу :рока действия следующего бюджета. На основании утвержденного руководством организации-бюджета строятся ежемесячные планы доходов и рас-ходов, которые обязательны для исполнения всеми службами.

Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия. Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими.

Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты. Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов (табл. 1).

Приведенные в таблице данные свидетельствуют о том, что производственным предприятием показатели, предусмотренные в главном бюджете, не были достигнуты. По всем показателям, зависящим от объема реализации продукции, имеются отрицательные значения. Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравнивают и анализируют только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношениях.

Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используют гибкий бюджет. В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации.

Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов (табл. 2). Сравнение статического и гибкого бюджетов показывает, что гибкий бюджет предоставляет более объективные данные для анализа показателей предприятия. Так, например, недовыполнение плана по прибыли по статистическому бюджету составляет 300 тыс. руб., а по гибкому бюджету — 60 тыс. руб. Это связано с тем, что статический бюджет не учитывает влияния фактического объема реализации продукции, т.е. он оторван от реальной действительности.

В гибком бюджете для производственных затрат вначале определяют норму в расчете на единицу продукции, а затем на основе этих норм определяется плановый объем производственных затрат в зависимости от уровня фактической реализации. Как видно из приведенных данных, главным бюджетом, составленным на объем реализации 10 000 шт., планировалось 3800 тыс. руб. производственных затрат.

Это означает, что плановые производственные затраты на единицу продукции составляют 380 руб. (3 800 000 : 10 000). Умножая их на фактически достигнутый объем реализации, получим 3040 тыс. руб. (8000 х 380) производственных затрат. Такая корректировка в гибком бюджете осуществляется по всем статьям производственных затрат. Аналогичным образом также корректируется выручка от продаж.

Так, главным бюджетом, рассчитанным на 10 000 тыс. шт. изделий, определен объем выручки от продаж в размере 5000 тыс. руб. Это означает, что предполагаемая цена реализации одного изделия должна составить 500 руб. (5 000 000 : 10 000). В нашем примере фактически реализовано 8000 шт. изделий. Следовательно, выручка от продаж по гибкому бюджету должна составить 4000 тыс. руб. (8000 х 500).

Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления. Так:

* в финансовом менеджменте при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о, структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

* в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

* в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

* в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

Источник: studbooks.net

Как выстроить систему бюджетирования на предприятии?

Чтобы добиться эффективных результатов в бизнесе, нужно ставить цели и задачи, создавать план развития и правильно распределять денежные потоки. Именно для этого нужна система бюджетирования — она позволяет спланировать денежные траты на определённый отчётный период. В статье расскажем о внедрении системы бюджетирования на предприятии и выстраивании процессов финансового планирования и менеджмента.

Что такое бюджетирование

Бюджетирование — это управление бюджетом с целью грамотного распределения ресурсов. Типовой модели бюджетирования не существует: каждое предприятие разрабатывает её в индивидуальном порядке, в соответствии с особенностями деятельности и финансовыми возможностями. Бюджетирование помогает сформировать будущую деятельность компании на основе текущих результатов.

Задачи бюджетирования

• оптимизация затрат на предприятии;
• сплочение всех отделов компании и согласование их деятельности;
• выявление наиболее прибыльных и бесперспективных направлений;
• анализ финансовой деятельности компании;
• прогноз развития.

Функции бюджетирования

Самая главная функция бюджетирования — планирование денежных потоков. Анализируя результаты предыдущего отчётного периода, компания может выявить наиболее выгодные направления для вложения средств и те, на которые ресурсы можно сократить.

Кроме этого, бюджетирование выполняет ещё несколько функций:

• Позволяет проанализировать, насколько грамотно был составлен предыдущий финансовый план, оценить результаты, выявить ошибки и исправить их.
• Помогает проанализировать деятельность менеджеров. Поставленные задачи выполняют менеджеры, поэтому по итогам отчётного периода можно понять, насколько эффективно реализовывалось бюджетирование, а также при необходимости рассмотреть варианты стимулирования сотрудников.
• Мотивирует руководство и работников на следование стратегическим задачам и сформированным ориентирам.
• Координирует отделы компании между собой, так как объединяет все направления работы для достижения одной цели.

Финансовый и операционный бюджеты

Финансовый бюджет — это доходы и расходы компании. Он составляется с целью планирования движения ресурсов для обеспечения платёжеспособности организации на основе бухгалтерского баланса, отчёта о движении средств, прогноза по прибыли.

Операционный бюджет — это доходы и расходы одного направления в рамках компании. В него входят, в том числе, траты на косвенные налоги.

Постановка и внедрение системы бюджетирования

Качественно управлять бюджетом невозможно без автоматизации — для этого используют специальные программы, сокращающие трудозатраты. Это может быть привычная MS Excel или более продвинутые системы, например, 1С:ERP Управление предприятием.

Каким будет алгоритм внедрения бюджетирования, зависит от многих факторов. Типового нет, но можно представить общий порядок действий. Итак, бюджетирование включает следующие этапы:

• Построение финансовой структуры, принципов бюджетирования. Для этого анализируют документы компании, учитывающие расходы и доходы, и особенности взаимодействия подразделений. На основе полученных данных создают модель бюджетирования, которая будет наилучшим образом контролировать денежные потоки.
• Построение бюджетной структуры. Она может включать самые разные направления: бюджеты на производство, закупки, маркетинг, продажи, управленческие и иные расходы.
• Создание учётно-финансовой политики или свода принципов ведения бухгалтерского учёта.
• Оформление регламента планирования с мероприятиями и инструментами бюджетирования. Иными словами — создание нормативной базы по финансовому учёту.
• Создание операционного и финансового бюджетирования.

Чтобы повысить эффективность бюджетирования, внедряют автоматизированные системы, которые помогают сократить ручной труд, рутинную работу, уменьшить количество ошибок. Кроме того, недостаточно просто грамотно построить систему бюджетирования, ещё важно правильно реализовывать поставленные цели и задачи. Нужно мотивировать сотрудников и контролировать их работу.

Для этого удобно использовать искусственный интеллект — интеллектуальную систему управления СберРост ПРО. Система позволяет получить максимально подробную аналитику на основе данных из CRM. Она анализирует действия сотрудников, выявляет отклонения и даёт рекомендации по повышению эффективности.

Источник: www.esphere.ru